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Orgapsycho

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A. K.
Lernen
A. K.
Diese Karteikarten bieten einen grundlegenden Einblick in die Organisation und Führung innerhalb von Unternehmen. Sie behandeln zentrale Themen wie Führungsstile, Mitarbeiterverhalten, Zielsetzung und kulturelle Dimensionen, die die Dynamik in Gruppen und Systemen beeinflussen. Besonders nützlich sind sie für Führungskräfte und Mitarbeiter, die ihre Führungsfähigkeiten verbessern und ein besseres Verständnis für die Grundlagen der Organisationspsychologie erlangen möchten.
Karten
198
Lernende
16
Sprache
Deutsch
Kategorie
Psychologie
Stufe
Grundschule
Erstellt / Aktualisiert
02.02.2015 / 15.02.2021
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Flashcards

Typologie der Unternehmenskultur nach Deal & Kennedy (1982)

Kategorisierung von Organisationen anhand zwei Dimensionen (Risikobereitschaft, Feedbackgeschwindigkeit)  und vier Kulturtypen

Work-hard play-hard culture:(R)Niedrig (F)HochFehler werden schnell sichtbar und entsprechend honoriert/ sanktio-niert Bsp: Vertriebsorganisa-tionen, Software-unternehmen

Process culture (R)Niedrig (F)Niedrig Optimale Prozessgestaltung im Mittelpunkt Bsp.:Banken, Verwal-tungen

Tough-guy macho culture (R)Hoch (F)Hoch
Ergebnisse des Handelns werden schnell transparent und entsprechend honoriert/ sanktioniert;
Individualismus wichtiger als Teamwork (Starkultur) Bsp.: Wertpapierhandel, Werbung

Bet-the-company culture (R)Hoch (F)Niedrig
(große Zeitver-zögerung)
Fokus auf akribischer Planung und Vorbereitung Bsp.: Flugzeugbauer, Ölförderungsunter-nehmen

Alternative Kulturtypologien

Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty, 2000)
->drei Werte-Cluster¨: constructive, passive/defensive, aggressive/defensive cultures
Kategorisierung anhand der klassischen Personlichkeitsstorungen (Kets de Vries & Miller, 1986)
-> paranoid, zwanghaft, dramatisch, depressiv, schizoid
Fazit: Kulturtypologien nur grobe Annaherungen, Gefahr von Branchen-Stereotypen

OrganisationskIima (cultural artifact)

Kultur – normativ
Klima – deskriptiv

Umfasst psychologisch bedeutsame Reprasentationen der organisationalen Strukturen, Pro-zesse und Ereignisse (Rousseau, 1988) als Ergebnisse eines Interpretationsprozesses, der auf den individuellen Wissensstrukturen, personliche und organisationalen Wertvorstellungen basiert (James & James, 1989)
Entstehung eines Organisationsklimas:
Individuelle Wahrnehmung -> widerholte Interaktionserfahrungen -> gemeinsame geteilte Wahrnehmung -> Gruppen-/Organisationsklima

Organisationsklima (PL)
… „relative über-dauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die durch Mitarbeiter erlebt wird, ihr Verhalten beeinflusst und durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann“ (Ro-senstiel, 2003)

Ansätze Organisationsklima

Subjektivistische/ sozial kollektive Ansatze ->Organisationales Klima als Gruppenphanomen

Objektivistische Ansatze -> Organisationsklima als zur jeweiligen organisationalen Einheit (Abteilung, Organi-sation) gehorend ->  lediglich Widerspiegelung in Beschreibungen d. Mitarbeiter


Morale Klimaansatze ->Erfassung Gesamtklima durch Beschreibung d. Organisation durch Beschaftigte
Besser zur Vorhersage von breit gefassten Ergebnisvariablen geeignet (z.B. Arbeitszufriedenheit, -motivation, -leistung)

Spezifische Klimaansatze -> Fokussieren bestimmte Auspragung des Klimas (z.B. Service-Klima) Besser zur Vorhersage von eng gefassten/ spezifischen Ergebnisvariablen ge-eignet (z.B. Serviceverhalten)

