Personalführung
T - wie Test.
T - wie Test.
Formen von Arbeitszufriedenheit
Es gibt "hier" zwei Arten von Arbeitszufriedenheit, erläutern Sie diese!
Zufriedenheit tritt ein, wenn durch motiviertes Handeln Bedürfnisse befriedigt und Ziele erreicht werden.
1. Stabilisierende Arbeitszufriedenheit
- Progressive Arbeitszufriedenheit:
- Befriedigung und Erhöhung des Anspruchsniveaus
- Stabilisierte Arbeitszufriedenheit:
- Befriedigung ohne Erhöhung des Anspruchsniveaus
2. Diffuse Arbeitsunzufriedenheit
- Resignative Arbeitszufriedenheit:
- Nicht-Befriedigung senkt das Anspruchsniveau und ermöglicht Zufriedenheit „im Nachhinein“
- Pseudo-Arbeitszufriedenheit:
- Befriedigung wird aus verzerrter bzw. verdrängter Realitätswahrnehmung abgeleitet
- Fixierte Arbeitsunzufriedenheit:
- Bedürfnisse bleiben ohne Erwartung der selbstgeschaffenen Besserung unbefriedigt
- Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit:
- Bedürfnisse sind unbefriedigt, es besteht aber Vorstellung und Konzept der selbstinduzierten Abhilfe
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Erläutern Sie die 1. These!
Je geringer die Zufriedenheit des Individuums, desto größer die Suche nach alternativen Verhaltensmöglichkeiten.
Je größer das Suchausmaß, desto höher der erwartete Wert der Belohnung.
Je höher der erwartete Wert der Belohnung, desto größer die Zufriedenheit.
Je höher das individuelle Anspruchsniveau, desto geringer die Zufriedenheit.
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Erläutern Sie die 2. These!
Alltagslogik – Zufriedenheit führt zu Leistung (Z => L)
Grundannahme der Human Relations-Schule; Aussage u.a. auch von Maslow und Herzberg
- Die Befriedigung zentraler Bedürfnisse („Motivatoren!“) erzeugt Zufriedenheit. Dies führt zu tendenziell höherer Leistung.
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Erläutern Sie die 3. These!
Gegenbehauptung – Unzufriedenheit führt zu Leistung (UZ => L)
Das ist die Grundaussage u.a. von James March und Herbert Simon.
Verhaltenswirksam ist die wahrgenommene Differenz zwischen dem erreichten Zustand und einem (prinzipiell erreichbaren) besseren Zustand!
Eine erhöhte Leistung ist eine Möglichkeit, diese Differenz bzw. Unzufriedenheit zu reduzieren (s. konstruktive Arbeitsunzufriedenheit!)
Aber beachten:
ZU ist lediglich eine notwendige, nicht jedoch hinreichende Bedingung für Leistung!
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Erläutern Sie die 4. These!
Zufriedenheit und Leistung hängen von Drittfaktor ab (Z <= ? => L)
z.B. These von Dawis/England/Lofquist (1968)
Leistung entsteht, wenn persönliche Fähigkeiten den situativen Anforderungen entsprechen („Eignung“)
Oder: Arbeitszufriedenheit kovariiert mit Leistungsdruck.
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Was ist das Fazit der vier Thesen?
Leistung führt nicht immer zur Zufriedenheit. Und Zufriedenheit führt nicht immer zu Leistung.
Besser spricht man daher vom Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation.
Möglicherweise zentral: Höhe des eigenen Anspruchsniveaus
Verantwortlich für AZ sind also….
Bedürfnisse, Erwartungen, Fähigkeiten und eine Vielzahl moderierender Variablen (Persönlichkeit, Alter, Leistungsdruck etc.)
Führung und Macht
Was bedeutet Führung?
Führung als intendierte Verhaltensbeeinflussung setzt die Möglichkeit der Durchsetzung eines Fremdwillens voraus.
Führung und Macht
Was sind die "ausgewählten" Deskriptoren der Macht?
- Machtbasis
- Machtbereich
- Machtstärke
- Machttaktiken
- Machtkosten
Machtbasen- eine Systematik
Bases of power?
- Macht durch Belohnungsmöglichkeiten (“reward power”)
- Macht durch Bestrafungsmöglichkeiten („coercive power“)
- Macht durch Legitimation („legitimate power“)
- Macht durch Information („expert power“)
- Macht durch Identifikation („referent power“)
Machtwirkungen und Machtkosten
Machtwirkungen?
- Repressive Macht
- Kompensatorische Macht
- Konditionierende Macht
Machtwirkungen und Machtkosten
Vor- und Nachteile der "Bases of power"
- Belohnungsmacht
Vorteile:
- Generalisierte Macht, nicht an persönliche Faktoren gebunden (=Transferierbarkeit)
- Enger Bezug zur Leistungsmotivation
Nachteile:
- Bedarf fortwährender Aktualisierung und auch Anwendung („Belohnungsspirale“)
- Verstärkter Machtkonkurrenz ausgesetzt
- Bestrafungsmacht
Vorteile:
- Generalisierte Macht (=sachliche Transferierbarkeit )
- Kosten des Machtaufbaus gering
- Kosten des Machteinsatzes gering („potenzielle Macht“)
Nachteile:
- Negativer Beigeschmack
- Oft nur zur Repression geeignet
- Geringe Machtakzeptanz: unerwünschte Folgewirkungen
- Legitimation
Vorteile:
- Nicht an persönliche Faktoren gebunden (=Transfer)
- Kosten des Machtaufbaus gering
- Kosten des Machteinsatzes gering (oft reichen symbolische Akte)
Nachteile:
- Geringe Machtakzeptanz
- Keine „echte“ Gefolgschaft
- Reichweite gering!
