Orgapsycho

„sensitivity training group“

Gruppendiskussion = spezielle Trainingsmethode

Gruppendynamisches Training erreichte in den 1970er Jahren weltweite Verbreitung

Vorgehen
(1) Mehrere Personen arbeiten in einer Gruppe für bestimmte Zeit zusammen
(2) Ziel: Lernen, Verstehen und Steuern der ablaufenden Prozesse
(3) Erleben und Verhalten = Lernmaterial

(4) Gruppe = „soziales Laboratorium“
Bedingungen
(1) Unstrukturiertheit der Situation (Stranger-Groups; keine Orientierung mgl., keine Rollenverteilg.)
(2) Hier-und-Jetzt-Prinzip (Thema sind nur aktuelle Vorgänge)
(3) Feedback
Lernen neuer Verhaltensweisen in einem Dreischritt: Auftauen – Verändern – Einfrieren

Vorteile:
(1) Erfahrungslernen
(2) Dreischritt als allgemeines Veränderungsmodell als Interventionsmaßnahme der OE gut geeignet (heute noch)
Nachteil: kaum Übertragbarkeit neu gelernter Verhaltensweisen auf Arbeitskontext

Veränderungsprozesse nur mit Hilfe von Organisationsberatern (Change Agents)
Wandelerfolg abhängig v. Zusammenarbeit d. Organisationsmitglieder mit externen Berater

(1) Survey-Feedback-Methode
(2) Prozessberatung
(3) Verhaltensgitter

Methodische Ansätze der OE

Psychotherapeutisch inspirierter Ansatz des Tavistock Instituts (Kohlebergbau)
Drei Schritte
(1) Erster Schritt: Erhebung des Ist-Zustandes (standardisierte Fragebogen, Interview)
(2) Zweiter Schritt: Ruckmeldung/Ruckkopplung der Ergebnisse
(3) Dritter Schritt: Diskussion der Ergebnisse, Ableitung von Folgerungen
Vordergrund: partizipativ-gestaltete Problemdiagnose „³ Ergebnis wichtig
Ablauf
(1) Vorgabe eines Idealmodells einer modernen Organisation (Soll-Zustand)
(2) Gegenuberstellung Ist-Soll -> Bereitschaft zur Verringerung der Diskrepanz durch gezielte OE-Prozesse
(3) Wiederholung dieser Datenerhebungs-Datenruckkopplungs-Sequenzen so lange, bis Diskrepanzen behoben sind

 Methode der Organisationsentwicklung

Wesentlich mitentwickelt von Schein (2000)
Organisation als Klient

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Ziel:
(1) bessere Wahrnehmung und Verstehen des Gesamtumfeldes durch Klienten
(2) durch Beobachten und Rückspiegelung der ablaufenden Prozesse soll Klient in Lage versetzt werden, sich selbst zu steuern und Zusammenarbeit entsprechend ihrer Zie-le zu gestalten (Nerdinger, Bickle & Schaper, 2008)
Vordergrund: Prozess der Problemlösung (Change Manager hilft nicht, Lösung zu finden, sondern optima-len Lösungsprozess)

ANDERS als Survey-Feedbackwerden hier keine konkreten Vorgaben gemacht

Umfassendste und häufigste Methode zur OE von Black und Mouton

Managerial Grid“
Gegenpol zur Prozessberatung
Ziel: Veränderung und Verbesserung des Verhaltens und der Fähigkeiten von Führungskräf-ten (s. Kap. 2.2.2.)
Zentrale Merkmale:
(1) Festgelegte Ergebnisse des Prozesses von Anfang an
(2) Vorstrukturierter Entwicklungsprozess

Ausgangspunkt: 9.9-Führungsstil (hoch personen- und hoch aufgabenbezogen)
Umsetzung: mehrstufiges Trainingsprogramm
Vorteil: zeitlicher Rahmen abschätzbar, da Ablauf und Ergebnis genau festgelegt

Survey-Feedback, Prozessberatung und Verhaltensgitter setzen am Individuum an

Total Quality Management (TQM)
Management by Objetives
Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM; Pritchard & Großmann, 1999)