Betriebsklima

… Stimmung oder Atmosphäre, die für einen ganzen Betrieb oder seine Teileinheiten typisch ist und von den Mitarbeitern bewertet wird

umgangssprachlich

Ausgang: Hawethorne-Studien (30er Jahre letztes Jh.)
Ergebnisse:
(1) Mensch ist soziales Wesen
(2) Leistungs- und Produktivitätssteigerung abhängig von sozialen
Beziehungen und informellen Gruppen (Human-Relations-Bewegung)
Kritik:
(1) Vernachlässigung der strukturellen Aspekte der Organisation
(2) Manipulationsverdacht

Entwicklung vom Betriebsklima zum Organisationsklima

Ausgang: Feldtheorie (Lewin, 1951, 1963)
Fokus: Wahrnehmung der betrieblichen Bedingungen
Ergebnis:
(1) Menschliches Erleben und Verhalten als Ergebnis der Interaktion zwischen Person und Situation (keine einseitige Betrachtung mehr als personengebunden)
(2) Leistungs- und Produktivitätssteigerung abhängig von vielen Aspekten

Facetten und sich ergebende 8 Konzepte von Organisationsklima in Faqcettenanalyse

drei Facetten:
(1) Analyseeinheit: Individuum, soziales Aggregat
(2) Analyseelement: Arbeit, Organisation
(3) Art der Messung: Beschreibung, Bewertung

Wahrgenommene Arbeitssituation, Arbeitszufriedenheit, Wahrgenommene Organisation, Zufriedenheit mit der Organisation, Rollenklima, Rollenmoral, Organisationsklima, Organisationsmoral bzw Betriebsklima

Erfassung des Organisationsklimas: Skala „Betrieb als Ganzes“ (Rosenstiel & Bögel, 1992)

Fragebogen zur Messung und Interpretation des Organisationsklimas

Auswertung
(1) Umpolung negativ formulierter Fragen
(2) Mittelwertberechnung über alle Antworten hinweg
(3) Interpretation nur durch Vergleich mit Klima/ Mittel-
werten anderer Betriebe möglich

z.B. Prozentrangskala... Wert > 75% „³ (mind.) 75% der untersuchten Betriebe ha-ben in diesem Aspekt ein schlechteres Organisationsklima als das eigene Unternehmen
Handlungsempfehlung zwingend, wenn Wert < 25%

Taxonomie der Klimadimensionen (Unterteilung in drei Kategorien nach Ostroff (1993)) (Metaanalyse)

Affektive Facette:soziale Beziehungen, soziales Involvement (Dimension)->Partizipation, „Wärme“, soziale Belohnung, Kooperation
Kognitive Facette:Selbst,eigene Entwicklung (Dimension) ->persönliches Wachstum, Innovation, Auto-nomie, intrinsische Belohnung
Instrumentelle Facette: Aufgabe, Arbeitsprozesse (Dimension) ->Hierarchie, Unternehmensstruktur, extrin-sische Belohnung, Leistungsdimensionen

(1) V.a. affektive Klimadimensionen zeigen starken Einfluss auf Arbeitszufriedenheit
(2) Folge: besseres Wohlbefinden, Leistungssteigerung, Verhinderung des Ruckzugver-haltens
(3) Bedeutung: „X Pflege des Organisationsklimas ist wesentlich fur Unternehmensleistung „X Klima wird vermittelt uber Arbeitszufriedenheit und Bindung an die Organisation

Unterstützende Befunde
(1) Klima beeinflusst Produktivität
ganzer Unternehmen positiv
(Patterson, Warr & West, 2004)

Abgrenzung Klima und Organisationskultur nach Inhalt und Grundlage

Klima

Feldtheorie

Beschreibung bewusst wahrgenommener Prozesse u. Faktoren der Umwelt, die sich in Organisation kontrollieren lassen

Organisationskultur
Anthropologie
Beschreibung tief verankerter Werte und Annahmen, die häufig nicht bewusst sind

Aspekte/ Bestimmungsstücke von Organisationskultur (Neuberger, 1989)