- Informationsmacht
Vorteile:
- Hohe Machtakzeptanz
- Kosten des Machteinsatzes gering
Nachteile:
- Kosten des Machtaufbaus hoch (fortwährend Aktualisierung nötig)
- Wenn Ursache Positionsvorteil: weniger akzeptiert
- Identifikationsmacht
Vorteile:
- Hohe Machtakzeptanz (=Reichweite groß!)
- Hohe Machteffizienz
Nachteile:
- Persönlichkeitsabhängig und damit schwierig plan- und gestaltbar
- Keine Transferierbarkeit
Basisansätze der Personalführung
a) Führung von oben
- Menschenbasierte Führung
- Kulturbasierte Führung
- Strategiebasierte Führung
- Strukturbasierte Führung
- Eigenschaftsansatz
- Verhaltensansatz
- Situativer Ansatz
Basisansätze der Personalführung
b) Führung von unten
- „managing the boss“
Basisansätze der Personalführung
c) Eigenführung
- Selbststeuerung
Eigenschaftsansatz der Führung
Es gibt zwei Denkschulen, welche?
- Great Man-Theorie („Führer werden geboren“)
- Trait-Theorie („Führereigenschaften sind erlern- bzw. entwickelbar“)
Eigenschaftsansatz der Führung
Trait-theoretischer Ansatz von Allport (1937 - 1966), erläutern sie diesen!
Traits sind überdauernde Eigenschaften einer Person, die sie dazu prädisponieren, sich über verschiedene Situationen hinweg konsistent zu verhalten.
Allport: „Bausteine der Persönlichkeit und Quelle der Individualität“
Drei Arten:
- Kardinale Traits (um die herum eine Person ihr ganzes Leben aufbaut)
- Zentrale Traits (fixieren wesentliche Charakteristiken einer Person)
- Sekundäre Traits (persönliche Merkmale, die Verhalten vorhersagbar machen, aber
nicht helfen, den „Kern“ einer Person zu verstehen)
Max Weber's Charisma-Konzept als Basis charismatischer Führung
Erläutern Sie dieses "Konzept"!
Begründer: Max Weber (1864 – 1920) Jurist, Nationalökonom, Historiker, Soziologe
Charisma: wirkliche oder vermeintliche außeralltägliche Qualität („Magie“) eines Menschen.
à religiöser Hintergrund: Charisma als „Gnadengabe“
Nach Max Weber….
- Ist Charisma zunächst ein wertfreies Konstrukt
- Entfaltet sich Charisma nach einer sozialen Krise und ist dann geeignet, Orientierung und Stabilität zu geben
- Kommt es v.a. darauf an, wie eine Person von den Beherrschten bewertet wird. Bedingung: „Wohlergehen für die Beherrschten.“
Der Ansatz von House
Erläutern Sie diesen Ansatz!
Theoretische Basis: Erwartungstheorie der Motivation
Grundgedanke: Transformation von (Arbeits-) Zielen in Werte von höherer emotionaler Bedeutung
Nach HOUSE besitzen charismatische Führer überdurchschnittliche Ausprägungen hinsichtlich:
- Einfluss- bzw. Dominanzstreben
- Selbstvertrauen / Selbstsicherheit
- Überzeugung in die „Richtigkeit der eigenen Werte“
Der charismatische Führer….
…ist überzeugt von seinen Kompetenzen und Idealen und versucht, durch „Impression Management“ das Vertrauen in ihn zu stärken
….vertraut seinerseits den Untergebenen und stärkt so deren Selbstvertrauen
….betriebt „Role modeling“ (=systematisches Vorleben von Werten)
…betont die Attraktivität der gemeinsam verfolgten Vision.
Der Ansatz von House
Die Macht hoher Leistungserwartung
Rockaway-Experiment?
Metropolitan Life Insurance Comp. (1961): Bildung von drei Arbeitsgruppen: Zuteilung der besten Gruppenleiter zu den besten Versicherungsagenten, der durchschnittlichen Gruppenleiter zu den durchschnittlichen Agenten usw.
Resultat: Leistung der Spitzengruppe steigt weiter; Verlierergruppe wird noch schwächer
Eine solche selbsterfüllende Prophezeiung wurde in einem klassischen Experiment von Robert Rosenthal nachgewiesen (1968)
Ort: Grundschule in Boston
Ansatz: Lehrern wurde zufällig ausgewählte Schüler als „Überflieger“ vorgestellt
Resultat: 30% dieser Schüler erzielen am Ende des Schuljahres in einem offiziellen Intelligenztest im Schnitt 22 IQ-Punkte mehr. Fast alle hatten mindesten 10 IQ-Punkte mehr.
Die Lehrer waren warmherziger, gaben klareres Feedback, schufen mehr Beteiligungsmöglichkeiten am Unterricht
Der Ansatz von Conger/Kanungo
Erläutern Sie die Basis dieses Ansatzes!
