Personal
- Personalgewinnung, - Personalauswahl - Personalentwicklung
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Flashcards
Es ist schwer zu sagen, welche von den beiden Varianten – verteile Rollen oder ein Gesprächspartner plus Zuhörer – für einen Bewerber eine belastendere Ausgangssituation ist. Besonders problematisch ist es jeweils, wenn ein Bewerber in einer grossen Runde in keiner Weise erkennen kann, von wem was gefragt wird bzw. wen was interessiert. Ebenfalls schwer zu durchschauen ist für einen Aussenstehenden, ob die „Front von Interviewern und Zuhörern“ von mehreren Seiten sozusagen beabsichtigt ist, um zu sehen, wie ein Kandidat damit fertig wird, oder ob es eher ein Zeichen mangelnder Koordination, fehlender Absprachen, Rivalitäten oder anderer ungeklärter Situationen auf Unternehmerseite ist.
Soll ein momentaner Stelleninhaber bei Interviews dabei sein?
Das Hinzuziehen eines Stelleninhabers, der eine ähnliche oder die ausgeschriebene Stelle innehat, bietet zahlreiche Vorteile. Verschiedene Untersuchungen haben nachgewiesen, dass die Beteiligung von zukünftigen Arbeitskolleginnen und -kollegen die Qualität und den Erfolg der Personalauswahl verbessern.
Die Vorteile in Kürze:
a) Absicherung und Objektivierung des persönlichen Eindruckes
b) Praxissicht und vertiefte Informationen für den Bewerber
c) Klärung wichtiger Detailfragen für Stelleninhaber und Bewerber
d) Teammitsprache und Absicherung der Teameignung und Akzeptanz
e) Vorstellung konkreter Beispiele, Unterlagen und Dokumente.
Was umfasst ein Vorstellungsgespräch und welche Ziele verfolgt es?
Das Vorstellungsgespräch ist ein zentrales Instrument der Personalselektion und hat einen hohen Stellenwert, da es einen authentischen und direkten, persönlichen Kontakt ermöglicht. Die Kernpunkte eines Vorstellungsgespräches sind:
a) der persönliche Eindruck
b) die Ermittlung von effektiven Motiven
c) genaue Abklärung der Erwartungen und Vorstellungen des Bewerbers
d) zusätzliche Fragen zum Lebenslauf
e) Fragen zu Lücken oder Unklarheiten in den Bewerbungsunterlagen und
f) die Prioritäten des Bewerbers
g) vertiefte Abklärung und Prüfung von Fach- & Sozialkompetenzen
h) Beurteilung von Kommunikations- und Ausdrucksfähigkeiten
i) Kompatibilität mit Vorgesetztem, Team & der Unternehmenskultur
j) Auftreten, Authentizität und Ausstrahlung, insbesondere bei Führungskräften.
Ein professionell geführtes Vorstellungsgespräch setzt das Beherrschen von Gesprächsführungstechniken und psychologische Grundkenntnisse voraus. Zudem sollte die Informationsgewinnung und Beobachtungen auf beiden Ebenen – der Persönlichkeit und der Qualifikationen – vorgenommen werden. Ein Vorstellungsgespräch ist in der Praxis oft ein Zwei- oder Mehrpersonengespräch, mit der Zielsetzung, das Bild vom Bewerber durch einen unmittelbaren Eindruck über wichtige Persönlichkeitsmerkmale zu vervollständigen und unter Umständen zu korrigieren.
Welches sind die wichtigsten Gesprächsregeln für Interviews?