(1) Insgesamt der von Menschen geschaffenen/ weitergegebenen und damit zeit- und gruppenspezifischen Inhalte und Gestaltungen
(2) weithin akzeptiert und von (fast) allen geteilt werden
(3) Bildung eines relativ stimmigen Systems („Ganzheit“) – Subkulturen mit entgegenge-setzten Vorstellungen nicht ausgeschlossen
(4) Inhalte u. Formen sind spezifisch u. einmalig (Unterscheidung/ „Charaktereiner einer Gruppe/ Epoche)
(5) Ständiger Wandel: Neuinterpretation, Weiterentwicklung, Umformung
(6) = Ergebnis u. Mittel d. sozialen Interaktion (zeigen sich in konkreten Produkten u. Praktiken)
(7) Erfassung und Durchdringen des ganzen Lebensprozesses, Bezug zur Bewältigung wichtiger Probleme möglich

Organisation HAT eine Kultur

Ermittlung der Besonderheit einer Organisation im Unterschied zu anderen Organisationen
= Instrumentelles Ziel (1. Ermittlung der Besonderheit, 2. Entspr. Gestaltung zur optimalen Zielerreichung)
Fragebogen ¡V Unterteilung in zwei Klassen (Ashkanasy, Broadfoot & Falkus, 2000)
(1) Typisierende Mase: Zuordnung der Unternehmenskulturen zu bestimmten Kulturen
(2) Profilmase: detaillierte Beschreibungen von Unternehmenskulturen bzgl. verschie-dener Dimensionen
„³ Problem: Messung entspricht eher OrganisationsKLIMA

Organisation IST eine Kultur

Organisation = „Minigesellschaft“ mit eigener Sprache, eigenen Rituale, Zeremonien, Artefak-te wie Abzeichen, Architektur, Logos-> . kulturanthropologische Sichtweise

Symbolcharakter (Gebäude und Architektur symbolisiert Bedeutung bzw. Macht)

Erfassung der Kommunikationskultur (Empirischer Befund: Nutzung solcher Sprüche zeigt, dass Vertrauen der Mitarbeiter in der Organisation genauso gering ist wie Befriedigung, die aus der Arbeit in der Or-ganisation gezogen wird)

Organisationskultur und Probleme (Schein)

Teil der Defintion nach Schein

von Gruppe bei Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt sowie der Integra-tion ihrer Mitglieder gelernt
als hinreichend erfolgreich bei Lösung der Probleme erwiesen
wird neuen Mitgliedern als richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begeg-nen ist, gelehrt

Annahmen über Natur der Menschen etc. als Kern der Organisationskultur  bezüglich der vier Aspekte

1) Beziehung zur Umwelt
„X Dominanz (Organisation pragt Umwelt ihren Willen auf)
„X Unterwerfung (Organisation muss sich nach Umwelt richten)
„X Harmonisieren (Organisation steht in Einklang mit Umwelt)
(2) Natur der Wirklichkeit
„X Sprach- und Verhaltensregeln, die festlegen, was wirklich ist und was nicht
(3) Natur der menschlichen Tatigkeit
„X Richtiges Verhalten in Bezug auf die ersten beiden Annahmen: aktiv handeln oder passiv abwarten?
(4) Natur der menschlichen Beziehungen
„X Richtige Art und Weise des Umgangs zwischen Mitgliedern: kooperativ, kon-kurrenzorientiert, individualistisch, Gemeinschaft, Autoritatsorientiert, Men-schenrechte?