„Charisma ist primär ein attributives Phänomen!“
Theoretisches Basis: Attributionstheorie (AT)
Die AT will die Interpretationsprozesse der Alltagswelt aufdecken, befasst sich also mit dem Prozess, durch den Menschen sozialen Handlungen oder Ereignissen Gründen bzw. Ursachen zuschreiben.
Die tief verwurzelte Suche des Menschen nach Sinn
Benennen Sie die Bereiche des administrativen Personalmanagements (Personalwesen)
- Personalbeschaffung
- Personaleinsatz
- Personalbindung
- Personalfreisetzung
- Personalcontrolling
Benennen Sie die Bereiche des verhaltenbezogenen Personalmanagements (Personalführung)
- Menschenbilder
- Führungsfunktionen
- Führungstheorien
- Führungsmodelle
Führung kann unter anderem interpretiert werden als ?
- Ein allgegenwärtiges Phänomen (Neutraler Begriff)
- Eine besondere Position, die jemand innehat (strukturaler Begriff)
- Durchsetzung von Fremdwillen i.S. einer asymmetrischen Fremdbestimmung (machtbezogener Begriff)
- Ein Systematischer Einflussprozess zur Realisierung intendierter Ereignisse (funktionaler Begriff)
Die Führung baut auf einer Prämisse und einem Werturteil auf.
Was versteht man unter dieser "Prämisse" und dem "Werturteil"?
Die Prämisse: Es muss ein arbeitsvertragliches Abhängigkeitsverhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeiter existieren, das Führung formal legitimiert!
Das Werturteil: Führung ist notwendig, weil der Mitarbeiter zu selbstständigem zielorientierten Handeln nicht fähig ist. Uneingeschränkte Freiheit kann/darf/sollte dem Mitarbeiter nicht zugebilligt werden.
Welche Hauptfunktionen nehmen Führende überhaupt war?
- Sachfunktion (kognitiv und motivational)
- Kognitiv:
- Planen
- Koordinieren
- Unterstützen und Weiterentwickeln
- Motivational:
- Setzen von Leistungsanreizen
- Weitergeben von Feedback
- Aufklären über Chancen/Möglichkeiten
- Kognitiv:
- Sozialfunktionen (kognitiv und motivational)
- Kognitiv:
- Einbringen alternativer Ideen und Perspektiven
- Gemeinsame Sprache, sozialer Konsens[1]
- Motivational:
- Zuhören, Begeistern, Interesse wecken
- Stärken des Teamgeists und des Zusammenhalts
- Kognitiv:
Formaler versus Informaler Führer.
Nennen Sie Vorteile, sowie Nachteile.
Vorteile:
- Die faktischen Einflussverhältnisse sind oft wirkungsvoller
- Bieten „problemnäheres“ Korrektiv[1] offizieller Führung
Nachteile:
- Zielkonformität des informalen Führers ist nicht immer gegeben
- Informale Beziehung sind kaum direkt plan- und steuerbar
Der formale Führer kann Gehorsam per Machtvorsprung erzwingen.
Informale Führer sind auf Folgebereitschaft angewiesen, können hierdurch aber meist deutlich mehr verlangen!
Zweck und Art von Menschenbildern
Was ist das "Menschenbild" und dessen "Ziel"?
Menschenbild: Gesamtheit der Annahme über den Menschen in Organisationen oder Gesellschaften.
Ziel: Reduktion der empirischen Vielfalt menschlichen Handelns und Seins durch Idealtypen.
Nennen Sie Beispiele --> "Zweck und Arten von Menschenbildern"
- N. Machiavelli (1469 - 1729):
- Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch. Es ist sicherer, gehasst als geliebt zu werden.
- A. Smith (1723 - 1790)
- Der Mensch ist selbstsüchtig; aber durch Verfolgen seiner egoistischen Interessen dient er sich und der Gesellschaft
- S. Freud (1856 - 1939)
- Der Mensch ist von Natur aus primitiv; natürliche Triebe (Sex, Aggression) müssen unterdrückt werden.
- Neo-Freudianer:
- Die Persönlichkeit wird primär von gesellschaftlichen Kräften beeinflusst, weniger von biogenetischen Trieben.
Die Welt arbeitsteiliger Organisationen ist als Spiegel von Menschenbildern zu begreifen (Führungsideologie)
Jede Führungsperson besitzt eigene subjektive Grundannahmen über die „Natur“ des Menschen im Allgemeinen und die der Mitarbeiter im speziellen. Diese Annahmen fließen als Verhaltensprognosen direkt in die Organisationsgestaltung und Führung ein.
Menschenbild des Scientific Management
Benennen Sie den Begründer, das Ziel und das Menschenbild des Scientific Managements!
Begründer: Frederick W. Taylor (1856 - 1915)
Ziel: Steigerung der Arbeitsproduktivität bei Schonung des Arbeiters
Menschenbild: Der Mensch ist von Natur aus faul und ungebildet!
Er ist vor allem an der Befriedigung seiner materiellen Grundbedürfnisse interessiert!
Er ist zufrieden, wenn man seine Arbeit systematisch vereinfacht und ihm kleine Arbeitspakete vorgibt, denn hierdurch erreicht er hohe Leistungen bzw. hohen Lohn.
Menschenbild der Human Relations
Benennen Sie den Begründer, das Ziel, das Menschenbild und die Kritik an den Human Relations!