Original: Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES)
- Umfassendes System zur Leistungssteigerung in Arbeitsgruppen
- Theoretische Grundlage: NPI-Theorie der Motivation (Naylor, Pritchard & Ilgen, 1980)
-> Verknüpfung von Elementen aus Erwartungs-Wert-Modellen mit anderen prozesstheo-retischen Vorstellungen
- Zentrale Bedeutung
o Zielsetzung
o Ergebniskontrolle durch Leistungsmessung
o Hohes Mas an Partizipation
- Kern: Erstellung einer Kontingenz- oder Bewertungsfunktion
->Abbildung des geleisteten Betrags der Gruppe
->setzt diesen ins Verhaltnis zum Gesamtergebnis der Organisation

->Zuordnung von Effektivitätswerten nach ihrer Wichtigkiet gewichtet und den jeweils geleisteten Aufwand in Beziehung zum effizienzwert

-> Beitrag jedes Inddikatiors zur Gesamtproduktivität (durch einheitliche Skala verwirklicht)

1. Schritt
•Bildung des Entwicklungsteams
2. Schritt
•Identifizierung der Ziele
3.Schritt
•Identifikation der Indikatoren für den Grad der Zielerreichung
4. Schritt
•Definition der Kontingenzfunktion
5. Schritt
•Gestaltung des Rückmeldesystems
6. Schritt
•Rückmeldung und Auswertung
7. Schritt
•Projektüberwachung im Zeitverlauf

Vorteile der PPM
o Sehr prazise Verhaltenssteuerung
o Hoher Partizipationsgrad tragt zur Akzeptanz der angelegten Masstabe bei
o Vereinigt zahlreiche motivationsforderliche Theorien der Organisationspsycholo-gie zur Erreichung der produktivitatssteigernden Effekte (z.B. Ruckmeldung, Partizipati-on, Rollenverhalten)
- Zentral: Annahme der Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990)
- Empirische Befunde
o Generell positive Effekte des PPM, d = 1.44 (Dienstleitungsbereich d = 1.68, produzierende Unternehmen d = 1.05)
o Moderatoren
„X Qualitat der Ruckmeldung rkorr = .59
„X Ubereinstimmung tatsachlicher und idealer Prozess rkorr = .48
„X Grad der Interdependenz mit anderen Abteilungen rkorr = -.33
„X Grad der Zentralisierung rkorr = .39 - Fazit: PPM zahlt zu den effektivsten Interventionsmethoden der AO-Psychologie

Veränderungen in Organisationen – kein Selbstläufer
Positiver Beitrag personeller und struktureller OE-Maßnahmen hinsichtlich „weicher“ Kriteri-en (Arbeitsqualität; Arbeitsmotivation, -zufriedenheit, Engagement) und „harter“ Kriterien (betriebliche Leis-tung; Effizienz, Ergebnisse)
uneinheitliche Befunde zur Effektivität von OE-Maßnahmen
(1) Unternehmensverantwortliche sehen 40-60% Misserfolgsrisiko (Waterson et al., 1999)
(2) Restrukturierungsmaßnahmen zeigen 75% Misserfolgsrisiko (Fay & Lührmann, 2004

Traditionelle OE-Ansatze werden heutigen Umweltdynamiken nicht mehr gerecht
Umweltbedingungen sind zunehmend instabil -> organisatorischer Wandel KEIN vollstandig be-herrschbarer Prozess
Fazit: OE-Ansatze zu eng, zu einseitig
Begrundung (1) Organisatorischer Wandel wird zur Aufgaben von Spezialisten

• (1) Durchfuhrung von nur wenigen internen oder externen Beratung
• (2) Vorherige Schulung mit speziellen Trainingsmethoden ¡V zeitaufwandig, kostspielig
• (3) Organisation = Klient/ Patient, der auf therapeutische Masnahme angewiesen ist

(2) Organisatorischer Wandel ist kein Sonderfall, sondern ein stetig andauernder Prozess

