Orgapsycho

Idealized Influence
idealisierender Einfluss
Fachliche und moralische Vorbildfunktion von Führungskräften
Hohe Ansprüche an Mitarbeiter und Führungskraft
Handeln nach ethischen und moralischen Prinzipien
Verhalten führt zu Vertrauen, Respekt, Bewunderung beim MA
Folge: Mitarbeiter identifizieren sich mit Führungskraft, eifern ih-rem Verhalten nach
Inspirational Motivation
inspirierende Motivation
Führungskraft vermitteln attraktive, überzeugende Visionen
Enthusiastisch, innovativ
Viel Glaubwürdigkeit, Zuversicht, Hoffnung
Folge: Mitarbeiter werden inspiriert, Förderung des Teamgeists
Intellectual Stimulation
intellektuelle Stimulation
Ständiges Hinterfragen neuer Vorgehensweisen Anregung der Mitarbeiter zu kreativem, innovativem Denken
Führungskraft ermutigt zu neuen Problemlösungsansätzen, lässt Kritik äußern
Individualized Consideration
individuelle Mitarbeiterori-entierung
Führungskraft widmet jedem einzelnen Mitarbeiter seine Auf-merksamkeit, erkennt deren persönliche Bedürfnisse nach Leistung und Entwicklung an
Führungskraft ermutigt zur Weiterentwicklung
Folge: Mitarbeiter sind gefordert, aber nicht überfordert bzw. kon-trolliert

Kennzeichen: Balance und Sicherheut

Inhalte:

Austauschprozesse
Erwartungen der Führungskraft

Leistung des Mitar-beiters

Bereitstellen von Ressourcen (z.B. Lob, Anerken-nung)

Pinzipien:

Basiert auf Prinzip gegensätz-licher Verstärkung
Führungskräfte und Mitarbei-ter beeinflussen sich gegen-seitig

Annahme: Führungskräfte nutzen ganze Bandbreite an möglichen Führungsverhalten
(1) Transformational (sehr häufig)
(2) Transaktional (regelmäßig)
(3) „Laissez faire“: passiver, vermeidender Führungsstil (selten)

Bekanntestes und häufigstes Instrument zur Messung verschiedener Facetten transforma-tionaler und transaktionaler Führung (Felfe, 2005)
Neueste Version: MLQ 5x (Bass & Avolio, 1995); dt. Version: MLQ 5x (Felfe, 2006)
Fragebogen
Erfassung von neun Facetten d. Führung –drei übergeordneten Faktoren

Transformationale Führung (:IIa: Idealized Influence Attributed IIb: Idealized Influence Behavior IM: Inspirational Motivation IS: Intellectual Stimulation IC: Individual Condideration)

Transaktionale Führung (CR: Contingent Reward MbEa: Management-by-Exception active (erfasst, inwieweit die Führungskraft die Zielerreichung kontrolliert, Vorgänge und Abläufe überwacht) MbEp: Management-by-Exception passive (geprägt durch weitgehende Zu-rückhaltung der Führungskraft; Führungskraft wird erst bei auftretenden Problemen aktiv))

Abwesenheit von Führungsverhalten (LF: Laissez-Faire (Passivität, weitgehender Verzicht auf Führung und Einfluss))

Bekanntestes und häufigstes Instrument zur Messung verschiedener Facetten transforma-tionaler und transaktionaler Führung (Felfe, 2005)
Neueste Version: MLQ 5x (Bass & Avolio, 1995); dt. Version: MLQ 5x (Felfe, 2006)
Fragebogen
Erfassung von neun Facetten d. Führung –drei übergeordneten Faktoren

Transformationale Führung (:IIa: Idealized Influence Attributed IIb: Idealized Influence Behavior IM: Inspirational Motivation IS: Intellectual Stimulation IC: Individual Condideration)

Transaktionale Führung (CR: Contingent Reward MbEa: Management-by-Exception active (erfasst, inwieweit die Führungskraft die Zielerreichung kontrolliert, Vorgänge und Abläufe überwacht) MbEp: Management-by-Exception passive (geprägt durch weitgehende Zu-rückhaltung der Führungskraft; Führungskraft wird erst bei auftretenden Problemen aktiv))

Abwesenheit von Führungsverhalten (LF: Laissez-Faire (Passivität, weitgehender Verzicht auf Führung und Einfluss))

Kritik
(1) Hohe Korrelationen mit Subskalen
(2) Hohe korrelative Zusammenhänge
zwischen transformationalen
Skalen und transaktionaler Skala CR
(3) Unklar, ob hohe Korrelationen
aufgrund unzureichender
Operationalisierung des gesamten
Konstrukts oder ob Trennung
transformational - transaktional
revidiert werden muss
Effektiv erscheint zusätzliche Charisma-Skala
(repräsentiert stärker expliziten Kontakt bzw.
herausragendes Verhalten und Erleben)