Begründer: Elton Mayo (1880 - 1949)
Ursprüngliches Ziel: Untersuchung des Einflusses objektiver Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung
Menschenbild: Der Mensch ist ein soziales Wesen!
Er wird weniger von materiellen Bedingungen bzw. Bedürfnissen als von der menschlichen Umwelt beeinflusst.
Kritik: In der Experimentalgruppe wurde nicht nur „nicht-direktiv“ geführt, sondern sie bekamen auch einen höheren Lohn.
Nennen Sie Konsequenzen bzw. Techniken der Human Relations
- Vorgesetzte müssen primär über soziale, weniger über technische methodische Fertigkeiten verfügen
- Vorgesetztenschulung und kooperatives Führungsverhalten
- Gruppennormen sind wichtiger als Vorgesetztenmeinungen und Kontrolle
Die sinnraubende Wirkung anonymisierter Großorganisationen muss durch größere menschliche Zuwanderung des Vorgesetzten kompensiert werden!
Self-Actualizing und Complex Man
Nennen Sie Begründer und Punkte des Self-Actualizing und Complex Man
Begründer: Edgar H. Schein (geb. 1928)
- Rational economic man
- Vorgesetzte rechnen mit dem Egoismus der Mitarbeiter
- Letztere werden vor allem durch materielle Anreize motiviert!
- Social man
- Mitarbeiter suchen, vor allem in Großunternehmen, soziale Anreize als Ersatzbefriedigung. Vorgesetzte müssen beziehungsorientiert sein!
- Self-actualizing man
- Der Vorgesetzte ist vor allem Förderer für an sich bereits motivierte Mitarbeiter
- Complex man
- Vorgesetzte rechnen mit stets wechselnden Bedürfnissen. Sie müssen ihre Mitarbeiter richtig einschätzen und variabel anreizen!
Wer ist der Begründer der Theorie X und was sagt diese aus?
Begründer: Douglas McGregor (1906 - 1964)
Theorie X: Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat weniger Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.
Wer ist der Begründer der Theorie Y und was sagt diese aus?
Begründer: Douglas McGregor (1906 - 1964)
Theorie Y: Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weitverbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert.
Was ist die Ausgangsüberlegeung der Theorie X/Y und deren These?
Ausgangsüberlegung:
- Menschen „organisieren“ ihr Wissen über sich und andere anhand von Prototypen.
- Implizite Persönlichkeitstheorien
These: Desinteresse und Passivität der Mitarbeiter werden durch eine unzweckmäßige Organisationsgestaltung erst erzeugt („Misstrauensorganisation“)
Passivität ist demnach Wirkung – und nicht Ursache!
Managertypen nach MACCOBY
Benennen Sie diese "Managertypen"!
Fachleute („Craftsmen“): Ihr Selbstwertgefühl basiert auf ihrem Fachwissen und ihrer Disziplin, sie erlangen Befriedigung durch das Lösen von Problemen in ihrem Arbeitsbereich. Ihnen liegt die strukturierte Projektarbeit; sie sind Perfektionisten, die vor allem im F&E-Bereich operieren und (fast kindliche) Freunde an der Entwicklung eines technischen überlegenen Produktes haben.
Dschungelkämpfer („Jungle fighters“): Sie sterben die Dominanz in allen Bereichen an, bauen persönliche Machtbasen auf und erkämpfen.Davon ausgehen für sich selber sowie für ihren Unternehmensbereiche Vorrangstellungen. Dabei brechen sie oft mit Traditionen und missachten die Spielregeln. Charakteristisch für sie ist ein sehr stark ausgeprägtes Selbstbewusstsein.
Firmenmenschen („Company men“) Sie fühlen sich als integrierter Teil des Unternehmens und halten Regeln strikt ein. Die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist ihnen genauso wichtig wie die eigene Karriere, somit werden sie zu wichtigen Stützen des Unternehmens. Aufgrund der fehlenden Energie und Risikobereitschaft für eine Führungsposition an der Spitze, sind sie besonders für bürokratische Funktionen im mittleren Management geeignet.
Spielmacher („Games men“) Sie sehen ihre persönliche Situation, aber auch ihre Position im Geschäftsleben als Wettbewerb an, in dem sie aus Prinzip immer gewinnen wollen und müssen. Dabei kämpfen sie fair und mit kalkuliertem Risiko. Sie sind trotzdem kooperativ und zur Teamarbeit bereit, stets flexibel und durchaus innovativ.
Die Theorie des sozialen Austauschs
Benennen Sie die Tauschvoraussetzung, Tauschpartner und Tauschobjekte!
Tauschvoraussetzung:
Es muss mindestens zwei Parteien geben, und jede Partei muss etwas haben, was für die andere von Wert sein könnte.
Jede Partei muss in der Lage sein, mit der anderen zu kommunizieren und das Tauschobjekt zu übergeben.
Jede Partei muss der Überzeugung sein, dass es wünschenswert ist, mit der anderen in Kontakt zu treten.
Jede Partei steht es frei, das Angebot zum Tausch anzunehmen oder abzulehnen.
Tauschpartner: Institutionen und/oder Personen
Tauschobjekte: materielle und/oder immaterielle Güter
Was besagen die "Law of Exchange(Homans)"
Austauschprozesse werden nur dann aufgenommen bzw. aufrechterhalten, wenn sie für beide Seiten attraktiv Gratifikationsverhältnisse bieten.
