Orgapsycho

Maschinen-metapher :Arbeitsteilung nach Taylor ,Theorie der idealen Büro-kratie nach Weber,
Funktionsweise einer Maschine, bei der die Arbeiter die Rädchen im Getriebe sind
Herrschaftsproblem
Bedürfnismetapher: Human-Relations-Bewegung, Humanistische Theorie von McGregor
Produktivitätserhöhung durch die Befriedigung sozialer Motive, Verteilungsproblem

Problemlöse-metapher: Entscheidungsorientierter Ansatz nach March und Simon,
Strukturen und Regeln, die der begrenzten Rationalität des Menschen angepasst werden müssen, Verteilungsproblem

Politikmetapher: Neuberger;Umgang u. Einsatz von Machtmitteln u. Taktiken
Herrschafts- und Verteilungsproblem

Organismus-metapher: Rollentheorie nach Katz und Kahn
Gestaltung offener Systeme, die mit ihrer Umwelt in Austausch stehen, Herrschafts- und Verteilungsproblem
Kostenmetapher: Transaktionskostentheorie nach Williamson
Austausch materieller und immaterieller Güter unter Berücksichtigung von Kosten und Nutzen des Transaktionsvorgangs, Herrschafts- und Verteilungsproblem über Kostenminimierung als gelöst angenommen

Vertragsmetapher: Principle Agent Theory
Organisation wird als Problem ungleich verteilter Informationen dargestellt, deren negative Folgen z.B. durch Kontroll- bzw. Anreizmechanismen ausgeglichen werden sollen

Netzwerkmetapher Management: von Netzwerkorganisationen nach Sydow
Betonung von Kommunikationsprozesse, Koopera-tion, Konfliktlösung, Entscheidungsfindung und Lernen

weitere (aus PL) Organisationen als Gefängnis bzw. Resultat unterbewusster Kräfte
(2) Organisationen als sich selbst immer neu erschaffende Systeme
DIE AUSBEUTUNGSMETAPHER DIE KULTURMETAPHER
 

Taylor (1911) hatte negativ gefärbtes Menschenbild will „Schlendrian“ vermeiden
Ziel: unmittelbare Leistungssteigerung durch objektiv berechenbare Akkordlöhne
Leitidee: Rationalisierung und Produktivität
Merkmal: Trennung von Kopf- und Handarbeit
Mitarbeiter leicht und schnell austauschbar

Weber (1922) beschreibt Idealtyp der bürokratischen Organisation
Leitidee: Standardisierung und Rationalisierung
Ziele: (1) Effektivitätssteigerung, „Ersparnisse an Reibungen, sachl. u. persönl. Kosten“
 (2) Schaffung eines Regelwerkes, das unabhängig vom Individuum funktioniert und an der Sache ausgerichtet ist
Merkmale:
(1) Arbeitsteilung
(2) Zentrale Steuerung und steile Hierarchien mit jeweils kleinen Kontrollspannen
(3) Regeln der Amtsführung und Aktenkundigkeit
Jeweils nächsthöhere Hierarchieebene trägt Verantwortung
Teilgegliederte Aufgaben
Mitarbeiter leicht und schnell austauschbar

Vorteile
Kontinuierliche Berechenbarkeit
Hohe Funktionsfähigkeit

Nachteile
Starre Regeln
Eigenverantwortung und Problemlösefähigkeiten weder verlangt noch möglich

Leitidee: Produktivitätssteigerung durch soziale Beziehungen in einer Organisation
Beispiel: Hawthorne-Studien (Roethlisberger & Dixon, 1939)
(1) Teilnahme an Studie zum Werk führt zur
Erhöhung der Produktivität
(2) Verringerung der Helligkeit geht mit
Leistungssteigerungen einher
Grund: vertrauensvolle Beziehungen
zwischen Forschern und Arbeitern

Studien beinhalten viele Fehler (Vorherrschen anderer Bedingungen, höhere Löhne, Aufforderungen zur Leistungserhöhung, kontinuierliches Leistungs-feedback, Auswechseln nicht kooperativer Arbeiter) entspricht nicht experimentalpsy-chologischen Forschungsstandards Relativierung der Bedeutung und Generalisierbarkeit der Ergebnisse