Es sind aus der Praxiserfahrung:
1. Kontaktherstellung nicht vernachlässigen,
2. Für ruhige und entspannte Atmosphäre sorgen,
3. Mit Einfühlungsvermögen auch heikle Punkte angehen,
4. Nehmen Sie die Gesprächsführung in die Hand,
5. Respekt und Höflichkeit sind das Fairplay des Interviewers,
6. Unsicherheiten und Widersprüche sofort klären,
7. Antworten sind oft so gut wie die Fragestellung,
8. Ein Interview ist ein partnerschaftliches Gespräch, kein Verhör,
9. Suggestivfragen verunsichern und sind unfair,
10. Nachfragen klärt und vervollständigt vieles.
Es sind dies je nach Anforderungsprofil, Funktion und Position: Analytisches Denkvermögen, Kostenbewusstsein, Kreativität, Auffassungsgabe, Leistungsbereitschaft, Aufgeschlossenheit, Leistungsfähigkeit, Auftreten, Leistungswille, Ausdauer, Lernbereitschaft, Begeisterungsfähigkeit, Mobilität, Belastbarkeit, Motivationsfähigkeit, Delegationsvermögen, Organisationsgeschick, Durchsetzungsvermögen, Ordnungssinn, Einfühlungsvermögen, Risikobereitschaft.
Grundsätzlich müssen Fragen einen Arbeitsplatz- und Stellenbezug haben. Fragen zur Ausbildung, zum beruflichen Weiterkommen und das zukünftige Arbeitsverhältnis sind solche Bereiche. Der Persönlichkeitsbereich darf nur Fragen enthalten, welche einen relevanten Bezug zur ausgeschriebenen Stelle haben.
Seit Bestehen des Gleichstellungsgesetzes kann oder soll die Meinung vertreten werden, dass der Arbeitgeber Bewerberinnen nicht mehr nach einer Schwangerschaft fragen darf. Allerdings gibt es Fälle, bei denen die Schwangerschaftsfrage dennoch berechtigt ist. Kann eine schwangere Frau einen bestimmten Beruf nur eingeschränkt oder gar nicht ausüben und wesentlichen Leistungserwartungen und Verpflichtungen nicht nachkommen (z.B. schwere körperliche Arbeit, intensive Reisetätigkeit), muss eine schwangere Bewerberin von sich aus informieren. Dies jedoch nur dann, wenn die Schwangerschaft nicht in dem Stadium ist, dass sie ohnehin festgestellt werden kann.
Wird jemand aufgrund falscher und unwahrer Angaben eingestellt und verhindern diese Angaben und verschwiegenen Tatsachen die Erfüllung der Arbeitspflicht, so bestehen drei Möglichkeiten: die ordentliche Kündigung – im Extremfall die fristlose Entlassung – oder die Vertragsanfechtung wegen Grundlagenirrtums. (OR Art. 24)
Es gibt eine Informationspflicht, die sowohl den Stellensuchenden wie auch den Stellenanbieter betreffen. Grundsätzlich muss der Bewerber/die Bewerberin alle zulässigen Fragen des Arbeitgebers wahrheitsgetreu und lückenlos beantworten, sofern diese in einem relevanten Zusammenhang mit Tätigkeit, Leistungserwartung und der ausgeschriebenen Stelle stehen.
Ausserdem sind Bewerber verpflichtet, im Vorstellungsgespräch auf Eigenschaften, Vorfälle oder Fakten hinzuweisen, die für den Arbeitgeber aus den Bewerbungsunterlagen nicht ersichtlich, aber für die Stelle, die Funktion oder die Aufgaben von besonderer Bedeutung sind. Dies können zum Beispiel noch registrierte Vorstrafen, besonders heikle Konkurrenzverbote, bevorstehende längere Auslandsaufenthalte oder sonstige Pläne besonderer zeitlicher Beanspruchungen oder Verpflichtungen sein.
Der Arbeitgeber darf den Bewerber/die Bewerberin nach Vorstrafen fragen, wenn diese in einem relevanten und offensichtlichen Zusammenhang mit der ausgeschriebenen Stelle und den damit verbundenen Aufgaben stehen. (Alkoholvergehen bei einem Lastwagenfahrer oder schwere finanzielle Probleme bei einer Stelle, bei der der Umgang mit Geld im Zentrum steht). Die Gerichtspraxis geht davon aus, dass in einer solchen Situation der Arbeitnehmer eine Mitteilungspflicht hat.
