Personalmanagement

• 1 Seite: nur Persönliche Daten --> Erreichbarkeit
• 2 Seite Persönliche Kompetenzen --> erworbene Kompetenzen
• 3 Seite Werdegang --> Berufspraxis
• 4 Seite Freizet, nur wenn verträglich mit Funktion

Wichtig, ganz feines grafisches Element, WICHTIG Bewerbungsfoto

• Messung wichtig, o. gibt es einen Spitzensportler, der seine Leistung nicht misst?

Unternehmensperformance 

• Differenzierte Auseinandersetzung mit den Leidtungen (Zielerreichung und Leistungsverhalten) des Mitarbeitenden --> WERTSCHÄTZUNG
• Regelmässig Klarheit schaffen über de Beurteilung der erbraschten Leistungen und künftige Erwartungshaltungen --> TRANSPARENZ UND SICHERHEIT
• Gezielte Weiterwentwicklung des Leistungsvermägens und verhaltens durch die Festlegung von sinnvollen Entwicklungs und Förderungsmassnahmen --> MOTIVATION UND ANERKENNUNG
• Festlegung neuer Zielen und Aufgaben --> RICHTIGER RESSOURCESN UND POTENZIALEINSATZ
• grundlagen für fundierte Führungseintscheidungen schaffen --> LOHNFINDUNG, VERSETZUNG, BEFÖRDERUNG, ENTLASSUNG

1. tief qualifieziert (entwicklungsplan o. entlassen)
2. sauberer guter Job --> Fundament der Unternehmung
3. spitzenreiter

• niemals nur von einer einzigen Person Beurteilen
• Kollegen: in der regel 3 Kollegen
• Kunden: oft Zufallsgenerator
• Interner Kunde = externer Kunde

• beurteiler als Massstab: der Beurteilter schliesst von sich auf andere d.h die eigene Leistung und das eigene Verhalten wird zur Norm und die Mitarbeiter an diesem gemessen.
• Sympatie/Antipathie: Die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorogesetzten wirkt sich auf die Beziehung aus.
• Kontakteffekt: Mitarbeiter,  zu denen man häufiger Kontakt hat, beurteilt man oft besser als andere
• Egoismus/ Mikropolitik: Jemanden bewusst besser/schlechter beurteilen, Gefälligkeit, Vorziehen von Mittelmässigen um keine Konkurrenz zu haben

• Halo-Effekt: Auffällige Verhaltensweisen oder Eigenschaften überstrahlen die Wirkung anderer, die weniger deutlich wahrgenommen werden
• Regeny-Effekt: Beurteilung auifgrund eines kürzlichen Ereignisses
• Statusfehler: Mitarbeiter höherer Ebenen werden tendenziell besser beurteilt
• Lorbeereffekt: fixieren auf in der Vergangenheit erreichte Lorbeeren
• Vorurteile: z.b ältere MA lassen in ihrer Leistung nach
• Voreilige Schlussforderungen: Z.b der Beurteiler trifft eine Mitarbeiterin 2-3 Mal beim Kaffeetrinken an und denkt sich gleich- dieser MA ist faul
• Kotrasteffekt: Unter schlechten MA ist der mittelmässige gut

• Tendenz zur Mitte: Gute Leistungen werden ab und schlechte aufgewertet um für alle eine mittlere Beurteilung zu erreichen
• Tendenz zur Milde: Vorgesetzter sträub sich, etwas Negatives über seine Mitarbeiter auszusagen, angst vor Konflikten
• Tendenz zur Härte: Der Vorgesetzte stuft gute Leistung als normal ein und das allgemeine Niveau der Beurteilungsergebnisse wird nach unten gedrückt
• Beurteilungen aus zweiter Hand: man verlässt sich auf die Aussagen von Dritten
• Macht des letzten Eindrucks: der letzte Eindruck im Beurteilungszeitraum überlagert die gesamte Eindrücke während der Beurteilungszeit

• Zeitdruck
• Eigenen Stimmungslage (Stress, Ärger)
• Jemanden einen Gefallen tun wollen
• Reihenfolge von Beurteilungsgesprächen
• schlechte Vorbereitung