Zusammenhang zwischen transformationale Führung
und Erfolg mehrfach empirisch belegt
„Augmentationseffekt“ gesichert

… transformationale Führung hat trotz hoher Korrelationen mit den transaktionalen Ska-len eigenständigen Einfluss auf den Führungserfolg

Bedeutung der transformationalen Führung für unterschiedliche externe Erfolgskriterien in zahlreichen Studien belegt
Subjektive Erfolgskriterien
(1) Erhöhung des organisationalen Commitments (Meyer et al., 2002)
(2) Erhöhung des freiwilligen Arbeitsengagements (Organizational Citizenship behavior; OCB; MacKenzie et al., 2001)
(3) Reduktion im Stresserleben (Felfe, 2006)
(4) Positiver Einfluss auf Kreativität und Innovation der Mitarbeiter (Jung, 2000)
Objektive Erfolgskriterien
(1) Erhöhung des Unternehmenserfolgs (MacKenzie et al., 2001)
(2) Verringerung des Absentismus (Zhu, Chew & Spangler, 2005)

Mediatoren
Erhöhte Selbstwirksamkeit
Identifikation
Sinn als Mediatoren
Moderatoren
Unsicherheit
Direkter Kontakt
Kulturelles Umfeld

Insgesamt nur geringer geschlechtsspezifische Unterschiede in der Führung (Bierhoff, 2006)
Metaanalyse zur Effektivität der Führung: keine bedeutsamen Unterschiede zwischen Män-nern und Frauen (Eagly, Karau & Makhijani, 1995)

Frauen Sozialorientiert, demokratisch Soziale Berufe
Interpersonelle Fähigkeiten
Männer  Aufgabenorientiert, autokratisch Führungspositionen, in denen vorwiegend Aufgabenorientierung gefragt war



Kritik
(1) Großteil der Befunde stammt aus Laborexperimenten
(2) Befunde im betrieblichen Kontext teilweise nicht replizierbar
Fazit: Geschlechterunterschiede im Führungsverhalten scheinbar abhängig von situativen Kontextmerkmalen

= zielorientierte Einflussnahme auf Personen höherer Hierarchiestufen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben (Wunderer, 2006)

Belohnungsmacht
Fähigkeit, zu belohnen

Bestrafungsmacht
Fähigkeit zu bestrafen

---> beideMotivationstheoretische Überlegungen (VIE-Theorie)

Legitimationsmacht
Formal: resultiert aus Vorgesetztenfunktion
Internalisierte Normen und Werte (inwieweit führt Verpflichtung zu konformen Handeln)
Auf Reziprozitätsnormen beruhend („Ich habe etwas für Sie getan, nun müssen Sie etwas für mich tun.“)
Auf Gerechtigkeitsnormen beruhend („Ich habe hart gear-beitet und gelitten, jetzt habe ich ein Recht darauf, dass…“)
Auf Verantwortlichkeitsnormen beruhend („Sie müssen mir helfen, weil Sie für mich die Verantwortung tragen.“)

Experten/ Informationsmacht
(„Auch wenn ich Ihnen das jetzt nicht im Einzelnen erklären kann: Auf Grund meiner jahrelangen Erfahrung sollten Sie mir glauben, dass ich weiß, was man in solchen Situationen tut.“)
Zuschreibung von Experti-se

Identifikations-/ Referenzmacht
(„Wenn Sie auch einmal eine Position wie ich einnehmen wol-len, dann sollten Sie folgendes tun…“)
Wunsch nach „Einssein“ mit der Referenzperson

Rationalität/ sachliche Argumente
Einschmeicheln
Tauschangebote
Blockieren
Druck ausüben/ Assertivität (Fähigkeit, seine Interessen durchzusetzen)
Self-Promotion
Persönliche Appelle
Legitimation
Konsultation
Inspirierende Appelle/ Vorschläge
Höhere Instanzen einschalten
Koalitionsbildung

Rationalität führt am ehesten zum Erfolg, gefolgt von Einschmeicheln und Konsultation ( bessere Leistungsbeurteilung, kaum Beeinflussung des Gehalts)
Sachliche Argumente v.a. hilfreich für ge-meinsame Aufgabener-füllung

Machtdistanz vs. Machtegalität (Machtdistanz = Bereitschaft, ungleiche Machtverteilungen oder Privile-gien zu akzeptieren)
Geringe Machtdistanz
USA, skandinavische Länder, GB, DL