„X Commitment des Top-Managements
„X Ausreichende Kompetenzen und Engagement der Fuhrungskrafte
„X Mangelnde Kommunikation
„X Partizipative Einbeziehung der Mitarbeiter

Integrative Verknüpfung der individuellen Perspektive der Mitarbeiter (Motivation und Lernen) mit der organisationalen (Steuerung und Unterstützung von Veränderungen) …
durch entsprechende Maßnahmen der Partizipation, der organisationalen Kommunikation, HR-Praktiken und Struktur- und Prozessgestaltung sowie
Schaffung eines innovationsfördernden Klimas

Wissen einer Organisation ist in organisationsspezifischer Handlungstheorie (Theory of Action) dargelegt und manifestiert ---> beinhalten Normen, Werte, Vorstellungen, die dem Han-deln der Organisationsmitglieder zugrundeliegen

zwei Arten von Handlungstheorien:

Expoused theory:Vertretene Theorie

Bewusst geäußerte Theorie
Begründet Handlungen
= offizielle Theorie

Theory-in-use:Handlungsleitende Theorie
Unbewusste Theorie
Leitet oft tatsächlichen Handeln
= inoffizielle Theorie

Organisationale Lernprozesse beginnen, wenn Abweichungen zwischen erwarteten und tat-sächlichen Handlungsergebnissen wahrgenommen werden
Handlungstheorien müssen so modifiziert werden, dass Erwartungen mit Ergebnissen im Ein-klang sind

Drei Lernebenen „single loop learning“ „double loop learning“ „deutero-learning“

„single loop learning“ „Einkreislernen“Anpassungslernen.

Maßnahmen zur Heranführung des Ist-Zustands an Soll-Zustand
. Keine Änderung der handlungsleitenden Theorien

„double loop learning“ Zweikreislernen“ Veränderungslernen
. Veränderung/ Korrektur der Normen, Ziele, Standards
. Gebräuchliche Handlungs- und Erwar-tungsmuster nicht länger zur Bewälti-gung der Umweltanforderungen ge-eignet
. Kontrolle, ggf. Korrektur der Hand-lungstheorien
. Tiefgreifende Einschnitte in Organisa-tionsstruktur und -klima . Einsatz nur in unumgänglichen Krisensituationen
. Organisationslernen setzt Integration der „single loop learning“-Ergebnisse in durch „double loop learning“ geän-derte Handlungstheorie voraus

„deutero-learning“ „„Lernen zu lernen“  Prozesslernen

. Kritische Reflexion der Lernprozesse der Vergangenheit und Gegenwart
. „Meta-Lernen“
. Sicherstellung, dass Organisation konti-nuierliche lernbereit ist
1.7.5.2. Fünf

Pragmatischer Ansatz
Nur wenn fünf folgende Disziplinen (= praktische, erlernbare Fähigkeiten) beherrscht werden, kann aus lernunfähiger Organisation eine lernfähige werden
(1) Personal Mastery

• (1) Förderung und persönliches Wachstum der einzelnen Organisationsmitglieder

(2) Mental Models

• (2) Sichtbarmachung und Veränderung der mentalen Modelle einer Organisation

(3) Shared Visions

• (3) Entwicklung einer gemeinsamen Vision

(4) Team Learning

• (4) Kommunikation und Interaktion im Team, die Lernen fördern

(5) Systems Thinking

• (5) „Systemdenken“
• (6) Integrative, übergeordnete Funktion . Verknüpfung der vier o.g. (Basis-) Disziplinen

OE: Merkmale

• „h Geplante Form des Wandels
• „h Langfristig angelegt
• „h Betrifft ganze Organisationen (Betriebe, Schulen, Krankenhauser etc.) ¡V nicht nur ein-zelne Abteilungen/ Gruppen
• „h Beteiligung der Betroffenen am OE-Prozess
• „h Herbeifuhrung des Wandels durch erfah-rungsgeleitete Lern- u. Problemloseprozesse
• „h Lernen und Problemlosen wird durch Ver-fahren der angewandten Sozialwissenschaf-ten ausgelost und unterstutzt
• „h Ziel ist Verbesserung der Lebensqualitat und Problemlosefahigkeit in Organisationen (we-niger Beeinflussung der Produktivitat)