Psychologischer Vertrag in er Theorie des sozialen Austauschs
„regelt“ neben dem offiziellen Arbeitsvertrag die impliziten gegenseitigen Erwartungen bzw. Ansprüche von Organisation und Mitgliedern.
Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March/Simon, was besagt diese?
Die Organisation (analog: ein Team) bietet den in ihr tätigen Individuen „Belohnungen“. Diese sollen den Mitarbeiter zur Leistung stimulieren. Nur aus dessen Beiträge kann die Organisation die Anreize „bezahlen“.
Beide Größen müssen in einem (annähernden) Gleichgewichtszustand sein.
Heißt natürlich auch: „Willst du mehr Beiträge, möchte ich mehr Anreize!“
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Lernkarten
Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClelland
Was sind die Kennzeichen einer erhöhten Leistungsmotivation?
Leistungsmotivierte…
….bevorzugen mittelschwere Aufgaben
….sind eher aufgaben-, weniger beziehungsorientiert
….bevorzugen eigenverantwortliche Tätigkeit mit direktem Feedback
….beziehen Befriedigung primär aus der Arbeit selbst (Lohn nur Indikator)
Praktische Umsetzung erfolgt in Achievement Motivation Trainings
Was sind die gesamtwirtschaftlichen Folgen einer erhöhten Leistungsmotivation?
Länder mit hoher Leistungsmotivation besitzen c.p. ein größeres Wirtschaftswachstum (Berechnung eines sog. Nationalen Leistungsmotiv-Index; r=0,53)
Die Gerechtigkeitstheorie von Adams
Was besagt die These?
Grundthese:
Jeder Arbeitnehmer vergleicht sein eigenes Einsatz/Ertrags-Verhältnis mit dem seiner Referenzperson(en)
Ungleichheit wird erlebt, wenn eine Person das eigene Verhältnis und das Verhältnis anderer als unterschiedlich wahrnimmt.
Das Motivationsmodell von Porter/Lawler
Erläutern Sie das Motivationsmodell!
Fußt auf der VIE-Theorie von VROOM und baut diese weiter aus.
Erwartungswert-Theorien basieren auf dem sog.
Weg-Ziel-Ansatz der Führung
Dieser verkörpert das Grundmodell der Motivations-Prozesstheorien (=psychologisch orientierte ökonomische Entscheidungstheorie)
„Ausgangspunkt jeder Motivation ist das Ziel, zu dem sie führen soll. Wer nicht genau weiß, wofür er sich einsetzt, vielleicht auch quälen soll, wird niemals motiviert an eine Aufgabe herangehen.“
Menschen sind dann leistungsmotiviert, wenn ein entsprechendes Verhalten einen Nutzen („Weg“) für die Erreichung eines subjektiv geschätzten Zieles („Valenz“) besitzt.
Das Motivationsmodell von Porter/Lawler
Erläutere das Modell an einem Beispiel: "Bedürfnis nach Wohlstand"
Motiv u.a. für Bankraub, Besuch der Erbtante, Lotto spielen, hart arbeiten
Ob ein Mitarbeiter Leistung zeigt, wäre demnach weniger eine Frage persönlicher Anlagen, als vielmehr von situatonsbezogenen (und damit beeinflussbaren) Mittel-Zweck-Einschätzungen abhängig.
Aber: Ziele sind Kopfsache (kognitive Steuerung), Motive sind Bauchsache!
Das Motivationsmodell von Porter/Lawler
Wie hängen Erwartungen, Leistung und Zufriedenheit zusammen?
Drei Annahmen:
- Individuen besitzen unterschiedliche Präferenzen für verschiedene, potenziell erreichbare Ergebnisse („Ziele“)
- Individuen bilden Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, mit der eigene Handlungen zu einem bestimmten Ergebnis führen.
- Individuen bilden Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, mit der einem bestimmten Ergebnis bestimmte Belohnungen (als Endergebnis) folgen werden.
Das Motivationsmodell von Porter/Lawler
Wann wird ein Mitarbeiter demnach motiviert sein?
- Eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass seine Bemühungen zu einer hohen Arbeitsleistung führen (A-R)
- Eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass eine gute Arbeitsleistung zur Belohnung führt (R-G)
- Diese Belohnung als persönlich attraktiv empfindet („Valenz“)
Begriffe und Funktion von Rollen
Was ist die Ausgangsüberlegung und das Ziel!
Ausgangsüberlegung: In jedem sozialen System findet eine Zuordnung der Mitglieder über diverse Merkmalskategorien (Geschlechter, Herkunft, Funktion u.ä.) statt. An die so gebildeten Gruppen werden jeweils spezifische Verhaltenserwartungen gestellt.