Verantwortungsübertragung an Mitarbeiter
Begrenzte Abhängigkeit von Vorgesetzten
Geringe emotionale Distanz in Führungskraft-Geführten-Beziehung
Partizipation der Mitarbeiter in Entscheidungs-prozesse, Äußern offener Kritik
Idealer Vorgesetzter: einfallsreicher Demokrat

Hohe Machtdistanz: lateinamerikanische und asiatische Länder, Frankreich, Spanien
Abgrenzung der Führungskraft durch Status-symbole
Autoritärer, patriarchalischer Führungsstil
Hohe Abhängigkeit des Mitarbeiters vom Vor-gesetzten
Kritik + Widerstand selten, kaum offen
Idealer Vorgesetzter: wohlwollender Autokrat

Unsicherheitsvermeidung vs. Unsicherheitstoleranz (Unsicherheitsvermeidung = Bedürfnis, Unsicherheit zu meiden, Sicherheit + Konsens anzustreben)
Hohe Unsicherheitsvermeidung
Japan, Mexiko, D

Führungskräfte kontrollieren Verhalten und Leistungen ihrer Mitarbeiter intensiver durch klare Zielvorgaben und genau formulierte Rahmenbedingungen
Typische Charakteristika: festgeschriebene Gesetze, Richtli-nien, ausgeprägte Kontrollmechanismen, Wertschätzung von Disziplin

Geringe Unsicherheitsvermeidung USA, China, Dänemark, Indien
Häufiger emotionale Widerstände gegen formale Regeln

Individualismus
angloamerikanische Länder, meisten europ. Länder

= Tendenz, das Individuum über die Gruppe oder die Or-ganisation zu stellen
Erwartung „jeder sorgt für sich“
Verantwortungsübertragung an Einzelnen

Kollektivismus lateinamerikanische Länder, Asien
Entscheidungen eher in der Gruppe
Netzwerkorganisationen spielen ent-scheidende Rolle

Männlichkeit
Italien, Schweiz, Österreich, D, GB

Betonung stereotyp männli-cher Werte: Konkurrenzbereit-schaft, Selbstbewusstsein, Do-minanz

Femininität Schweden, Norwegen, Dänemark, Niederlande
Betonung stereotyp femininer Werte: Förderung soz. Beziehun-gen, Kooperation, Streben nach Konsens, Intuition
Bereitschaft in Führung, persönliche und berufliche Anforderun-gen miteinander in Übereinstimmung zu bringen
Beziehungs- wichtiger als Aufgabenorientierung

= zeitliche Ausrichtung, i.e. den Planungshorizont einer Gesellschaft
Langfristige Orientierung
Betonung zukunftsrelevanter Werte: Sparen, Ausdauer, Schande

 Kurzfristige Orientierung
Betonung gegenwärtiger Werte und Traditio-nen: Respekt, persönliche Stabilität, Reziprozität von Unterstützung

(1) Instrumentell: Organisation als Organisieren und Regeln
(2) Institutionell: Organisation als soziales Gebilde

->offenes System
zeitlich relativ überdauernd
utilitaristisch
zusammengesetzt aus (Gruppen von) Individuen
spezifische Ausrichtung deren Verhaltens
formal strukturiert (= Aufbaustruktur)
besitzen formale Regelungen (u.a. Kompetenzen, Weisungsbefugnisse)
gekennzeichnet durch Arbeitsteilung und Hierarchie der Verantwortung

= formale Explikation von Verhalten und Regelungen der Zusammenarbeit

leitet sich aus Merkmalen Organisation ab

Definition:
Organisationsstruktur
… Geflecht von dau-erhaft wirksamen, generellen Regelun-gen zur Ordnung so-ziotechnischer Syste-me

Zwei Problembereiche (Schreyögg, 2008)
1) Aufbauorganisation: Abteilungs- und Stellengliederung, Instanzengefüge
2) Ablauforganisation: zeitliche u. räumliche Abstimmung der Arbeitsgänge

Kritik an Zweiteilung: Struktur und Prozess sowie Aufbau und Ablauf greifen zu eng inei-nander, als dass sie einzeln betrachtet werden könnten

(1) = Orientierungsmuster für Organisationsmitglieder (funktionalistische Perspektive)

(2) Charakteristisch (Schreyögg, 2008): implizit, kollektiv, konzeptionell, emotional, histo-risch

Weiteste Verbreitung hat Drei-Ebenen-Modell von Schein (1990)

(1) Herrschaftsproblem: Rechte, Pflichten, Weisungsbefugnisse
(2) Verteilungsproblem: Anreize, Belastungen

