Orgapsycho
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Cartes-fiches
ORGANISATIONSVERFASSUNG
Regulierung der Machtverteilung durch Vertrage und
Gesetze -> Organisationsverfassung (z.B. Mitbestimmungsregelungen fur Arbeitnehmerinteressen)
Frei gesetzte oder vereinbarte Besonderheiten einzelner Organisationsverfassungen
(1) Z.B. freie Schulen, private Kindergarten
(2) Beeinflussen Organisationskultur erheblich
(3) Dienen Manifestation der Organisationskultur
In den jeweiligen Organisationsverfassungen werden v.a. die Art und Besetzung der wichtigsten Entscheidungsgremien geregelt, dazu die Entscheidungsmodalitäten und Befugnisse sowie die Rechenschaftspflicht gegenüber den Kontrollinstanzen
ORGANISATIONSSTRUKTUR
Struktur = System geltender Regelungen fur Steuerung von Leistung und Verhalten der Orga-nisationsmitglieder (Kieser & Kubicek, 1992)
Ausgang: Burokratiemodell (Weber) -> besonders stark strukturierte Organisation -> Maschinenmetapher
Strukturmerkmale zur Bestimmung der Organisationsstruktur (Weber)
(1) Personenunabhängige Aufgabenspezialisierung und Stellenbildung (Spezialisierung) -> durch Bildung einer Stelle
(2) Hierarchische Koordination (Abstimmung der aus Spezialisierung entstehenden Teilaufgaben, Reduzierung des koordinationsaufwand durch weitere Instanzen)
(3) Durch Regeln und Normen gesteuerte Arbeit (Entscheidungsdelegation) (Zuteilung der Entscheidungsbefugnisse)
(4) Kontrollierbarkeit aller wichtigen Vorgänge durch Aktenmäßigkeit (Formalisierung) (schriftliche Fixierung erfolgt in Stellenbeschreibung)
Arbeitsteilung
= Spezialisierung
„Rollenspezialisierung“ (Tayloris-mus: Kostenreduzierung, bessere Kon-trolle) – oft Vorstufe der Automa-tisierung
Stellen- oder Abteilungsspeziali-sierung – Spezialisten, spezielle Planungsstäbe
Koordination
Vier Grundformen
- Weisung als Kernelement hierarchischer/ zent-raler Koordination
- Selbstbestimmung als nichthierarchi-sche/dezentrale Koordination
- Programme (unpersonlich, Problemlosungsmetapher)
- Plane (unpersonlich, Organismusmetapher)
Programmierung und Planung = Standardisierung „³ Formalisierung
ORGANISATIONSFORM
Einliniensysteme vs. Mehrliniensystem
Einliniensysteme
Beruhen auf Prinzip der Einheit der Auftragser-teilung -> gilt für
Funktionale Struktur (Hauptgliederungskrite-rium = Funktionen wie Produktivitat, Absatz, Ver-waltung, arztlicher und pflegerischer Dienst)
Divisionale Struktur (Hauptgliederungskriteri-um = Leistungsobjekt wie Lacke, Kunststoffe, Fa-ser, Chirurgie, Gynakologie, Orthopadie
Mehrliniensystem
= Matrixorganisation
Doppeltes Unterstellungsverhältnis nach Funktion (z.B. Absatz) und Sparte (z.B. Lacke)
Vorteil:
Kürzere Informations- und Abstimmungswege
Nachteil:
Fehlende Gesamtverantwortung
Gemischte Formen Organisationsformen
Linie-Stab-Organisation
Projektmanagement
Sparten- und Projekt-Matrix-Organisation
Was wird bei Organisationsgestaltung gesicht?