Ziel: Denkentlastung, Erwartungsstabilisierung, Legitimation
Begriffe und Funktion von Rollen
Unausgesprochene Annahmen der meisten Rollenmodelle
Unausgesprochene Annahmen der meisten Rollenmodelle:
- Erwartungen sind positionsspezifisch (nicht z.B. geschlechts- oder altersspezifisch)
- Erwartungen werden innerhalb eines Systems von mehreren geäußert
- Die Fokalperson ist Mitglied mehrerer Systeme (sog. Partialinklusion)
- Aber auch: Eigendefinierte Rollen (z.B. berufliches Selbstverständnis)
Begriffe und Funktion von Rollen
Typische Arbeitsrolle "Bremser"
Bremser:
„Angenommen, du willst bei jedem Zahltag eine bestimmte Prämie herausgeholt haben, um ein Auto oder so was zu kaufen. Dazu musst du jede Schicht immer und immer wieder ordentlich ran hauen. Innerhalb einer Woche hättest du keinen Freund mehr hier in der Werkstatt. Und selbst wenn alles eingerichtet ist, dass du auf deinen regelmäßigen Zuschlag kommst, indem du wie ein Schwerarbeiter aufdrehst – mir würde so was keine Freude machen, wenn ich dadurch irgendjemandem schaden würde… Verstehe mich richtig: Ich hätte ja ganz gern einen kleinen Lohnaufschlag. Aber die verschenken so etwas auch nicht gerade, und den Preis, den sie verlangen, zahle ich nicht.“
Begriffe und Funktion von Rollen
Typische Arbeitsrolle "Akkordbrecher"
„Ich bin hier, um Geld zu machen. Wenn einer dieser verdammten Faulenzer glaubt, er könne mir das verbieten, soll er nur kommen. Ich bezahle meine Rechnungen und schulde keinem einen Cent. Ich bin immer pünktlich, ich mache nie blau, und ich verdrücke mich auch nicht früher. Die Firma kann sich auf mich verlassen. Warum soll ich mich darum scheren, was so ein paar Heinis von mir denken.“
Begriffe und Funktion von Rollen
Rollentheoretische Zugänge
a) Strukturalistischer Ansatz
Eine „Rolle“ beschreibt das gesamte Bündel der Eigen- und Fremderwartungen an das Verhalten eines Positionsinhabers im Unternehmen.
Eigenerwartung: In Sozialisationsprozessen erworben
Fremderwartung: entsteht aus stereotypen Verhaltenserwartungen an Positionsinhaber zum Zweck einer geordneten Aufgabenerfüllung
Begriffe und Funktion von Rollen
Rollentheoretische Zugänge
a) Funktionalisierter Ansatz
Der Funktionalismus erklärt die Existenz eines sozial Phänomens (hier: Führung/Gefolgschaft) durch die Wirkung bzw. Funktion, die es auf bzw. für ein übergeordnetes System hat.
Idee: Es ist weitestgehend egal, wer eine Funktion übernimmt. Hauptsache ist dass sie erfüllt wird.
Demnach müssen z.B. in jeder Gruppe bestimmte Rollen besetzt werden (Hero, Clown, Helfer, Sündenbock etc.)
Begriffe und Funktion von Rollen
Rollentheoretische Zugänge
a) Symbolisch-interaktionistischer Ansatz
Idee: Nicht die „objektive“ Wirklichkeit bestimmt das menschliche Handeln, sondern die aktive Interaktion bzw. die Aushandlung der an eine Person gerichteten Rollenerwartung(en)
- Kompromiss zwischen Rolemaking und Roletaking!
Rollen und Gruppen
Unterscheidung in?
- Instrumentelle („formale“) Gruppe
- Sozio-emotionale („informale“) Gruppe
Rollen und Gruppen
Welche Rollenkonflikte gibt es?
- Intra-Sender-Konflikt:
- z.B. Vorgesetzter will Sorgfalt vor Schnelligkeit, dann Schnelligkeit vor Sorgfalt
- z.B. Vorstand erwartet Härte vom Chef, Unterstellte erwarten Rücksichtnahme
- Inter-Rollen-Konflikt:
- z.B. Mitglied der Anti-Alkoholiker arbeitet in Schnapsfabrik
- Person-Rollen-Konflikt:
- z.B. Einzelgänger vs. Familienvater
Rollenambiguität = Rollenerwartungen sind schwer entschlüsselbar („unklar“)
Eher eine Folge:
Rollenüberlastung („Rollenstress“)
Fazit: Die Außensteuerung über verinnerlichte Rollenerwartungen ist stark, aber doch keineswegs so vollständig, dass der Mitarbeiter zum „Handlungsautomaten“ wird (sog. Übersozialisierung).
Arbeitsleitung und Arbeitszufriedenheit
Es gibt zwei Erklärungsansätze von Arbeitszufriedenheit, erläutern Sie!
- Diskrepanz-Konzept
AZ ist Ergebnis der (wahrgenommen) Diskrepanz zwischen dem als angemessenen erwarteten Entlohnungsbetrag und der Höhe des tatsächlich (subjektiv) empfangenen Betrages.
- interpersonelle Ebene der Gerechtigkeitstheorie
- Gleichheitskonzept
AZ ist das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen der eigenen Aufwands/Ertrags-Relation und der entsprechenden Relation der relevanten Bezugspersonen.
- interpersonelle Ebene der Gerechtigkeitstheorie
Arbeitsleitung und Arbeitszufriedenheit
Welche Konsequenzen ergebn sich aus den bereits erwähnten Konzepten?
Mitarbeiter sind eventuell auch bei schlechteren Arbeitsbedingungen zufrieden oder bei „gutem“ Lohn unzufrieden!
Formen von Arbeitszufriedenheit
Es gibt "hier" zwei Arten von Arbeitszufriedenheit, erläutern Sie diese!
Zufriedenheit tritt ein, wenn durch motiviertes Handeln Bedürfnisse befriedigt und Ziele erreicht werden.