Werte- Modell von Schein

(1) = Auffassungen des Wünschenswerten, die für Einzelnen oder Gruppe kennzeich-nend sind und Auswahl der weisen, Mittel und Ziele des Handelns beeinflussen (Kluckhohn, 1951)
(2) Überindividuelle Präferenzen
(3) Schnittpunkt zwischen Einzelnen und Organisation
(4) Wertorientierung = Einzelner akzeptiert Werte der Organisation, richtet sein Verhal-ten daran aus

WAs ist Organisationsdiagnose

Ermittlung des IST-Zustandes
Ableitung von Vorgaben für weitere Entwicklung aus systematischer und methodische Unter-suchung des Arbeitssystems

psychologische Organisationsdiagnose
… dient dazu, „das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren mit dem Ziel der Aufdeckung organisationaler Hand-lungsfelder und der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen

fünf Aufgaben der Organisationsdiagnose nach Nerdinger

(1) Unterstützung bei Arbeitsplatzentscheidungen
(2) Verbesserung des Personalwesens
(3) Vorbereitung organisatorischer Veränderungen
(4) Evaluation spezieller, organisationsbezogener Maßnahmen
(5) Unterstützung von Entscheidungen über die Verteilung organisationaler Ressourcen

Für die Erhebung bei der Organisationsdiagnose vor allem welche Variablen erheben

(1) Persönliche und organisationale Ziele und Bedürfnisse
(2) Arbeitsaufträge
(3) Anreize (Valenzen) und Erwartungen
(4) Arbeitsverhalten
(5) Leistung und Arbeitszufriedenheit
(6) Verhaltes-Ergebnis

Methoden für Organisationsanalyse

(1) Dokumentenanalyse: Absatzzahlen, Fehlzeiten, Unfallstatistiken, Beschwerden
(2) Arbeitsanalyseverfahren
(3) Mitarbeiterbefragungen: Interviews (nicht -, halb- oder voll standardisiert), Gruppendiskus-sion (beobachtende Teilnahme oder Moderation), Fragbogen
„X Meinungsumfrage (explorative Erfassung eines bestimmten Themas aus Mitarbeitersicht)
„X Benchmark-Umfrage (Erfassung relativer Positionen u. Trends; regelmasige Wdhg.)
„X Klimabefragung mit Ruckspiegelung (einmalige Vollbefragung, Erfassung und Verbes-serung des aktuellen Klimas und der Zufriedenheit)
„X Aufbau- und Einbindungsmanagement-Programme (Vollbefragung, strategische und zyklische Erfassung der Leistung und Zufriedenheit)
(4) Einzelpersonen oder Gruppen unterschiedlicher Bereiche, Hierarchien, Funktionen

Unterscheidung der Aufgaben der Organisationsdiagnose nach Interessensgruppen

Mitglieder der Organisation (Manager und Mitarbieter)

Externe Partein (Kapitaleigner, politische Gruppierungen (Grundlage von Investitionsentscheidungen und Abschatzung der Risiken von Fusionen, Joint, Ven-tures, Kooperationen
ľ Grundlage eines Bericht-wesens uber die Situation im Arbeitsbereich (Ar-beitsbedingungen, Unfallge-fahren, Qualitat der Arbeit, Gesundheitsbedingungen))

Wissenschaftler (Entwicklung und Überprü-fung von Organisations-theorien) --> Interessenkonflikt (Manager will nicht für Wissenschaft zahlen) -> Modell  oder fallorientierte Durchfüjhrung???

Modellorientiertes Vorgehen

Zugrunde gelegte theoret. Vorstellungen bestimmen …
- Auswahl der Variablen
- Datenerhebung und Datenauswertung
- Interpretation und Präsentation der Ergebnisse

Fallorientiertes Vorgehen

Exploration, wie sich spezieller Fall einer bestimmten Organisation darstellt
Implizite Annahmen über zugrundeliegende Theorie
Problem: Interpretation

EIN MODELL DES VERHALTENS IN ORGANISATIONEN (Porter, Lawler & Hackman, 1975)

Leistung einer Organisation= Kombination der Ergebnisse ihrer Mitglieder
Ausgang: (die von Mitarbeitern) wahrgenommene Arbeitsanforderung

Anforderungen der Mitarbeiter ergeben sich aus Bedürfnissen und Zielen der Organisation

Vorgehen

Erster Schritt: Wahrnehmung und Bewertung der Anforderungen

Zweiter Schritt: Redefinition der den Anforderungen zugrunde liegenden Aufgaben
vier Prozesse