(1) Leitidee: Nutzen, Weiterentwickeln und Be-achtung der Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter
(2) Empfehlung: Partizipation, Autonomie, Hierarchieabbau, kommunikative Vernetzung

BEACHTE: Human-Relations-Bewegung und Human-Ressource-Ansatz ≠ Organisationstheorien; sie betonen aber menschliches Erleben für Gestaltung von Organisationsstrukturen

McGregor (1960/70) entwickelte Gegenentwurf zum Tayloristischen Ansatz
Mittelpunkt: Theorien X und Y spiegeln Einstellungen des Managements zur Arbeiterschaft wider

Kritik:
(1) Unschärfe der gewählten Begrifflichkeiten
(2) Keine Operationalisierung und empirische Prüfung möglich
Empfehlungen aus Theorie Y:
(1) Dezentralisation, Delegation, Job enrichment, Partizipation, Konsultation, Führung durch Zielvorgaben

Menschenbild: arbeitsunwilliger, verantwor-tungsscheuer, durch Zuckerbrot und Peitsche beherrschbarer Mitarbeiter, der autoritär ge-lenkt und kontrolliert werden muss
Folge: passiver, verantwortungsloser Mitar-beiter negativ für Produktivität

Selbstregulation und Motivation im Vordergrund
Führungskraft ist kompetenter Bera-ter (nicht Aufpasser)

March und Simon (1958): Organisation als System aus Handlungen
Ziel: Erklärung des Fortbestehens von Organisationen und ihrer Anpassung an die Umwelt
Grundlage: Konzept der begrenzten menschlichen Rationalität
(1) Menschen zeigen eher Gewohnheitshandlungen als umfassende kognitive Analysen (komplexe Probleme) Management sollte kontrollier- und steuerbare Entscheidungssi-tuationen schaffen
(2) Monetäre Anreize, förderliche Arbeitsbedingungen
Arbeitsteilung und Koordination durch…
(1) Standardisierte Regeln, Pläne, Programme
(2) Verkleinerung des Entscheidungsspielraums durch Hierarchieebenen, Filterung von (un-)nötigen Informationen und Verinnerlichung von Unternehmenszielen

Katz & Kahn (1966, 1978) gehören zur Michigan-Schule (Institute for Social Research)
Grundlage: Systemtheorie
Leitidee: Organisationen als offene und sich im kontinuierlichen Austausch mit der Umwelt befindende komplexe soziale Systeme (subjektive Abstraktionen)
Äquifinalität offener Systeme (bestimmter Endzustand kann nicht eindeutig auf einen Anfangszustand zurückgeführt werden)
Funktionale Vollständigkeit: was funktional zur Erklärung eines Phänomens beiträgt, gehört zum System

Reziproke Wechselwirkungen zwischen Phanomenen/ Teilsystemen
(1) Entropie (grundlegende Tendenz von allem zum Unordnung/Zerfall)
„³ System strebt aus sich selbst heraus zu zerfallen
(2) Schutz eines Systems vor Zerfall nur durch Entzug negativer Entropie durch Hinweg-setzen uber Systemgrenzen durch Austauschprozesse

Fazit: Unternehmen können „für sich alleine“ nicht dauerhaft existieren, sondern nur durch Aus-tauschprozesse mit der Außenwelt vor dem Zerfall bewahrt werden
 

(1) Strukturen und Prozesse = Ereigniszyklen
(2) Verleihen System „selbstorganisierte Stabilität“
(3) Rolle enthält „Bündel normativer Erwartungen“ . an Inhaber bestimmter sozialer Position gerichtet
(4) Rollensets bilden Erwartungen über angemessenes Verhalten v. Bezugspersonen ab
(5) Sukzessive Übernahme der Rollenerwartungen mit Eintritt in die Organisation
(6) Problem: Rollenkonflikte, Rollenüberlastungen, Rollenunklarheiten
. negative für Zufriedenheit und Produktivität