Bei allen Fragen der Orga-nisationsgestaltung wird eine optimale Kombinati-on von spezifischen Erfah-rungsgewinn (Spezialisierung) und funktionsfähiger Ab-stimmung (Koordination) bei geringem Aufwand ge-sucht (Problemlösungs- und Kostenmetapher)
drei Aspekte Technologie
(1) technische Artefakte: Maschinen, Werkzeuge, Ausrüstungen
(2) Nutzungswissen: individuelle und organisationale Fähigkeiten und Fertigkeiten (knowing how – prozedurales Wissen)
(3) Symbolisiertes Wissen: Konzepte, Wirkungsweisen, Nutzungshinweise (knowing that – deklaratives Wissen)
ORGANISATIONSKULTUR
Von Mitgliedern geteilte Grundannahmen, Werte und Normen in der Organisation uns geteilte Muster des Denkens, Fühlens und HAndelns
Ähnlichkeit zum „Organisationsklima“
= Wahrnehmung wichtiger Facetten einer Organisation durch ihrer Mitglieder
Methodenstreit (Denison, 1996)
(1) Klima: quantitative Erfassung durch dimensional vorstrukturierte Fragebögen
(2) Kultur: Erfassung mit qualitativ, interpretativen Methoden
Vier Merkmale der Organisationskultur, die Effektivität von Organisationen positiv beeinflus-sen (Denison, 1990)
(1) Hohe Übereinstimmung (consistency) in Normen, Werten, Anschauungen
(2) Starke Beteiligung (involvement) der Mitglieder i.S.d. Identifikation und Motivation
(3) Klare Bestimmung (mission) der über Formziele hinausgehenden Vision
(4) Hohe Anpassungsfähigkeit (adaptability)
Einordnen auf den Dimensionen extern-intern (Bezugspunkt) und Wandel/ Flexibilität - Stabilität/Richtung
unterschiedlich gut Zusammenrealisierbar (Abhängig von Dimension Wandel-Stabilität)
Zustandsbeschreibungen der Organisation über
ORGANISATIONSZIELE
ORGANISATIONSVERFASSUNG
ORGANISATIONSSTRUKTUR
ORGANISATIONSFORM
TECHNOLOGIE
ORGANISATIONSKULTUR
ENTSCHEIDUNGSPROZESSE
Rationalität
Bürokratie
Adaptives Problemlösen
Politik
Organisierte Anarchie
Modell rationaler Entscheidungen (Entscheidungsmodelle)
(1) Annahme: Entscheider besitzt eindeutige unveränderbare Präferenzordnung, kennt alle Alternativen + (ungefähren) Konsequenzen, wählt Alternative mit größtem Nutzen
(2) Voraussetzung: gleiche Ziele
(3) Nachteil: unrealistisch, „beschränkte Rationalität“ (Problemlösungsmetapher)
(4) Macht und Kontrolle: unnötig da Sachlogik
(5) Entscheidungsprozess: geordnet: sachbezogene Rationalität
Konzept der Bürokratie (Weber, 1921, 1972) (Entscheidungsmodelle)
(1) Zielsetzung geht von Spitze der Organisation aus, wird nach unten durchgesetzt (An-weisungen, autorisierte Programme, Kontrolle)
(2) Vorteil: realistisch
(3) Nachteil: „beschränkte Rationalität“ (Problemlösungsmetapher)
(4) Macht und Kontrolle: Anweisungen, autorisierte Programme, Aktenmäßig
(5) Entscheidungsprozess: geordnett: prozedurale rationalität
Modell des adaptiven Problemlösens (March & Simon, 1958, 1976) (Entscheidungsmodelle)
(1) (z.T.) Kompensation individueller Rationalitatsbeschrankungen mit Hilfe einer geeigneten Struktur „³ durch schrittweise Verbesserungen
(2) Varianten: Rationalitat, Burokratie
(3) Vorteil: Uberwindung der Rationalitatsproblematik
(4) Nachteil: vermehrte Verstandigungsprobleme, Konflikte, Machtanwendungen
(5) Macht und Kontrolle: Organisationshierarchie korrepsondiert mit Problemhierarchie
Entscheidungsprozess: weitgehend geordnet: Adaüitive Rationalität
Politikmodell (Pfeffer, 1981) Entscheidungsfindung
(1) Arbeitsteilung schafft wechselseitige Abhängigkeiten, die oft nicht symmetrisch sind
(2) Unterschiedl. Machtpotenziale ermögl. bessere Durchsetzung eigener Interessen
(3) Variante: organisierte Anarchie
(4) Macht und Kontrolle: Interessengruppen, koalition
(5) Entscheidungsprozess: Interessengesteuert durch oder gegen Ordnung
Modell der organisierten Anarchie (Cohen, March & Olsen, 1972) (Entscheidungsfindung)
(1) Weitestgehende Abkehr vom Rationalitätsgedanken
(2) Organisationen als Ansammlungen von Entscheidungsgelegenheiten (vgl. Mülleimern, in die wechselnde Entscheider Probleme und Lösungsideen werfen)
(3) Nachteil: kein generell befriedigende Organisationsstruktur zu finden (jeder Entscheider will was anderes
Macht und Kontrolle: Dezentral, prozessgebunden
Entscheidungsprozess: ungeordnet
Entscheidungsmodell mit den meisten gelungenen Innovationen
Adaptives Problemlösen plusPolitik
nur adaptives Problemlösen
Bürokratie plus adaptives Problemlösen
nur Bürokratie schlechtt
Politik und organisierte Anachie noch schlechter
Politik große Spannbreite von gelungen bis große Anzahl misslungen
Macht
… jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht (Weber, 1972
Machtgrundlagen und Vorgehen
(1) „coercive“ und „reward power“
. Überwachung von Verhalten
. Belohnung (Lob, Hilfe, Lohnerhöhung, Beförderung)
. Bestrafung (Zuweisung unangenehmer Arbeit, Entzug v. Sympathie, Abmahnung, Kündig.)