  • Verstehen der Aufgabe
  • Akzeptieren u. Auseinandersetzen mit Aufgabe und ihren Anforderungen
  •  Verbindung d. Anforderungen mit eig. Bedurfnissen u. Wertvorstellungen
  • Interpretation d. Anforderungen (Einbeziehen der beruflichen Erfahrungen)

Dritter Schritt: Entwicklung des Verhaltensplans (Arbeitsstrategie, Ausmas der Anstrengung)
Einflussfaktoren

  • „Valenzen der Handlungsergebnisse
  •  Erwartungen, diese Ergebnisse zu erzielen

Vierter Schritt: Aus Verhaltensplanen folgt direkt beobachtbare Arbeitsverhalten (beeinflusst durch Fahigkei-ten, Leistungsbereitschaft)

Funfter Schritt: Arbeitsverhalten fuhrt zu Ergebnissen (Leistungs- und personliche Ergebnisse)

Verhaltens-Ergebnis-Kontingenzen im MODELL DES VERHALTENS IN ORGANISATIONEN (Porter, Lawler & Hackman, 1975)

(1) Individuelles Arbeitsverhalten wird durch Merkmale der Organisation beeinflusst
(2) Beschreibung dessen, was Organisation für bestimmtes Mitarbeiterverhalten unter-nimmt, um tatsächlich bestimmte Ergebnisse zu erzielen
(3) Beeinflussung dieser Kontingenzen durch Einsatz der Ressourcen der Organisation

Bewertung MODELL DES VERHALTENS IN ORGANISATIONEN (Porter, Lawler & Hackman, 1975)

Vorteil
Grundlage zur Ableitung ein-zelner Hypothesen

Nachteil
Relativ komplex
Nicht alle Annahmen sind empirisch hinlänglich bestätigt

MODELLGESTÜTZTE DIAGNOSE welche Variablen werden erhoben?

(1) Organisationsziele und -bedürfnisse (Interviews mit leitenden Angestellten, Dokumentenanalyse)
(2) Qualität und Quantität der Arbeitsaufträge an die Organisationsmitglieder (Befragung der direkten Vorgesetzten)
(3) Valenzen und Erwartungen der Mitglieder (Motivationsvariablen)
(4) Arbeitsverhalten (Beobachtung)
(5) Leistung und Arbeitszufriedenheit (objektive, betriebswirtschaftliche Daten, Befragung)
(6) Kontingenz zwischen 4. und 5. (Beobachtung, Befragung)
(7) Art und Ausmaß des Feedback zwischen Arbeitsergebnisse, wahrgenommenen und tat-sächlichen Kontingenzen und neuen Arbeitsaufträgen (Beobachtung, Befragung)

Phasen der Organisationsdiagnose

Einführungsohase, erkundungsphase, planungsphase, Durchführung der Hauptuntersuchung, Datenverarbeitung, Datenaufbereitung und Interpretation, Präsentation

Es gibt keinen einheitlichen Aufbau und Ablauf (zu komplex, zu viele Unterschiede etc.)
Idealtypisch: Einteilung in verschiedene Phasen (z.B. Kühlmann & Franke, 1989

EINFÜHRUNGSPHASE Organosationsdiagnose

Klärung grundlegender Fragen
(1) Ziele der Diagnose
(2) Wege der Erreichbarkeit der Ziele
(3) Modell- oder fallorientiertes Vorgehen
(4) Potenzielle Nutzer der Ergebnisse
(5) Zur Verfügung stehende Ressourcen
(6) Partizipation der Mitglieder

ERKUNDUNGSPHASE Organosationsdiagnose

V.a. bei fallorientiertem Vorgehen
Durchfuhrung sondierender Studien „³ Erhalt moglichst breite Untersuchungsperspektive
V.a. mit wenig strukturierten Techniken (qualitatives Interview, offene Gruppendiskussion, unstrukturier-te Verhaltensbeobachtung, Dokumentenanalyse)