Taktiken zum Zweck eigener Ziele und Interessen
Unterscheidung von Verhaltensweisen (Neuberger, 1995)
(1) Heimlich, verschwiegen und verdeckt (z.B. Mobbing, Intrigen)
(2) Offen und authentisch (z.B. Argumentieren, Inspirieren, Vorbild sein)
„³ Kritik: jedes Verhalten kann hiernach als Mikropolitik gelten

Klassifikationsversu-che von Taktiken (z.B. „Rationales Überzeugen“, „Druck machen“, „Ein-schmeicheln“, „übergeord-nete Instanzen einschal-ten“) müssen weiter präzisiert und theore-tisch verknüpft wer-den, um Vorhersagen treffen zu können Wenn auch faktoranalytisch brauchbar

Williamson (1996): Austauschprozesse innerhalb von Organisationen und mit der Umwelt
Transaktion = materielles oder immaterielles Gut „³ Erwerb abhangig von positiver Differenz zwischen subjektiven Nutzen und Kosten (Scholl, 2007)
Erklart u.a. Outsourcing
Hohe der Transaktionskosten abhangig, ob Personalverwaltung intern oder extern

Vorteile
Geringe bürokratische Kosten
Flexible Lösungsmöglichkeiten
Stärkere Kontrolle
Einfachere Koordination

Nachteile
Risiko der Abhängigkeit von Vorlaufkosten und steigen-den Verhandlungskosten
Kosten „durch umfangreiche Hierarchien und speziali-sierte Stäbe“
Schwierige Operationalisierung der Transaktionskosten
Vielfältigkeit von Kosten und Nutzen zu einer Aktion
Annahme, Herrschafts- und Verteilungsproblem werden über Transaktionskosten reguliert

Grundlage: austauschtheoretisches Konzept
(1) Vertrag zwischen zwei Protagonisten „³ Auftraggeber = .Principle¡§; Auftragnehmer = .Agent¡§ ¡V Verfugungsrechte gegen Entgelt (Picot et al., 1997)
Leitidee: Analyse v. Informationsasymmetrien, opportunistisches Verhalten (zum eigenen Vorteil)
Agenturkosten (principle): je groser der (Informations-, Kompetenz-)Vorsprung des Agenten, des-to groser die potentielle Gefahr, dass dieser diesen zu seinem Vorteil ausnutzt
Kosten opportunistischen Handelns moglichst gering halten, z.B. durch¡K
(1) Verbesserung des Informationssystems
(2) Kontrollen
(3) Sanktions- und Anreizmechanismen
Kritik
(1) Opportunistisches Verhalten einseitig auf Seiten des Agenten verortet
(2) Agent als rein egoistisch denkendes Individuum
(3) Solidarische Aspekte der organisationalen Realitat (z.B. intrinische Motivation, organisatio-nales Commitment, Identifikation) bleiben unberucksichtigt

Leitidee: Abbildung der Kommunikations- und Kooperationserfordernisse in Netzwerkmodel-len (Sydow, 1999)
Abkehr von hierarchischen Linien hin zu selbstgesteuerten Teilbereichen
Begrenzungen (Standorte, Zeitzonen, Organisationen) spielen untergeordnete Rolle

Hierarchisch (Kontrolle)->Stabil (Zeitdauer)->Strategisches Netzwerk->Produktionsunternehmen mit einem Netz von Zulieferern
Hierarchisch->Dynamisch->Projektnetzwerke->Neue Projekte werden durch neue Konstellationen von Firmen realisiert (z.B. Filmindustrie)
Heterarchisch->Halb-dynamisch->Regionale Netzwerke-> Zusammenschluss von kleinen und mittelständischen Unternehmen einer Region
Heterarchisch->Dynamisch->Virtuelle Netzwerke->Zusammenarbeit mehrerer Firmen, die nach außen als Einheit agieren

soziales Gebilde, das bestimmte Ziele verfolgt und formale Regelungen aufweist, mit deren Hilfe die unter die Mitgliedschaftsbedingungen fallenden Aktivitäten der Mitglieder auf diese Ziele ausgerichtet werden sollen (Kieser & Kubicek, 1992)