(2) „legitime power“ bzw. „position power” . keine Überwachung notwendig
. Regelungen der formalen Organisationsstruktur (Anweisungsbefugnisse von Vorge-setzten, Zuständigkeiten von Fachabteilungen)
(3) „expert“ und „referent power“ . keine Überwachung notwendig
Unterscheidung Machtausübung (restrictive control) und Einflussnahme (promotive control- im Einklang mit Interessen)
Machtausübung: Grundlagen umso eher zur Machtausubung genutzt, je restriktiver sie sind (Reihenfolge: Bestrafung ¡V Positionsmacht ¡V organisatorische Zustandigkeit)
Folge beim Betroffenen: Arger, Wut, Reaktanz, Enttauschung, Trauer, Hilflosigkeit
Behindert potenziellen Zuwachs an Wissen durch Kommunikation und damit Effektivitat und Leistung
Einflussnahme: Je weniger restriktiv die Grundlagen sind, desto eher werden sie zur Einflussnahme genutzt (Reihenfolge: Belohnung ¡V Identifikation ¡V Expertenwissen)
Folge beim Betroffenen: Fordert Effektivitat und Leistung,
Anerkennung, Freude, Dankbarkeit, Kooperationsbe-reitschaft
„³Hohe Zufriedenheit bei sanften Grundlagen Exper-tenwissen du Identifikation
Fördert Effektivität und Leistung
schlechte) Tendenz der Machtausübung: je mehr und je härtere Machtmittel zur Verfü-gung stehen
desto mehr werden sie genutzt, umso mehr schreibt der Machthaber die er-reichte Leistung sich selbst zu, wertet Betroffene ab, und umso eher wird erneut Macht ausgeübt
Organisationstechniken - wie partizipative Organisationsentwicklung statt Reorganisation von oben, kooperative anstelle autoritäre Führung, flachere Hierarchien, mehr Autonomie für Mitarbeiter und mehr Partizipation der Betroffenen an den sie berührenden Entschei-dungen –
beinhalten mehr wechselseitige Einflussnahme an Stelle von Machtausübung
o erreichen höhere Zufriedenheit bei Mitarbeitern
o weniger Reaktanz oder Hilflosigkeit
o stärkere Motivation zur Mitarbeit
o höhere Produktivität durch Mobilisierung ihres Wissens
Probleme Partizipation
(1) grose Unternehmen „³ nicht alle Mitglieder konnen an allen Entscheidungen betei-ligt werden (Zeit, Spezialwissen, Motivation) „³ abnehmend Entscheidungsbeteiligung „³ Gefahr Ignoranz/ Missachtung der Interessen/ Bedurfnisse der Nichtbeteiligten
(2) Entscheidungsrechte sind wichtigstes Machtpotenzial in Organisationen „³ geringe Neigung zur Machtteilung „³ Untergebene werden unmundig gemacht (Gesetz der Oli-garchie (Michels, 1911; Macht von Wenigen)
(3) Partizipation soll Machtgefuge verringern und .Untergebene¡§ zu .Mitarbeitern¡§ in Organisationsbelangen machen
„³ Partizipation als Mittel unterschiedlicher Zwecke
„X Abbau von Herrschaft (soziale Tradition)
„X Erganzung und Belebung der offentlichen Demokratie (Demokratietheoretiker)
„X Selbstentfaltung (humanistische Psychologie)
„X Effektivitatssteigerung (Managementvertreter)
Partizipationsarten
(1) Direkt (Untergebene selbst) vs. indirekt (gewählter Repräsentant)
(2) Formell (verbindlich geregelt) vs. informell (von Neigung der Vorgesetzten abhängig)
Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM; Pritchard, Kleinbeck & Schmidt, 1993)
„³ Demokratisierung von Organisationen am ehesten durch Kombination direkter und indirekter Partizipation, die formell geregelt ist
instrument der Partizipation
Strategien der Konflikthandhabung
(1) Machteinsatz: Durchsetzung eigener Interessen
(2) Anpassung
(3) Kompromiss
(4) Zusammenarbeit: Offenlegung und Reflexion
(5) Vermeidung
auf den Dimensionen eigene Interessen durchsetzten und versuch andere zu berücksichtigen einzuordnen
1-3: Distributiver (verteilender) Aspekt (Null-Summen-Spiel)
„³ konfliktverscharfend
Integrativer Aspekt (starkere Integration beider Interessen)