PLANUNGSPHASE Organisationsdiagnose

Entwicklung eines Erhebungsinstruments
(1) Grundlage: Erkenntnisse aus Erkundungsphase (spezifische Problemfelder)
(2) Es gibt kaum erprobte Standardverfahren (Ausnahme: standardisierter Fragebogen zur Durch-fuhrung einer modellorientierten Organisationsdiagnose (Van de Ven & Ferry, 1980)
-> daher:

  • i.d.R. Anpassung bestehender Instrumente an Situation
  •  Entwicklung eines neuen Instruments (vorher Uberprufung d. Messqualitat)

Klarung organisatorischer Fragen der Durchfuhrung
(1) Zeitpunkt der Untersuchung
(2) Dauer und Ort der Erhebung
(3) Auswahl der Erhebungseinheiten
(4) Information der Betroffenen
(5) Bereitstellung der Erhebungsunterlagen
(6) Sicherung der Datenverarbeitungskapazitaten
(7) Klarung des Datenschutzes

DURCHFÜHRUNG DER HAUPTUNTERSUCHUNG Organisationsdiagnose

Einhaltung des Untersuchungsplanes wichtig
Abweichungen mussen dokumentiert werden
Keine Einflussnahmen auf Erhebungsprozess (Absprachen, Benachteiligungen) „³ Verzerrungen

DATENVERARBEITUNG Organisationsdiagnose

Erst eingehende Kontrolle der Einhaltung festgelegter Auswahl- und Durchführungsrichtli-nien, dann Auswertung
Quantitative Untersuchungen: uni- und multivariate statistische Methoden
zu beachten ist „praxistaugliche, verständliche“ Auswertung (. Ergebnisse für praktische Zwecke)

DATENAUFBEREITUNG UND INTERPRETATION Organisationsdiagnose

z.B. Stabdiagramme, Profilverläufe
intra- oder interorganisationale Vergleiche
Deutungen über Ursachen und Konsequenzen der ermittelten Merkmalsausprägungen und -zusammenhänge
neu entstehende Fragen können Anlass für weitere Diagnosen sein

PRÄSENTATION Organosationsdiagnose

zu beachtende Punkte
(1) Sprachgebrauch des Empfängers angepasste Wortwahl
(2) Beschränkung auf kurze, einfach gebaute, prägnante Sätze
(3) Gliederung des Ausgesagten durch Zusammenfassungen, Absätze, Hervorhebungen, Überschriften etc.
(4) Illustrationen durch Beispiele, Anekdoten, Zitate etc.
(5) Aktivierung der Informationsempfänger durch Fragen, persönliche Ansprache, Einge-hen auf Detailfragen

6) Nutzung verschiedener Informationskanäle unter Verwendung audiovisueller Hilfs-mittel
Im Anschluss: Evaluation

Bewertung Organisationsdiagnose

Organisationsdiagnosen sind relativ selten
-> mglw. aufgrund Unkenntnis uber Moglichkeiten und Kosten-Nutzen-Verhaltnissen

Pro: Großer Nutzen (Wissen um Zustand der Organisation) bei konsequenter Umsetzung für Organisation

Kontra: (z.T.) hohe Durchführungskosten sind zwar präzise berechenbar, der Wert der damit gewonne-nen Information bleibt aber schwer abschätzbar

Organisationsentwicklung (OE)

… eine in der Praxis weit ver-breitete Beratungsstrategie, die zur Veränderung von Organisa-tionen verhaltenswissenschaftli-che Theorien, Methoden und Techniken anwendet (Elke, 2007)

Geschichte Organosationsentwicklung

(1) Erstmals in USA in 1950er Jahren: OE als Mittel
zur Verbesserung von Wirksamkeit und
Gesundheit der Unternehmung
(2) Erstmals in  in 1960er Jahren: OE als
Humanisierung der Arbeit und Erhöhung der
Leistungsfähigkeit von Organisationen


OE = praxisbezogene Konzeption (Gairing, 2008)

Ablauf Organisationsdiagnose

zyklischer Abfolge der Phasen
(1) Diagnose
(2) Intervention
(3) Evaluation

Ziele der Orgniasationsentwicklung

Generierung und Steigerung des individuellen und unternehmerischen Entwick-lungs- und Erfolgspotenzials

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