Umsetzung durch Mitarbeiter

Change Management

= alle Ansatze eines umfassenden organisationalen Wandels, die Teil des strategischen Managements sind

• Ziel
• „h Kostensenkung
• „h Effizienzsteigerungen
• „h Verbesserte Kundenorientierung
• „h Umfassende Qualitatssicherung
• „h Unterschied zur OE

Umsetzung durch Verkauf von Berater als ganze Konzeption
 

Entwickelt vom Tavistock Institute of Human Relations (London)
Ausgang: sozialwissenschaftliche Studie im britischen Kohlebergbau (Trist & Bamforth, 1951)
(1) Ziel: Ermittlung der Ursachen schlechter Arbeitsmotivation, hoher Fehlzeiten, starker Fluktuation, häufiger Unfälle, Arbeitskämpfe
(2) Beobachtung: vermehrtes Auftreten dieser Probleme nach Einführung der neuen Methode des teilmechanisierten Abbaus der Kohle („long wall method of coal getting“)
(3) Ergebnis: Ursache der Probleme war nicht die neue Methode, sondern der damit verbundene Eingriff in das soziale System
Fazit für OE:
soziales und technisches System sind nicht unabhängig voneinander
soziales und technisches System müssen immer gemeinsam optimiert werden
zu beachten sind die Wechselwirkungen zwischen sozialem und technischem System

Strukturaler Ansatz  Struktur Eingriffe in Arbeitsbedingungen Änderung der Organisation

Einführung „neuer For-men der Arbeitsgestal-tung“ (Ulich, 2005)
Implementierung von Qualitätszirkeln

Prozessualer Ansatz Prozesse.Eingriffe in Arbeitsbedingungen „³ Anderung der Organisation

Survey Feedback
Prozessberatung
Teamentwicklung

Personaler Ansatz Mitarbeiter Sensibilisierung des Individuums für ablaufende Prozesse  -> Änderung der Person -->Änderung der Organisation
Laboratoriumstraining
Coaching
Methode zur Verbesserung der sozialen Kompetenz

„³ Berater gibt keine inhaltlichen Empfehlungen, sondern aktiviert Kenntnisse der Beteiligten uber die Situation in der Art, dass sie selbst praktikable Losungen entwickeln

(1) „harte“ Kriterien: objektiv messbare Indikatoren der Qualität und Quantität von Ar-beitsergebnissen (betriebswirtschaftliche Sicht)
(2) „weiche“ Kriterien: Personenmerkmale (psychologische Sicht) – z.B. Arbeitszufrieden-
heit, Commitment, Organisationsklima, bes-
sere Zusammenarbeit, Kommunikation etc.

Empirische Befundlage
(1) Strukturelle Interventionen (Leistungsbeurteilung, Zielvereinbarungssysteme, Entlohnungssysteme,
Arbeitspläne) hängen deutliche positiv mit harten Kriterien zusammen

(2) Prozessuale Interventionen (Survey Feedback, Teamentwicklung, Prozessberatung) hangen deutlich positiv mit weichen Kriterien zusammen
(3) Kein/negativer  Zusammenhang bei personalen Interventionen
Macy & Izumi (1993)
(1) Versuche, die ganze Organisation zu verandern fuhren zu starksten Verbesserungen im finanziellen Bereich
(2) Interventionen auf Gruppenebene (z.B. Abteilungen) fuhren zu starksten Verbesserun-gen im Verhalten der Mitarbeiter
(3) Einwirkung auf einzelne Mitarbeiter hat in allen Kategorien (Finanzen, Verhalten, Einstellung) nur geringe Effekte

Fazit:
OE-Masnahmen wirken sowohl auf harte, als auch auf weiche Kriterien
Zusammenhange sind aber insgesamt niedrig
Streuung der Zusammenhange sehr hoch „³ oft haben Masnahmen keine/ negative Wirkung
Erfolg der OE von vielen Faktoren abhangig!