„³ konfliktmindernd
Konfliktregulationsmechanismen
1) Tarifvertragssysteme
(2) Organisationsverfassung (z.B. Aufsichts-, Führungsgremium (Aufsichtsrat, Vorstand, Vereinsver-sammlung, -leitung))
(3) Spezielle Beschwerderechte (§§ 86 BetrVG)
(4) Schlichtungsinstanzen (§76 BetrVG)
Erkenntnis
explizites Wissen, knowing that)
Erfahrung
implizites Wissen, tacit knowledge, knowing how, Können)
Wissen entsteht durch
Zeichen „³ Daten „³ Information „³ Wissen
Informationspathologie
Viele Einflussfaktoren behindern Informationsproduktion
Grunde fehlerhafter Ubermittlung
ƒæ Produzierbare Informationen „³ aktive Behinderung durch andere
ƒæ Beschaffbare Informationen „³ unerwunschte Partizipation
ƒæ Kommunizierbare Informationen „³ Verstandigungsprobleme
ľ Absichtliche Nichtweitergabe
ƒæ Anwendbare Informationen „³ Ignoranz, Verzerrung
„Wissensmanagement“
(1) Wissensaufbau (Menschen und Organisationen sollen mit Informationen versorgt und ihre Kommu-nikation unterstützt werden, dass der Aufbau von Wissen gefördert und rationalisiert wird)
(2) Abbau von Ursachen der Informationspathologien
Wichtigster Erfolgsfaktor: Organisationskultur
Drei zentrale Annahmen
(1) Arbeitnehmer konnen viel produktiver sein, v.a. wenn sie selbst bestimmten konne, was wann und wie zu tun ist
(2) Dazu Schaffung geeigneter organisatorischer Bedingungen (Hierarchieabbau, Partizipation, weitestgehende Autonomie, intensive Qualifizierung) notwendig
(3) Dazu Schaffung materieller Anreize (gute und leistungsabhangige Gehalter, Gewinnbeteiligung, grostmogliche Beschaftigungssicherheit) „³ Motivation und voller Einsatz der Mitarbeiter zum Wohle der Organisation
5. hauptdimesnion von Organisationsstruktur in Ergänzuuing zu Weber nach Kieser
Konfiguration (Neben oder Überordnung der Aufgaben)
Abteilungsbildung
… nach Verrichtungen und Funktionen (z.B. Einkauf, Produktion, Marketing)
… nach Objekten (z.B. Produkte, Dienstleistungen)
… nach Regionen oder Kundengruppen
Koordinationsmechanismen zwischen den Organisationseinheiten
Koordinationsmechanismen
Persönliche Weisungen (verbindliche Aufforderungen)
Selbstbestimmung der betroffenen Abteilungen/ Stellen (Organisationseinheiten legen für sich selbst die auszuführenden Aktionen fest)
Programme (explizit erfahrungsbasierte Handlungsmuster oder Routinen, die z.B. in Verfahrensanweisungen schriftlich festgelegt sind)
Pläne (legen Aktivitäten im Gegensatz zu Programmen nicht auf Dauer fest)
Weitere strukturelle Koordinationsinstrumente
(1) Interne Märkte (z.B. Profit-Center, Leistungsaustausch über Verrechnungspreise)
(2) Organisationskultur
OrModell des Aufbaus der Organisationskultur (Schein, 1990)
3-Ebenen Modell der Kultur nach Schein
Basisannahmen: unsichtbar, meist unbewusst: über Umweltbezug, Wahrheit, zeit, Menschen, menschlichs Handeln, soziale Beziehung
Normen und Standards: teilssichtbar, teils unbewusst: Maximen, Richtlinien, Verbote
Symbolsystem der Artefakte: sichtbar, aber interpretationsbedürftig: Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen
Annahmen werden in Artefakten und Schöpfungen objektiviert
Artefakte sind interpretationsbedürftig
Theorie der sozialen Informationsverarbeitung
(1) Interpretationsprozess wird von Mitgliedern der Organisation gegenseitig beobach-tet und mit eigener Interpretation abgeglichen (Theorie der sozialen Informationsverarbei-tung; Salancik & Pfeffer, 1978)
„X = intersubjektiver Prozess
„X Entstehung und Verfestigung der kulturellen Bedeutsamkeit
Artefakte und Normen wirken zuruck auf kulturellen Kern
Symbole
… bewusste oder un-bewusste Beziehung zu einem größeren, ge-wöhnlich abstrakteren Konzept oder Bedeu-tung