• sich die eigenen, spezifischen Fehlerquellen bewusst machen
• Beobachtung und Beurteilung vorerst trennen
• Beobachtung und Fakten notieren (Journal fühern über das ganze Jahr)
• systematisch, strukturiert vorgehen
• die eigenen Beurteilungen, falls möglich, mit Andern besprechen (second option)
• Vergleichende Beurteilung (Benchmakt) innderhalb gleicher Funktionen
• Laufende Schulung der Führungskräfte und Mitarbeitenden

• Vereinbaren Sie mit dem MA in ca 1 bis 2 Wochen im Voraus den Gesprächstermin. Geben Sie dabei das Beurteilungsformular ab und bitte Sie um entsprechende Vorbereitung durch eine Eigenbeurteilung
• Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Beurteilung und überlegen Sie sich folgende, mögliche Fragen: Wann und Wo hat er gute/ischlechte Leistungen erbracht und warum? Können Sie Ihre Beurteilungen stichhaltig begründen? Gab es besondere schwierige Rahmenbedingungen für den MA?
• 3 Klassische B = Beobachten, beschreiben, beurteilen
• Das Jährliche Beurteilungsgespräch ist kein Blitzlichtaufnahme  
   

• Beginnen sie mit der Anhörung der Selbstbeurteilung (Eigenbild) und eröffnen Sie anschliessend Ihre Einschätzung (Fremdbild). Da Interessante dabei ist die Differenz zwischen Eigen und Fremdbild
• Diskutieren Sie im Sinne von Feedback über Ursachen und Folgen der Unterschiede in Leistung und Verhalten 
• Legen Sie aufgrund des Gespräches die definitive Beurteilung fest
• Schauen Sie in die Zukunft und definieren sie die Ziele und ERwartungen für die nächste Beuteilungsperiode und legen Sie die nötigen Entwicklungs und Fördermassenahme fest

• Unterstützen Sie Ihre Aussgen und Beurteilungen durch möglichst konkrete Beispiele. Sinnvoll erweist sich das Notieren von wichtigen Beobachtungen, welche im Verlaufe des Beurteilungszeitraumes gemacht werden
• Beurteilen Sie konkrete Leistungen und Verhaltensweisen und nicht Eigenschaften
• Bauen Sie primär auf Stärken auf und versuchen Sie nicht, schwächen zu verbessern. suchen sie statt dessen Einsatzmöglichkeiten, wo Schwächer oder weniger zum Tragen kommen
• Setzen Sie die Leistung zu Eichung Ihres Beuteilumgsmassstabes auch in Relation zu vergleichbaren Fuktionen

• Es gibt kein "absolut objektives" beureilen, jedoch kommt man der Wahrheit durch einen offenen Dialog am nächsten
• sprechen sie Anerkennung für positive Leistung und Stärken aus.
• Nehmen Sie sich genügend Zeit für die Gesprächsführung (Richtwert 1 Stunde und mehr)
• Schaffen Sie ein konstuktives Gesprächsklima durfch Wohlwollen im Umgangston, aber klarheit und Deutlichkeit in den Aussagen

• Transparenz in der Leistungserwartungen
• sichern der Leistungserfüllung
• Zeigt entwicklungsbedarf auf
• Grundlage für Festsetzungs Leistungsabhängige Verfügungsbestandteile
• Grundlage für persolenne Entscheidungen
• Kompetenzentwicklung
• Basis für Aufgabenplanung und Organisationsgestaltung
• Evaluation von Personaleinstellungen und Entwicklungsmassnahmen

• Input Ansatz --->Kompetenzen & Potenziale
• Prozessansatz = Leistungsanstrengung Arbeits und Kooperationsverhalten
• Outputansatz= Leistungsergebnisse

• Finanzieller Erfolgsbeitrag
• Leistungsmenge
• Leistungsqualität
• Fehlerquote 

• Flexibilität
• Kollegialität
• Zuverlässigkeit
• Loyalität

• Mehrfachqualifikation
• Methodenkompetenz
• Führungs und Sozialkompetenz

• Ergonomische Beeinträchtigungen--> Manel an Ausstatung am Arbeitsplatz
• Qualifikationsdefizite --> wenn MA nicht in der Lage ist die neuen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erwerben
• Motivationalale Störungen --> 
• Soziale Konflikte