Kommt ein Arbeitnehmer der Informationspflicht auf fahrlässige und krasse Weise nicht nach, ist der Arbeitgeber berechtigt, den Arbeitsvertrag infolge Irrtums oder Täuschung anzufechten und unter bestimmten Umständen sogar eine fristlose Kündigung vorzunehmen. Zudem kann ein solchermassen täuschender Arbeitnehmer bei erheblichen Auswirkungen sogar schadenersatzpflichtig werden.
Fragen zum Gesundheitszustand sind dann berechtigt, wenn sie für das Arbeitsverhältnis, die auszuübende Tätigkeiten und die Stelle als Ganzes von entsprechender und nachvollziehbarer Relevanz sind. Unzulässig sind demnach also beispielsweise Fragen nach nicht mehr bestehenden Krankheiten oder Operationen aus der Vergangenheit, die den Gesundheitszustand des Bewerbers nicht mehr negativ tangieren. Mitteilungspflicht sind hingegen Gesundheitsprobleme mit Ansteckungsgefahr, mit der Ausübung des Berufes verbundene hohe gesundheitliche Risiken oder Einschränkungen, welche die Leistungserwartung erheblich beeinträchtigen. So entschied z.B. das Arbeitsgericht, dass eine Bewerberin eine weit zurückliegende psychische Erkrankung nicht mitteilen muss, da der Arzt das Risiko eines Rückfalls als dermassen unwahrscheinlich einschätzte, dass eine Informationspflicht daher nicht mehr bestand.
Nach Art. 328b OR dürfen Gutachten nur über Fragen weiterführende Informationen und Aufschluss geben, wenn sie einen nachweisbaren Bezug zum Arbeitsplatz und zur Stelle haben. Das Erstellen eines Persönlichkeitsprofils eines Kandidaten ist demzufolge rechtswidrig und kann eine Klage des betroffenen Bewerbers zur Folge haben. Art. 28ff ZGB
a) Ist die Lohnerwartung (falls erwähnt) der Stelle angemessen? b) Bewegt sie sich in dem von Ihnen budgetierten Rahmen) c) Orientiert sie sich am Marktniveau? D) Entspricht sie der Erfahrung, dem Alter und den Qualifikationen? E) Wird für eine extrem höhere oder tiefere Forderung eine Begründung angegeben oder verfügt der Bewerber über Qualifikationen und Erfahrungswerte, die die Lohnhöhe rechtfertigen?
Die Abklärung des Arbeitsplatzbezuges von Krankheiten, an welche der Bewerber leidet oder gelitten hat, oder von Behandlungen, die durchgeführt werden bzw. wurden, beurteilt der Arzt. Nach der herrschenden Lehre ist der Arzt von seiner ärztlichen Schweigepflicht nur insofern entbunden, als er dem Arbeitgeber die gesundheitliche Eignung des Bewerbers für die in Frage stehende Arbeitsstelle mitteilen darf, nicht aber weitere Angaben wie die Diagnose oder die Krankheitsgeschichte. Der Bescheidbogen des Arztes mit Angaben über die Arbeitsfähigkeit und allfällige Einschränkungen geht demzufolge als Bestandteil des Personaldossiers an den Arbeitgeber. Der Befundbogen bleibt hingegen beim Arzt.
Ebenso berechtigt reagieren die meisten Interviewer negativ auf Selbstdarstellungen der Bewerber, die in jeder Lebenslage die Grössten sind und für die es nichts gibt, was sie nicht „fest im Griff“ hätten. Zu diesem „Grössenwahn“ gehört, dass sie den Verlauf des Gesprächs bestimmen und oftmals Antworten auf Fragen geben, die sie selbst für wichtig halten, die aber gar nicht gestellt wurden. Da solche Bewerber nicht fähig sind, gut zuzuhören, ist es empfehlenswert, das Gespräch „aus Zeitgründen“ abzubrechen, und sich höflich zu verabschieden.