Am haufigsten und am unterschiedlichsten verwendete Ergebnisvariable
Effektivitat/ Effizienz = Optimierung einer Nutzen-Kosten-Relation
(1) Organisationale Effizienz
„X = organisationsbezogener Nutzen minus Kosten (Gewinn = Ertrag ¡V Aufwand; be-wertet in Geldgrosen)
„X Fokus auf einem Akteur/ Gruppe
(2) Organisationale Effektivitat
„X = geldbezogene Betrachtung
„X Fokus auf Nutzenstiftung fur alle Interessenten (z.B. Lohne, Steuern, Dividenden)
„X Einige Nutzen und Kosten konnen/mussen nicht von Organisation in Rechnung gestellt werden „³ werden .externalisiert(z.B. Umweltbelastungen)

Dreidimensionales Effektivi-tätsmodell (Quinn & Rohrbaugh, 1983)

Erste Dimension: extern vs. intern -> = organisationaler Bezugspunkt der Effektivitatskriterien
Externe Beurteilung: Wachstum, Ge-winn, Produktivitat
Interne Beurteilung: Konflikte, Kohasion, Arbeitsmoral
„³ = Verteilungsproblem

Zweite Dimension: kontrollierbar vs. flexibel -> Strukturiertheit -> Herrschaftsproblem

Dritte Dimension: Ziele vs. Mittel-> Mittel/Subziele: Arbeitsmoral, Planung, Zeilsetzung, Informations- und Kommunikationsmanagement

Ziele: Produktivität, Wachstum, Wertschätzung menschlicher Fähigkeiten
 

Zeitalter der Industrialisierung
Damals herrschende Zustande (Kinderabreit, inhumane Arbeitsbedingungen, Hungerlohne, Existenzverlust) „³ erste Denkfigur = Ausbeutung
Problem heute:
(1) Selbstausbeutung (Arbeiten bis zum Umfallen)
(2) Unzureichende Testung von Produkten (BSE, Formaldehyd-getrankte Pressspanplatten)
(3) Werbung (v.a. fur gesundheitsgefahrdende Produkte wie Susigkeiten, Tabak, Alkohol)
(4) Ausnutzung der wirtschaftlichen Schwache der Gastlander durch starke Konzerne (z.B. wegen gefahrlichen Produktionen, Umweltverschmutzungen, Steuervorteile)

Fazit: Ausbeutungsmetapher gut geeignet, um Probleme organisationalen Handelns schärfer zu sehen und in einem breiteren Rahmen zu konzeptualisieren
 

Annahme: die perfekte Organisation ist eine Maschine (Mensch als „Anhängsel“ der Maschine; v.a. bei Fließbandarbeit, Akkordarbeit)
(1) Trennung der Kopf- von Handarbeit
(2) Zunehmende Mechanisierung der Produktionen
„Scientific Management“ (Taylor, 1911) . Taylorismus
Ziel: Lösung des Herrschaftsproblems durch einen „Herrscher“
Gesellschaftliche Entwicklung als umfassender Rationalisierungsprozess
Entscheidender Beitrag zur wiss. Vorstellung und Untersuchung der Organisationsstruktur

Entwickelte sich aus Maschinenmetapher heraus aufgrund massiver Protestaktionen, Ge-werkschaften, Streiks, Sabotage gegen zu kurze Arbeitstakte
Annahme: Produktivitätssteigerung nur über adäquate Befriedigung höherer Bedürfnisse (so-zialem Kontakt, sozialer Anerkennung, Selbstentfaltung) zu erreichen (Bedürfnishierarchie, Maslow, 1954)
„Human-Relations-Bewegung“
Gruppendynamik . Entwicklung von Interventionstechniken
Thematisiert wurde Verteilungsproblem (zentrale Bedeutung tägliche Arbeit der Arbeitnehmer einer Or-ganisation); Herrschaftsproblem wurde ignoriert
Kritik: hohes Kritik- und Utopie-Potential, strukturelle und systematische Aspekte der Organi-sation blieben unbeachtet und schwächten so die Realisierung dieses Potentials

Tätigkeit in Organisationen = ständige Lern- und Problemlösungsaktivitäten
Problem: „begrenzte Rationalität“ . Lösung: Arbeitsteilung
Koordination durch Regeln, Pläne, Programme
Organisationale Strukturen und Prozesse funktionieren nicht, wenn die begrenzte Rationalität des Menschen nicht beachtet wird (March & Simon, 1958)
. aber gute Ergebnisse bei Kombination begrenzter Einzelbeiträge
V.a. entscheidungsorientierte Analyse vertieft und erweitert

Vorteil  . differenzierte Betrachtung des Dis-positionsproblems in seinen Arbeits-teilungs- und Koordinationsaspekten .