Maschinen-metapher :Arbeitsteilung nach Taylor ,Theorie der idealen Büro-kratie nach Weber,
Funktionsweise einer Maschine, bei der die Arbeiter die Rädchen im Getriebe sind
Herrschaftsproblem
Bedürfnismetapher: Human-Relations-Bewegung, Humanistische Theorie von McGregor
Produktivitätserhöhung durch die Befriedigung sozialer Motive, Verteilungsproblem

Problemlöse-metapher: Entscheidungsorientierter Ansatz nach March und Simon,
Strukturen und Regeln, die der begrenzten Rationalität des Menschen angepasst werden müssen, Verteilungsproblem

Politikmetapher: Neuberger;Umgang u. Einsatz von Machtmitteln u. Taktiken
Herrschafts- und Verteilungsproblem

Organismus-metapher: Rollentheorie nach Katz und Kahn
Gestaltung offener Systeme, die mit ihrer Umwelt in Austausch stehen, Herrschafts- und Verteilungsproblem
Kostenmetapher: Transaktionskostentheorie nach Williamson
Austausch materieller und immaterieller Güter unter Berücksichtigung von Kosten und Nutzen des Transaktionsvorgangs, Herrschafts- und Verteilungsproblem über Kostenminimierung als gelöst angenommen

Vertragsmetapher: Principle Agent Theory
Organisation wird als Problem ungleich verteilter Informationen dargestellt, deren negative Folgen z.B. durch Kontroll- bzw. Anreizmechanismen ausgeglichen werden sollen

Netzwerkmetapher Management: von Netzwerkorganisationen nach Sydow
Betonung von Kommunikationsprozesse, Koopera-tion, Konfliktlösung, Entscheidungsfindung und Lernen

weitere (aus PL) Organisationen als Gefängnis bzw. Resultat unterbewusster Kräfte
(2) Organisationen als sich selbst immer neu erschaffende Systeme
DIE AUSBEUTUNGSMETAPHER DIE KULTURMETAPHER
 

Taylor (1911) hatte negativ gefärbtes Menschenbild will „Schlendrian“ vermeiden
Ziel: unmittelbare Leistungssteigerung durch objektiv berechenbare Akkordlöhne
Leitidee: Rationalisierung und Produktivität
Merkmal: Trennung von Kopf- und Handarbeit
Mitarbeiter leicht und schnell austauschbar

Weber (1922) beschreibt Idealtyp der bürokratischen Organisation
Leitidee: Standardisierung und Rationalisierung
Ziele: (1) Effektivitätssteigerung, „Ersparnisse an Reibungen, sachl. u. persönl. Kosten“
 (2) Schaffung eines Regelwerkes, das unabhängig vom Individuum funktioniert und an der Sache ausgerichtet ist
Merkmale:
(1) Arbeitsteilung
(2) Zentrale Steuerung und steile Hierarchien mit jeweils kleinen Kontrollspannen
(3) Regeln der Amtsführung und Aktenkundigkeit
Jeweils nächsthöhere Hierarchieebene trägt Verantwortung
Teilgegliederte Aufgaben
Mitarbeiter leicht und schnell austauschbar

Vorteile
Kontinuierliche Berechenbarkeit
Hohe Funktionsfähigkeit

Nachteile
Starre Regeln
Eigenverantwortung und Problemlösefähigkeiten weder verlangt noch möglich

Leitidee: Produktivitätssteigerung durch soziale Beziehungen in einer Organisation
Beispiel: Hawthorne-Studien (Roethlisberger & Dixon, 1939)
(1) Teilnahme an Studie zum Werk führt zur
Erhöhung der Produktivität
(2) Verringerung der Helligkeit geht mit
Leistungssteigerungen einher
Grund: vertrauensvolle Beziehungen
zwischen Forschern und Arbeitern

Studien beinhalten viele Fehler (Vorherrschen anderer Bedingungen, höhere Löhne, Aufforderungen zur Leistungserhöhung, kontinuierliches Leistungs-feedback, Auswechseln nicht kooperativer Arbeiter) entspricht nicht experimentalpsy-chologischen Forschungsstandards Relativierung der Bedeutung und Generalisierbarkeit der Ergebnisse

(1) Leitidee: Nutzen, Weiterentwickeln und Be-achtung der Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter
(2) Empfehlung: Partizipation, Autonomie, Hierarchieabbau, kommunikative Vernetzung

BEACHTE: Human-Relations-Bewegung und Human-Ressource-Ansatz ≠ Organisationstheorien; sie betonen aber menschliches Erleben für Gestaltung von Organisationsstrukturen