Gut vorbereitete Bewerber bekommen Pluspunkte, aber man sollte kurz und bündig mit denjenigen sein, die nach einer halben Stunde ununterbrochenen Fragens und mehrfach erteilten (aber missachteten) Hinweisen, dass diese oder jene Einzelheit doch einem weiteren Gespräch vorbehalten bleiben sollte, das Gespräch nicht beenden können.
Solche passiven Bewerber sind nicht interessiert, mehr zu erfahren. Sie zu aktiverem Interesse zu ermuntern, ist meist vergebliche Zeitverschwendung. Das Gespräch sollte kurz gehalten werden, dann auf die ausgehändigte Visitenkarte verweisen und anbieten, dass der Kandidat jederzeit mit konkreten Fragen anrufen könne. Meldet sich ein Kandidat auch dann nicht, kann davon ausgegangen werden, dass das festgestellte Desinteresse nicht Grund für persönliche Hemmungen war, sondern eine grundlegende Haltung.
Diese Bewerber sind permanent auf der Hut, reagieren gereizt bei jeder normalen Verständnisfrage und fühlen sich in der schwächeren Position, vielleicht aufgrund negativer Erfahrungen. Vor allem durch ihre Körpersprache machen sie es deutlich, dass sie sich im Leben ungerecht behandelt fühlten. Stellen Sie die Frage, ob der Bewerber mit den bisherigen Gesprächspartnern so viele schlechte Erfahrungen gemacht habe. Ist die Antwort klärend, kann man Verständnis aufbringen. Sollte sie aber aggressiv ausfallen, wäre es eindeutig negativ zu beurteilen.
Welches sind die häufigsten Fehlerquellen bei Interviews?
In der Person des Interviewers (dies kann der Personalverantwortliche oder der Linienvorgesetzte sein) ist oft die Quelle lückenhaft geführter Gespräche oder fehlerhafter Einschätzungen. Dies hat einige Gründe, die meisten von ihnen entstehen durch Verzerrungen oder verfälschte Wahrnehmungen:
a) Vorurteile führen zu Fehleinschätzungen,
b) Der Idealbewerber – nur so & nicht anders gefällt er/sie mir,
c) Gegenseitige unbewusste Beeinflussung,
d) Die perfekte Rolle spielen: Eindruck schaffen um jeden Preis;
e) Unter Zeitdruck & Interviewstress leidet die Qualität,
f) Das vorherige Interview beeinflusst das zweite,
g) Der Blickwinkel wird verfälscht: Negatives wird übergewichtet;
h) Verhalten und Persönlichkeitsebene dominieren zu stark,
i) Die momentane Disposition des Interviewers kann den Eindruck verfälschen.
Es sind dies zum Beispiel: Auf welche konkreten Erfolge sind Sie besonders stolz? – Was bedeutet für Sie Erfolg und wie geniessen sie ihn? – Was motiviert Sie besonders bei Ihrer Arbeit? – Welches war Ihr motivierendstes Erlebnis? – Welches ist Ihre Meinung über Ihre bisherigen Vorgesetzten? – Was spornt Sie zu überdurchschnittlicher Leistung an? – Über welche Art von Anerkennung freuen Sie sich am meisten? – Worauf legen Sie im Berufsleben besonderen Wert?
Die Struktur eines Interviews und die Abfolge der Fragen sollten beachtet werden. Man unterscheidet strukturierte Interviews, welche eine klare Ordnung und Abfolge haben, halb strukturierte und unstrukturierte, welche keiner Struktur folgen, sondern frei geführt werden. Strukturierte Interviews haben den Vorteil, dass sie systematischer ablaufen und vergleichbarer werden, unstrukturierte hingegen sind spontaner und erzeugen eine lockere Atmosphäre. Eine gute Möglichkeit ist beispielsweise, den Teil der Fachkompetenzen und Biografie strukturiert und jenen der Sozialkompetenzen und Persönlichkeit unstrukturiert zu führen. Welche Form des Interviews man anwendet, ist auch eine Frage der persönlichen Präferenzen und des Kommunikationsstils.