Nachteil Herrschaftsproblem blieb unbeachtet . Kein konsequenter sozio-ökonom. Analyse d. Entste-hung, Ausübung, Wirkung organisationaler Macht

Kein Verzicht auf eigene Interessen bei Eintritt in Organisation zugunsten Gesamtinteresse „³ Interessenkonflikte (Mesoebene)
Annahme: Ubertragung politikwissenschaftlicher Erkenntnisse auf Organisationsforschung „³ .Mikropolitik  (Neuberger, 1995)
Fokus: Herrschafts- und Verteilungsproblem
Literatur unterscheidet zwischen
(1) .politics = selbstsuchtiges, nicht autorisiertes Verhalten
(2) .policies = autorisierte Strategien, Richtlinien, Programme

Annahme: Organisationen als offene Systeme „³ in standigem Austausch mit ihrer Umwelt
(1) Input = Import von Materie (Rohstoffe, Vorprodukte), Energiepotenziale (Arbeit, Kapital), In-formationen aus der Umwelt
(2) Throughput = Transformation der Importe in hoherwertige Guter o. Dienstleistungen
(3) Output = Abgabe an best. Umweltsektoren (direkter/indirekter Tausch gegen benotigten Input)
Rollentheorie (Katz & Kahn, 1966)
(1) Ziel: Zusammenhang von individuellen und organisationalem Handeln („³ verdeutlicht organisatorische Verbindung individueller Handlungen und Herausbildung organisationalen Strukturen aus Ereigniszyklen)
(2) Berucksichtigung des Herrschaftsproblems (durch Fuhrungssubsysteme - Leitungsstruktur, Re-gelungen) und des Verteilungsproblems (durch Erhaltungssubsysteme - Personalwesen)
Systemtheorie
(1) Ausgehend von Equifinalitat lebender Systeme (es fuhren viele Wege nach Rom)
(2) Sozio-technischer Ansatz: es gibt Gestaltungsmoglichkeiten zur wechselseitigen An-passung von technischem und sozialem System, die auf differenzierte Zielbundel hin optimiert werden konnen (Trist & Murray, 1993)

(3) Weiterentwicklungen
„X Selbstorganisation: Organismen nur begrenzt von Umwelt abhangig, da sie selbst ihre Umwelt aussuchen/gestalten
„X Wandel von Strukturen durch abweichungsverstarkende Ruckkopplung: Er-folg/Misserfolg ruft bei organischen Systemen noch mehr Erfolg/ Misserfolg hervor „³ System wachst/schrumpft „³ Bewaltigung durch Veranderung sei-ner Strukturen
Kommt v.a. in evolutionaren und populationsokologischen Ansatzen zum Ausdruck
(1) Organisationen unterliegen Selektionsdruck der Umwelt
= externe Selektion = Tragheitsannahme
(2) Je mehr von einer Art vorhanden, desto legitimer deren Neugrundung und Uberle-ben (wo schon funf Supermarkte sind, kann ein sechster nicht schaden) „-> Wettbewerb

Annahme: Organisationen sind Minigesellschaften mit eigener Kultur -> gepragt durch Einbettung in gesamtgesellschaftlicher Kultur
Fokus: gem. Interpretationen, kollektive Werte, Normen, sinnstiftende Mythen, Rituale
Menschen haben aktivere Rolle: Interaktion und Interpretation konstruieren soziale Realitat der Organisation
Es besteht ein Nebeneinander integrativer/ einheitlicher, differenzierter/ gegensatzlicher und fragmentierter/ unterschiedlicher Wahrnehmungen in Organisationen, die aus gesell-schaftliche, beruflichen, funktionalen und hierarchischen Unterschieden resultieren (Ogbonna & Harris, 1998)
-> Werte und Normen sind nur Rahmenbedingungen