1. Stabilisierende Arbeitszufriedenheit
- Progressive Arbeitszufriedenheit:
- Befriedigung und Erhöhung des Anspruchsniveaus
- Stabilisierte Arbeitszufriedenheit:
- Befriedigung ohne Erhöhung des Anspruchsniveaus
2. Diffuse Arbeitsunzufriedenheit
- Resignative Arbeitszufriedenheit:
- Nicht-Befriedigung senkt das Anspruchsniveau und ermöglicht Zufriedenheit „im Nachhinein“
- Pseudo-Arbeitszufriedenheit:
- Befriedigung wird aus verzerrter bzw. verdrängter Realitätswahrnehmung abgeleitet
- Fixierte Arbeitsunzufriedenheit:
- Bedürfnisse bleiben ohne Erwartung der selbstgeschaffenen Besserung unbefriedigt
- Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit:
- Bedürfnisse sind unbefriedigt, es besteht aber Vorstellung und Konzept der selbstinduzierten Abhilfe
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Erläutern Sie die 1. These!
Je geringer die Zufriedenheit des Individuums, desto größer die Suche nach alternativen Verhaltensmöglichkeiten.
Je größer das Suchausmaß, desto höher der erwartete Wert der Belohnung.
Je höher der erwartete Wert der Belohnung, desto größer die Zufriedenheit.
Je höher das individuelle Anspruchsniveau, desto geringer die Zufriedenheit.
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Erläutern Sie die 2. These!
Alltagslogik – Zufriedenheit führt zu Leistung (Z => L)
Grundannahme der Human Relations-Schule; Aussage u.a. auch von Maslow und Herzberg
- Die Befriedigung zentraler Bedürfnisse („Motivatoren!“) erzeugt Zufriedenheit. Dies führt zu tendenziell höherer Leistung.
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Erläutern Sie die 3. These!
Gegenbehauptung – Unzufriedenheit führt zu Leistung (UZ => L)
Das ist die Grundaussage u.a. von James March und Herbert Simon.
Verhaltenswirksam ist die wahrgenommene Differenz zwischen dem erreichten Zustand und einem (prinzipiell erreichbaren) besseren Zustand!
Eine erhöhte Leistung ist eine Möglichkeit, diese Differenz bzw. Unzufriedenheit zu reduzieren (s. konstruktive Arbeitsunzufriedenheit!)
Aber beachten:
ZU ist lediglich eine notwendige, nicht jedoch hinreichende Bedingung für Leistung!
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Erläutern Sie die 4. These!
Zufriedenheit und Leistung hängen von Drittfaktor ab (Z <= ? => L)
z.B. These von Dawis/England/Lofquist (1968)
Leistung entsteht, wenn persönliche Fähigkeiten den situativen Anforderungen entsprechen („Eignung“)
Oder: Arbeitszufriedenheit kovariiert mit Leistungsdruck.
Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Was ist das Fazit der vier Thesen?
Leistung führt nicht immer zur Zufriedenheit. Und Zufriedenheit führt nicht immer zu Leistung.
Besser spricht man daher vom Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation.
Möglicherweise zentral: Höhe des eigenen Anspruchsniveaus
Verantwortlich für AZ sind also….
Bedürfnisse, Erwartungen, Fähigkeiten und eine Vielzahl moderierender Variablen (Persönlichkeit, Alter, Leistungsdruck etc.)
Führung und Macht
Was bedeutet Führung?
Führung als intendierte Verhaltensbeeinflussung setzt die Möglichkeit der Durchsetzung eines Fremdwillens voraus.
Führung und Macht
Was sind die "ausgewählten" Deskriptoren der Macht?
- Machtbasis
- Machtbereich
- Machtstärke
- Machttaktiken
- Machtkosten
Machtbasen- eine Systematik
Bases of power?
- Macht durch Belohnungsmöglichkeiten (“reward power”)
- Macht durch Bestrafungsmöglichkeiten („coercive power“)
- Macht durch Legitimation („legitimate power“)
- Macht durch Information („expert power“)
- Macht durch Identifikation („referent power“)
Machtwirkungen und Machtkosten
Machtwirkungen?
- Repressive Macht
- Kompensatorische Macht
- Konditionierende Macht
Machtwirkungen und Machtkosten
Vor- und Nachteile der "Bases of power"
- Belohnungsmacht
Vorteile:
- Generalisierte Macht, nicht an persönliche Faktoren gebunden (=Transferierbarkeit)
- Enger Bezug zur Leistungsmotivation
Nachteile:
- Bedarf fortwährender Aktualisierung und auch Anwendung („Belohnungsspirale“)
- Verstärkter Machtkonkurrenz ausgesetzt
- Bestrafungsmacht
Vorteile:
- Generalisierte Macht (=sachliche Transferierbarkeit )
- Kosten des Machtaufbaus gering
- Kosten des Machteinsatzes gering („potenzielle Macht“)
Nachteile:
- Negativer Beigeschmack
- Oft nur zur Repression geeignet
- Geringe Machtakzeptanz: unerwünschte Folgewirkungen
- Legitimation
Vorteile:
- Nicht an persönliche Faktoren gebunden (=Transfer)
- Kosten des Machtaufbaus gering
- Kosten des Machteinsatzes gering (oft reichen symbolische Akte)
Nachteile:
- Geringe Machtakzeptanz
- Keine „echte“ Gefolgschaft
- Reichweite gering!