Dabei wird die Antwort schon in der Frage gegeben bzw. die erwartete Antwort vorgegeben. Da diese Frageform schnell einmal einen manipulativen Eindruck erwecken kann, ist sie mit Vorsicht einzusetzen. Fragenbeispiele sind: Sie haben doch viel Erfahrung im Verkauf? – Sie verstehen was vom Service von diesen Druckmaschinen?
Offene Fragen verlangen nach mehr. Der Bewerber muss sich öffnen und mit mehr als einem Ja oder Nein antworten. Sie fangen meistens an mit Warum, Wie, Weshalb und sind eine schlichte Aufforderung zu reden: Welches sind Ihre erfolgreichsten beruflichen Leistungen? Warum haben Sie sich bei uns beworben?
Ähnlich gerichtete Fragen zielen eher auf die Zukunft und die Einschätzung möglicher Entwicklungen ab: Wie schätzen Sie die technologische Entwicklung in Ihrem Fachgebiet ein. Wie schätzen Sie die Entwicklung unserer Branche für die nächsten fünf Jahre ein? Diese Antworten verraten oft einiges darüber, wie intensiv sich ein Bewerber mit seinem Beruf, seiner Situation oder einem Unternehmen auseinandersetzt.
Das sind die „Was-würden-Sie-in--tun“-Fragen. Hier geht es um die spontane Problemlöse-Fähigkeit. Hier sollten Lösungen eingebracht werden, die möglichst präzise und klar strukturiert sind. Hier zeigt sich, wie schnell ein Bewerber reagiert, wie systematisch er zu denken weiss, ob er lösungs- oder problemorientiert ist und wie er ein Problem überhaupt angeht.
Das neue Datenschutzgesetz verlangt, dass Referenzen nur mit Einwilligung des Bewerbers eingeholt werden können. Wenn immer möglich, sollte also die Zustimmung des Bewerbers eingeholt werden. Eindeutig ist die Situation auf jeden Fall, wenn der Bewerber in ungekündigtem Arbeitsverhältnis arbeitet.
Worauf ist bei der Referenzeinholung zu achten?
Achten Sie beim Einholen von Referenzen auf folgende Punkte. Sie geben Ihnen Gewähr, möglichst objektive und auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtete Informationen zu erhalten.
a) Verwenden Sie nur Referenzen, welche nicht zu weit in der Vergangenheit liegen, damit die Auskunft nicht durch mangelndes Erinnerungsvermögen verfälscht wird.
b) Fragen Sie nur kompetente Gesprächspartner, die den Bewerber beurteilen können.
c) Bevor Sie Referenzen einholen, sollten Sie sich einen Frageplan erstellen. Je präziser Sie dabei die Fragen formulieren und auf Ihr Anforderungsprofil ausrichten, desto besser.
d) Je mehr Bezug Sie auf Zeugnisse und Lebenslauf nehmen, desto ergiebiger werden die Antworten ausfallen.
e) Dies können Beispiele, Präzisierungen, Klarstellungen, Tätigkeitsschwerpunkte usw. sein.
f) Nehmen Sie als Grundlage für das Gespräch und den Fragekatalog das Anforderungsprofil, den Lebenslauf und das Arbeitszeugnis zur Hand.
Wenn ein Kandidatenentscheid gefallen ist, müssen die Unterlagen der nicht berücksichtigen Bewerber zurückgegeben und allfällige Kopien vernichtet werden. Nicht zurückgeben muss der Arbeitgeber einzig die Unterlagen, die ihm gehören, wie Bewerbungsschreiben (samt Namen, Geburtsdatum usw.), Personalfragebögen, graphologische Gutachten und Referenzauskünfte, wobei all diese, wie auch gesundheitliche Daten, vernichtet werden müssen. Nur mit Zustimmung der Bewerbenden dürfen Unterlagen für eine bestimmte, im Voraus festgelegte Dauer aufbewahrt werden, wenn anzunehmen ist, dass sie demnächst wieder gebraucht werden.