Innovativ ist, was neu und fruchtbar ist (nützlich)

Innovationsfördernde organisatorische Bedingungen
(1) Heterogenität der Gruppe
(2) Breit gestreute Fähigkeiten
(3) Vielfältiges Wissen der Teilnehmer
Innovationshemmende organisatorische Bedingungen
(1) Sehr kleine Gruppen
(2) Längere Zusammenarbeit der Kollegen

(1) Adaptives Lernen („single loop learning”)
. Problembewältigung mithilfe bestehender organisatorischer Praktiken und bewährten Routinen
. Keine Veränderung der Grundannahmen und Werte der Organisation
. Lediglich Anpassung an Umweltveränderungen
(2) Generatives Lernen („double loop learning”)
. Fehlerkorrektur durch Modifizieren der Geschäftspraktiken und standardi-sierten Vorgehensweisen sowie der Ziele
. Neubewertung der organisationalen Ziele
. Veränderungen werden erwartet
. Gleichzeitig Änderung der Unternehmenskultur

Expoused theory

Theory-in-use
Handlungsleitende Theorie
Bewusst geäußerte Theorie
Begründet Handlungen
= offizielle Theorie

Vertretene Theorie
Unbewusste Theorie
Leitet oft tatsächlichen Handeln
= inoffizielle Theorie

… unmittelbare, absichtli-che und zielbezogene Ein-flussnahme einer Person auf das Verhalten anderer Personen (Neuberger, 2002)

„die zielbezogene, soziale Beeinflussung der Einstel-lung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen“ (Felfe, 2005)

Personenmerkmale des Führenden (z.B. Intelligenz, soziale Kompetenz, Persönlichkeitseigenschaften wie Extraversion, emotionale Stabilität) beeinflussen Führungsverhalten
Führungs-/Kontextsituation (z.B. Organisationsstruktur, -kultur, Branchenzugehörigkeit) beeinflusst Beziehung zwischen Personenmerkmale des Führenden, Führungsverhalten und Führungserfolg

Führungserfolg zeigt sich auf drei Ebenen
(1) Materieller Ebene (z.B. Gewinn, Wachstum) – aggregierte Effizienz
(2) Immaterieller Ebene (z.B. Verbesserungsvorschläge) – disaggregierte Effizienz
(3) Personeller Ebene (z.B. Commitment) -
Geführtenverhalten

Fünf Forschungsansätze und -konzeptionen (Möslein, 2004)
Eigenschaftstheorien der Führung
Verhaltenstheoretische Konzepte der Führung
Situationsorientierte Theorien der Führung
Interaktionsorientierte Konzepte der Führung
Transformationstheorien der Führung

Annahme: „geborene“ Führungskraft
Führungserfolg wird bestimmt von stabilen Persönlichkeitsei-genschaften und Fähigkeiten der Führungskraft
Grundlage: „Great-Man“-Theorie (Bass, 1990)
Empirische Befunde
(1) Korrelative Zusammenhänge zwischen bestimmten Charakteristika der Führungskraft und Führungserfolg
(2) Relativ gleichmäßig moderate Zusammenhänge mit FFM-Faktoren
Charakteristische Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte – fünf Kategorien (Stogdill, 1948)
(1) Fähigkeiten (z.B. Intelligenz, Ausdrucksvermögen, Entschlussstärke)
(2) Leistung (z.B. Schulerfolg, umfangreiches Wissen, sportliche Erfolge)
(3) Verantwortung (z.B. Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Selbstsicherheit)
(4) Partizipation (u.a. soziale Aktivität, Integration, Anpassungsfähigkeit, Kooperation)
(5) Status (sozioökonomische Herkunft, Popularität)

Vorteil 

Hoher Stellenwert aufgrund Plausibilität

Einsatz auch heute noch in AC, Beurtei-lungsbögen, Persönlichkeitstests (Einstel-lungsverfahren

Nachteil

Mangelnde Berücksichtigung der Situation (Eigen-schaften verändern sich aber mit Situation!)