- Informationsmacht
Vorteile:
- Hohe Machtakzeptanz
- Kosten des Machteinsatzes gering
Nachteile:
- Kosten des Machtaufbaus hoch (fortwährend Aktualisierung nötig)
- Wenn Ursache Positionsvorteil: weniger akzeptiert
- Identifikationsmacht
Vorteile:
- Hohe Machtakzeptanz (=Reichweite groß!)
- Hohe Machteffizienz
Nachteile:
- Persönlichkeitsabhängig und damit schwierig plan- und gestaltbar
- Keine Transferierbarkeit
Basisansätze der Personalführung
a) Führung von oben
- Menschenbasierte Führung
- Kulturbasierte Führung
- Strategiebasierte Führung
- Strukturbasierte Führung
- Eigenschaftsansatz
- Verhaltensansatz
- Situativer Ansatz
Basisansätze der Personalführung
b) Führung von unten
- „managing the boss“
Basisansätze der Personalführung
c) Eigenführung
- Selbststeuerung
Eigenschaftsansatz der Führung
Es gibt zwei Denkschulen, welche?
- Great Man-Theorie („Führer werden geboren“)
- Trait-Theorie („Führereigenschaften sind erlern- bzw. entwickelbar“)
Eigenschaftsansatz der Führung
Trait-theoretischer Ansatz von Allport (1937 - 1966), erläutern sie diesen!
Traits sind überdauernde Eigenschaften einer Person, die sie dazu prädisponieren, sich über verschiedene Situationen hinweg konsistent zu verhalten.
Allport: „Bausteine der Persönlichkeit und Quelle der Individualität“
Drei Arten:
- Kardinale Traits (um die herum eine Person ihr ganzes Leben aufbaut)
- Zentrale Traits (fixieren wesentliche Charakteristiken einer Person)
- Sekundäre Traits (persönliche Merkmale, die Verhalten vorhersagbar machen, aber
nicht helfen, den „Kern“ einer Person zu verstehen)
Max Weber's Charisma-Konzept als Basis charismatischer Führung
Erläutern Sie dieses "Konzept"!
Begründer: Max Weber (1864 – 1920) Jurist, Nationalökonom, Historiker, Soziologe
Charisma: wirkliche oder vermeintliche außeralltägliche Qualität („Magie“) eines Menschen.
à religiöser Hintergrund: Charisma als „Gnadengabe“
Nach Max Weber….
- Ist Charisma zunächst ein wertfreies Konstrukt
- Entfaltet sich Charisma nach einer sozialen Krise und ist dann geeignet, Orientierung und Stabilität zu geben
- Kommt es v.a. darauf an, wie eine Person von den Beherrschten bewertet wird. Bedingung: „Wohlergehen für die Beherrschten.“
Der Ansatz von House
Erläutern Sie diesen Ansatz!
Theoretische Basis: Erwartungstheorie der Motivation
Grundgedanke: Transformation von (Arbeits-) Zielen in Werte von höherer emotionaler Bedeutung
Nach HOUSE besitzen charismatische Führer überdurchschnittliche Ausprägungen hinsichtlich:
- Einfluss- bzw. Dominanzstreben
- Selbstvertrauen / Selbstsicherheit
- Überzeugung in die „Richtigkeit der eigenen Werte“
Der charismatische Führer….
…ist überzeugt von seinen Kompetenzen und Idealen und versucht, durch „Impression Management“ das Vertrauen in ihn zu stärken
….vertraut seinerseits den Untergebenen und stärkt so deren Selbstvertrauen
….betriebt „Role modeling“ (=systematisches Vorleben von Werten)
…betont die Attraktivität der gemeinsam verfolgten Vision.
Der Ansatz von House
Die Macht hoher Leistungserwartung
Rockaway-Experiment?
Metropolitan Life Insurance Comp. (1961): Bildung von drei Arbeitsgruppen: Zuteilung der besten Gruppenleiter zu den besten Versicherungsagenten, der durchschnittlichen Gruppenleiter zu den durchschnittlichen Agenten usw.
Resultat: Leistung der Spitzengruppe steigt weiter; Verlierergruppe wird noch schwächer
Eine solche selbsterfüllende Prophezeiung wurde in einem klassischen Experiment von Robert Rosenthal nachgewiesen (1968)
Ort: Grundschule in Boston
Ansatz: Lehrern wurde zufällig ausgewählte Schüler als „Überflieger“ vorgestellt
Resultat: 30% dieser Schüler erzielen am Ende des Schuljahres in einem offiziellen Intelligenztest im Schnitt 22 IQ-Punkte mehr. Fast alle hatten mindesten 10 IQ-Punkte mehr.
Die Lehrer waren warmherziger, gaben klareres Feedback, schufen mehr Beteiligungsmöglichkeiten am Unterricht
Der Ansatz von Conger/Kanungo
Erläutern Sie die Basis dieses Ansatzes!
„Charisma ist primär ein attributives Phänomen!“
Theoretisches Basis: Attributionstheorie (AT)
Die AT will die Interpretationsprozesse der Alltagswelt aufdecken, befasst sich also mit dem Prozess, durch den Menschen sozialen Handlungen oder Ereignissen Gründen bzw. Ursachen zuschreiben.
Die tief verwurzelte Suche des Menschen nach Sinn