Was ist vom Googeln über Bewerber zu halten und was zu beachten?
Ein immer populärer werdende Methode, im Internet über Bewerber mit der Suchmaschine Google zu recherchieren & weitere Informationen zu beschaffen, ist das Kandidaten-Screening, welches meistens über Google oder soziale Netzwerke stattfindet. Einerseits ist dies eine effiziente Methode, schnell ganzheitliche und facettenreiche Mehrinformationen über eine Person zu gewinnen, an die man über traditionelle Wege kaum herankommt. Andererseits ist dieses Instrument aber auch heikel, wenn es sich um veraltete oder fehlerhafte Einträge handelt oder die Privatsphäre betroffen ist.
Dies kann eine in einem Diskussionsforum vertreten politische Meinung oder eine die Intimsphäre betreffende Veranlagung sein. Viele Internetnutzer sind sich zudem der Langlebigkeit der Daten gar nicht bewusst &gehen deshalb zu sorglos mit persönlichen Meinungen in Foren oder mit elektronischen Fotos um. Insgesamt ist das Googeln im Besonderen oder die Internetrecherche im Allgemeinen über Kandidaten ein interessantes Instrument, das über zurückhaltend, mit Vorsicht &Vorbehalten und stets mit Respekt vor der Privatsphäre genutzt werden sollte.
Zur Sicherstellung der Arbeitsleistung im Betrieb und der optimalen Erfüllung der HR-Aufgaben und Ziele stehen einer Personaladministration die folgende Instrumente zur Verfügung: Reglemente und Richtlinien – Mitarbeiter-Handbuch – Formulare – Personalakten und -datenbanken – Statistiken – Kennziffern – Anweisungen und Vereinbarungen - Personalbudgets – Berichtswesen zuhanden Führungskräfte und Geschäftsleitungen.
Welchen Inhalt hat ein Personaldossier?
Dieses setzt sich meistens aus den Bereichen Bewerbung, Eintritt, Kommunikation, Entwicklung, besondere Vorfälle und Kündigung und Austritt zusammen.
Es können dies im Einzelnen die Komponenten sein:
Stellenanzeige – Vorstellungsgesprächs-Unterlagen - Einstellungsentscheid – Verträge & Spezialregelungen - Probezeitbericht – Laufbahn & Entwicklungs-Beurteilungen & Qualifikationen – Mitarbeitergespräche – Aus- & Weiterbildungen – Laufbahnplanung, Massnahmen & Ziele – Korrespondenz & Memos – Protokoll des Austrittsgesprächs – Arbeitszeugnis – Referenzen – Entschädigungen – Ab- & Übergabeprotokoll.
Die digitale Personalakte bietet mehrere Vorteile. Sie unterstützt die Optimierung von Personalprozessen und Informationen und kann effizienter genutzt, bearbeitet, erschlossen und wiedergegeben werden. Über spezifische Zugriffsberechtigungen können relevante Daten zudem ausschliesslich von zuständigen Personen abgefragt, gepflegt und Änderungen zurückverfolgt werden, was bei einem qualitativ guten System die Datensicherheit und den Datenschutz erhöht. Eine digitale Personalakte ermöglicht zudem eine bessere Verfügbarkeit, das schnelle Auffinden von Dokumenten und eine höhere Zuverlässigkeit bei der Aktenführung. Hinzu kommen vereinfachte Analysemöglichkeiten und Beiträge und Analysemöglichkeiten für das HR-Controlling und Kennzahlen. Einsparungen von Transport- und Lagerkosten (Weiterleitung von Personalinformationen an Niederlassungen) können dadurch ebenfalls realisiert und Recherchezeiten optimiert werden.