McGregor (1960/70) entwickelte Gegenentwurf zum Tayloristischen Ansatz
Mittelpunkt: Theorien X und Y spiegeln Einstellungen des Managements zur Arbeiterschaft wider

Kritik:
(1) Unschärfe der gewählten Begrifflichkeiten
(2) Keine Operationalisierung und empirische Prüfung möglich
Empfehlungen aus Theorie Y:
(1) Dezentralisation, Delegation, Job enrichment, Partizipation, Konsultation, Führung durch Zielvorgaben

Menschenbild: arbeitsunwilliger, verantwor-tungsscheuer, durch Zuckerbrot und Peitsche beherrschbarer Mitarbeiter, der autoritär ge-lenkt und kontrolliert werden muss
Folge: passiver, verantwortungsloser Mitar-beiter negativ für Produktivität

Selbstregulation und Motivation im Vordergrund
Führungskraft ist kompetenter Bera-ter (nicht Aufpasser)

March und Simon (1958): Organisation als System aus Handlungen
Ziel: Erklärung des Fortbestehens von Organisationen und ihrer Anpassung an die Umwelt
Grundlage: Konzept der begrenzten menschlichen Rationalität
(1) Menschen zeigen eher Gewohnheitshandlungen als umfassende kognitive Analysen (komplexe Probleme) Management sollte kontrollier- und steuerbare Entscheidungssi-tuationen schaffen
(2) Monetäre Anreize, förderliche Arbeitsbedingungen
Arbeitsteilung und Koordination durch…
(1) Standardisierte Regeln, Pläne, Programme
(2) Verkleinerung des Entscheidungsspielraums durch Hierarchieebenen, Filterung von (un-)nötigen Informationen und Verinnerlichung von Unternehmenszielen

Katz & Kahn (1966, 1978) gehören zur Michigan-Schule (Institute for Social Research)
Grundlage: Systemtheorie
Leitidee: Organisationen als offene und sich im kontinuierlichen Austausch mit der Umwelt befindende komplexe soziale Systeme (subjektive Abstraktionen)
Äquifinalität offener Systeme (bestimmter Endzustand kann nicht eindeutig auf einen Anfangszustand zurückgeführt werden)
Funktionale Vollständigkeit: was funktional zur Erklärung eines Phänomens beiträgt, gehört zum System

Reziproke Wechselwirkungen zwischen Phanomenen/ Teilsystemen
(1) Entropie (grundlegende Tendenz von allem zum Unordnung/Zerfall)
„³ System strebt aus sich selbst heraus zu zerfallen
(2) Schutz eines Systems vor Zerfall nur durch Entzug negativer Entropie durch Hinweg-setzen uber Systemgrenzen durch Austauschprozesse

Fazit: Unternehmen können „für sich alleine“ nicht dauerhaft existieren, sondern nur durch Aus-tauschprozesse mit der Außenwelt vor dem Zerfall bewahrt werden
 

(1) Strukturen und Prozesse = Ereigniszyklen
(2) Verleihen System „selbstorganisierte Stabilität“
(3) Rolle enthält „Bündel normativer Erwartungen“ . an Inhaber bestimmter sozialer Position gerichtet
(4) Rollensets bilden Erwartungen über angemessenes Verhalten v. Bezugspersonen ab
(5) Sukzessive Übernahme der Rollenerwartungen mit Eintritt in die Organisation
(6) Problem: Rollenkonflikte, Rollenüberlastungen, Rollenunklarheiten
. negative für Zufriedenheit und Produktivität

Taktiken zum Zweck eigener Ziele und Interessen
Unterscheidung von Verhaltensweisen (Neuberger, 1995)
(1) Heimlich, verschwiegen und verdeckt (z.B. Mobbing, Intrigen)
(2) Offen und authentisch (z.B. Argumentieren, Inspirieren, Vorbild sein)
„³ Kritik: jedes Verhalten kann hiernach als Mikropolitik gelten

Klassifikationsversu-che von Taktiken (z.B. „Rationales Überzeugen“, „Druck machen“, „Ein-schmeicheln“, „übergeord-nete Instanzen einschal-ten“) müssen weiter präzisiert und theore-tisch verknüpft wer-den, um Vorhersagen treffen zu können Wenn auch faktoranalytisch brauchbar

Williamson (1996): Austauschprozesse innerhalb von Organisationen und mit der Umwelt
Transaktion = materielles oder immaterielles Gut „³ Erwerb abhangig von positiver Differenz zwischen subjektiven Nutzen und Kosten (Scholl, 2007)
Erklart u.a. Outsourcing
Hohe der Transaktionskosten abhangig, ob Personalverwaltung intern oder extern