Statistische Betrachtungsweise

Nichtberücksichtigung der Interdependenzen von Charaktereigenschaften im Führungsprozess

1950er und 1960er: weg von Eigenschaften hin zu Verhalten und Verhaltensmustern/-stile (Situations-merkmale und Merkmale der Unterstellten spielten keine Rolle)
Eindimensionales Kontinuum des Führungsstils (Tannenbaum & Schmidt, 1958)

Zweidimensionale Systematisierung alternativer Führungsstile
 

Verhlatensgitter

Dreidiemnsionale Taxonomie

Grundlage: Studie von Lewin & Lippitt (1938, Führungsstile)
Annahme: autoritärer und demokratischer Führungsstile sind zwei Pole eines Führungs-Kontinuums (Entscheidungsspielraum Vorgesetzer-Entscheidungsspielraum Gruppe), zwischen denen sich fünf Abstufungen befinden: Patriarchalisch, Beratend, Konsultativ, Partizipativ, Delegativ  -> muss jeweils richtigen Führungsstil für Situation wählen
Wichtigste situative Faktoren sind Merkmale…
(1) … des Vorgesetzten (z.B. Führungsqualitäten)
(2) … der Mitarbeiter (z.B. fachliche Kompetenz)
(3) … der Situation (z.B. Art der Organisation)
Kritik
(1) Erfasst nur eine Dimension (Entscheidung) des Führungsverhaltens
(2) Ansatz konnte nicht empirisch belegt werden

Autoritär:Vorgesetzter entscheidet und ordnet an

Patriarchalisch: Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er sie an-ordnet

  Beratend: Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigen Entscheidungen; die Untergebenen haben die Mög-lichkeit, ihre Meinung zu äu-ßern, bevor der Vorgesetzte endgültige Ent-scheidung trifft

 Konsultativ: Gruppe entwi-ckelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam ge-fundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die ihm favorisierte

Partizipativ: Gruppe entscheidet , nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungs-spielraums festgelegt hat

Delegativ: Gruppe entscheidet; der Vorge-setzte fungiert als Koordinator nach innen und außen

(3) Unterscheidung von Führungsverhalten in zwei grundsätzliche Führungsdimensionen

Mitarbeiterorientierung  „consideration“ (Beziehungsorientierung)
Verhaltensweisen (Aufbau guter, vertrauensvoller Verhältnisse, Einbeziehen in Entscheidungsprozesse, Unterstützung bei Zielerreichung)

Aufgabenorientierung „initiating structure“

Definition und Strukturierung von Arbeitsrollen zur Erreichung von Leistungs-zielen
Führungskraft muss in der Lage sein, jeweils die für die einzelne Konstellation den richtigen Führungsstil zu wählen

Optimaler Führungsstil: beide Dimensionen hoch!

 Instrument: Leader-Behavior Description Questionnaire (LBDQ; Hemphill, 1957; dt.: Frage-bogen zur Vorgesetzten Verhalten Beschreibung, FVVB, Fittkau-Gathe & Fittkau, 1971)
Empirische Befunde
Relevanz empirisch validiert
Moderate bis starke Zusammenhänge von Aufgabenorientierung (r = .29) und Mitarbeiterorientierung (r = .48) mit Führungsergebnissen (z.B. Arbeits-, Führungszufriedenheit, Motivation, Leistung)
Aufgabenorientierung korreliert stärker mit Leistungsergebnissen
Mitarbeiterorientierung korreliert stärker mit Zufriedenheitsmaßen
(6) Kritik
Unabhängigkeit der Dimensionen nicht eindeutig bewiesen
Validität und Reliabilität der Skalen fraglich
Geringe, einseitige Stichproben
Vernachlässigung situativer Variablen (Art der Aufgabe, Erwartungen, Stress, Druck, Zeit, hierarchische Stellung)
Aussage über Führungseffizient nicht belegt
Einzelne Studien nicht vergleichbar, da unterschiedliche Fragebögen