Es sind dies folgende Kernfragen: Wie gewinnt man weiterhin qualifiziertes Personal? Wie können qualifizierte Mitarbeiter gebunden werden? Wie erhält man die Leistungsfähigkeit bis zur Pensionierung? Wie richtet man eine Personalentwicklung altersgerecht aus? Die Lösungsansätze für eine altersgerechte Beschäftigungs- und Personalpolitik sind recht vielfältig und betreffen teilweise Instrumente und Handlungsfelder, die auch unabhängig vom demografischen Wandel von Bedeutung sind und positive Auswirkungen haben.
Strukturiertes Bewerbermanagement im Internet- und Softwarebereich wird im Zuge eines ganzheitlich genutzten E-Recruitings immer wichtiger. Mit Anzeigen, die man über eine Jobbörse schalten kann und raschen und effizienten Online-Rekrutierungstools profitiert man von interessanten Zusatzfunktionen im Bereich des Bewerbermanagements. E-Recruiting bedeutet weit mehr, als die Annahme von E-Mail-Bewerbungen, das Publizieren von Stellenangeboten in Jobbörsen oder ein Karrierebereich auf der Homepage des Unternehmens. Man kann mit E-Recruiting durchgängig digital und papierlos gestalten und so Effizienzsteigerungen erzielen. Mit E-Recruiting-Tools kann der Rekrutierungsprozess vereinfacht und beschleunigt werden und die gewonnene Zeit für ausführliche Interviews genutzt werden. Für Unternehmen ist es zudem auch effizient und macht Bewerbungen vergleichbar und Abläufe einfacher, wenn sich Bewerber online über ein Webformular bewerben.
Eine Personalstrategie und -politik muss mit den Gesamtzielen und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens abgestimmt sein und mit diesen kompatibel sein. Wichtig ist auch, dass eine Personalstrategie nicht in „Stein gemeisselt“ ist, sondern im Arbeitsalltag gelebt und immer wieder aktualisiert wird. Bei der Formulierung von personalpolitischen Statements sind konkrete, glaubwürdige und gelebte Aussagen notwendig und keine idealtypischen Absichtserklärungen in beeindruckendem Businessdeutsch ohne Realitätsbezug.
Massnahmen zur Erhaltung, Entwicklung und Verbesserung der Arbeitsleistung bzw. des Qualifikationsprofils von MA, um die Ansprüche des Unternehmens an die Qualität seiner Arbeitskräfte sicherzustellen. Personalentwicklung zielt darauf ab, das Leistungs- und Lernpotential der MA zu erkennen, zu erhalten und zu fördern. Für funktionierende Personalentwicklungskonzepte gibt es keine Standardlösungen und keine „Bedienungsanleitungen“ – zu unterschiedlich sind die unternehmerischen Gegebenheiten und Anforderungen. PE umfasst über die Weiterbildung hinausgehende Qualifizierungsmassnahmen, zum Beispiel auch Job Enlargement oder Job Enrichment. Personalentwicklung kann verschiedene Dimensionen, wie individuelle Entwicklung und Förderung, Laufbahnplanung, lebenszyklusorientierte Entwicklung, arbeitsplatzbezogene Kompetenzerweiterung und Team- & Organisationsentwicklung umfassen. Je mehr Dimensionen erfasst werden, desto vollständiger und wirksamer ist die Personalentwicklung.
Welche Schritte umfasst eine Personalentwicklungsplanung?
Eine sich konsequent an die Bedürfnissen des Unternehmens und der MA orientierende Personalentwicklungsplanung ist von entscheidender Bedeutung und braucht sorgfältig durchdachte und analysierte Schritte, die eine pragmatische Planung ermöglichen. Es sind dies die folgenden 7 Schritte:
1. Zielgruppen-Evaluierung,
2. Analyse von Tätigkeiten & Aufgaben,
3. Lernziele formulieren,
4. Lerninhalte bestimmen,
5. Lernmethoden & Lernformen,
6. Angebote & Trainer evaluieren,
7. Erfolgs- & Qualitätskontrolle festlegen.