Transaktionskostentheorie (Williamson, 1996)
Fokus: Transaktion, d.h. Austausch materieller u/o immaterieller Guter
Ziel fur beide Seiten:
(1) Nutzen ubersteigt subjektive Kosten
(2) geringe zusatzliche Kosten (Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle, erneute Modifikation)
Alternativen: Leistungserbringung selbst oder von Externen (Outsourcing) „³ Entscheidung bestimmt sich nach geringeren Transaktionskosten

Vorteile: Gute Anknupfungspunkte fur psychologische Fragestellungen, weil¡K
Grundlage/ Verhaltensaxiome: be-schrankte Rationalitat, Opportunismus (Ausnutzung)
Austauschtheoretischer Ansatz

Nachteile: Transaktionskosten schwer operationalisierbar und schlecht abgrenzbar von Produktionskosten
Betrachtung einseitiger Kosten
Herrschafts- und Verteilungsproblem werden nicht gesehen bzw. uber marktinduzierte Kostenminimierung als gelost betrachtet

Austauschbeziehungen zwischen Organisationen (Outsourcing zur Kostenminimierung)
Fokus: Prozessaspekte wie Kommunikation, Kooperation, Konflikthandhabung, Lernen, Ent-scheidungsprozesse und Wandel
Abkehr von burokratisch-hierarchischen Strukturen hin zu netzwerkartigen Strukturen
Formen von Netzwerken nach Kontrolle (hierarchisch vs. heterarchisch) und Zeitdauer (stabil vs. dy-namisch) (Sydow, 1999)
(1) Strategische Netzwerke: hierarchisch stabil „³ durch dominierende Unternehmung gefuhrt (z.B. Zulieferernetz von Automobilherstellern)
(2) Projektnetzwerke: hierarchisch dynamisch „³ von Leitfirma gefuhrt, neue Projekte = neue Konstellationen (z.B. Bau-, Filmindustrie)
(3) Regionale Netzwerke: heterarchisch halb dynamisch „³ eher kleine und mittlere Un-ternehmen (KMU), raumliche Nahe
(4) Virtuelle Unternehmen: heterarchisch dynamisch „³ unabhangiger Firmen

(1) Geselligkeitsziele (Freizeitvereine, Clubs)
(2) Einwirkungsziele (Gefängnis, Schule, Krankenhaus)
(3) Leistungsziele (Unternehmen)
(4) Verwaltungsziele (Behörden)

Generatoren
= angestrebte Zustande
„Ã eigene Ziele

Restriktionen
= Bedingungen, denen eine Losung genugen muss, um akzeptabel zu sein
„Ã Ziele anderer

als sukzessiver Prozess (Hauschildt, 1977)
(1) Entwicklung der Entscheidungsziele uber Problemlosungsprozess
(2) Zielformulierungen sind vage, diffus, nicht operationalisiert „³ Interpretationsspielraum
(3) Vielfaltige Zielelemente sind nicht widerspruchsfrei, spiegeln Selektionskriterien (v.a. invol-vierte Interessen) unvollkommen wider
(4) Bestimmung der offiziell verkundeten Ziele erst nach Entscheidung, so dass sie moglichst rational und legitim erscheinen
Ziele unterliegen standigen Entwicklungs- und Veranderungsprozessen (neuer Chef „³ neues Ziel)

(1) Entwicklung von Detail-, Unterzielen zw. nachfolgenden hierarchischen Ebenen (verti-kal) und Funktionsbereichen (horizontal)

(2) Wirken positiv auf Effektivität durch Kombination vier zentraler Prozesse
(1) Ziele ausarbeiten, messbar machen und damit Prioritäten setzen
(2) Partizipation der jeweils Betroffenen am Entwicklungsprozess
(3) Information über Grad der Zielerreichung anhand festgelegter Messgrößen
(4) Kommunikation über eventuellen Handlungsbedarf