Organisationspsychologie

Der Gründervater ist seit langem pensioniert und gehört deshalb der Generation der protestantischen Arbeitsethik an. Diese charakterisiert sich duch ein hohes Pflichtbewusstsein, strengenArbeitsethos mit grosser Tüchtigkeit, man ist bereit sich Autoritätspersonen unterzuordnen, ist loyal gegenüber der Organisation und hat eine eher konservative Wertvorstellung,bei der die Existenzsicherung und das Sich-einfügen in die Gesellschaft am wichtigsten ist. Die Generation Ystrebt dagegen nach abwechslungsreichen und interessanten Tätigkeiten, die sie selbstbestimmt ausüben kann, ist weniger bereit sich an die geltenden Konventionen anzupassen, möchte arbeiten um zu leben, hat dabei durchaus auch materialistische Ziele, möchte eine ausgewogene Work-Life-Balance, schätzt Flexibilität und ist generell weniger loyal der Organisation gegenüber.

Da postmaterialistisch eingestellte Mitarbeiter nach erfüllung und interessanten Aufgaben und einem grossen Handelsspielraum streben, Sinnhaftigkeit und Kreativität schätzen und sich selbst entfalten und verwirklichen wollen, kann man sie am besten mit einem partizipativen Führungsstil abholen, mit dem man ihnen Selbstbestimmung und Selbstkontrolle zugesteht, ihnen interessante Aufgaben gibt und sie sich auf der Grundlage des gegenseitigen Vertrauens entfalten können.

Niedrige Machtdistanz bedeutet, dass eine Kultur erwartet und akzeptiert, dass Machtbeziehungen demokratisch sind und die Mitglieder als Gleichgestellte betrachtet werden. Eine hohe Machtdistanz heisst, dass weniger mächtige Mitglieder der Gesellschaft ihren Platz akzeptieren und eine formale hierarchische Positionierung in der Gesellschaft/Gruppe herrscht. Die Machtdistanz beschreibt nun das Ausmass der Egalität und Gleichheit/Betonung von Statusunterschieden in einer Gesellschaft/Unternehmung. Somit kann gesagt werden, dass Unternehmungen mit einer tiefen Machtdistanz innovativer sind, weil sie durch eine flache Hierarchie strukturiert sind.

Kulturen mit eine hohen Maskulinität weissen deutliche Unterschiede zwischen den Geschlechtern auf und neigen zu mehr Wettbewerb und Ehrgeiz. Kulturen mit niedriger Maskulinität weisen weniger Unterschiede zwischen den Geschlechtern auf und legen höheren Wert auf den Aufbau von Beziehungen. Die Maskulinitäts-Dimension misst die Wichtigkeit welche eine Kultur auf maskuline/feminine Werte legt. Solche Werte sind beispielsweise: Durchsetzungsvermögen, Ehrgeiz, Macht oder die Betonung zwischenmenschlicher Beziehungen, Merkmale innovativer Organisationskulturen, viel Kommunikation, Toleranz ggü Fehlern. Organisationen sind innovativerer wenn sie eine tiefere Maskulinität aufweisen

1. Eigene Stereotypen und Vorurteile nicht leugnen oder abschaffen wollen, sondern sich diese bewusst machen, sie kritisch hinterfragen, aufweichen, rekonstruieren und sich zu einer differenzierten Sichtweise zwingen

2. Zusammenhänge verstehen, in denen andere Kulturen Fremdstereotypen über die eigene Kultur gebildet haben, Faktenwissen über die eigene und die fremde Kultur erweitern

3. Tolerant gegenüber Ambiguitäten - also Spannungsverhältnissen zwischen Gegensätzen, Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten - und gegenüber Dissens sein, keinen voreiligen, faulen Konsens herbeiführen wollen

4. Interesse und Bereitschaft, Neues zu lernen, sich auf fremde Situationen einzustellen und interkulturelle Situationen nicht als Bedrohung oder notwendiges Übel betrachten

5. Fähigkeit und Bereitschaft zur Perspektivenübernahme, sich empathiefähig in fremdkulturelle Personen einfühlen und hinein versetzen können

->Fähigkeit zu verstehen, individuelle, soziale, fachliche und strategische Teilkompetenzen in ihrer bestmöglichen Verknüpfung auf interkulturelle Handlungskontexte beziehen zu können.

• Bei einfachen Aufgaben und bei solchen, die wir gut können, gut gelernt haben, in denen wir trainiert und routiniert sind, wirkt sich Publikum leistungssteigern aus (insbesondere ein freundlich gesinntes).

• Gründe Leistungssteigerung: Stärkung des Selbstvertrauens durch ein freundliches Publikum, das an uns glaubt, Inspiration, Energetisierung durch das Rampenlicht

• Dieses Phänomen wir Soziale Erleichterung genannt. Wenn andere uns beobachten werden wir angeregt.

   

• Bei Aufgaben, die wir schwierig finden, die wir nicht gut können, in denen wir nicht trainiert sind, in denen wir konzentriert etwas Neues lernen müssen oder bei denen wir die Konzentration auf eine Ideengenerierung oder Lösungssuche lenken müssen, wirkt sich das Beobachtet-werden leistungsmindernd aus.

• Gründe Leistungssenkung: Es stört unsere Konzentration, weckt Versagensängste, macht uns nervös und unsicher

1. Glaube an die Entwicklungsfähigkeit des Menschen: der Vorgesetzte hat generell keine grossen Erwartungen an seine MA’s und glaubt somit auch nicht an deren Entwicklungsfähigkeit

2. Wertschätzend Haltung und Kommunikationsfähigkeit: da der Vorgesetzte keine positiven Feedbacks gibt und sich stehst gereizt und tadelnd verhält, zeigt er vielmehr eine geringschätzige als eine wertschätzende Haltung.

3. Ressourcenzentrierter Blickwinkel: die Stärken seine MA’s sieht er nicht, da er keine grösseren Erwartungen an sie hat.

4. Systematische Betrachtungsweise: die Fähigkeit, den Blick auf das System zu lenken und die Zusammenhänge der Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder zu erkennen fehlt diesem Vorgesetzten, da er die Wirkung seines eigenen Verhaltens und seine Rolle im Gesamtgeschehen auch nicht zu erkennen vemag.

5. Lösungsfokusierung und Zielorientierung: dass diese beim Vorgesetzten mangelhaft ist, drückt sich vor allem in seiner Abteilung gelebten Fehlerkultur aus, anstatt konstruktiv nach vorne zu schauen und lösungsorientiert das Ziel zu fokussieren.

Der Vorgesetzt wendet durch den starken Tadel bei Fehlern und das Verwehren von Lob bei Erfolgen ggü seinen MA’s seinen nach Weiner depressiven Attributionsstil an, der sich durch die externale Attribution in Erfolgssituationen und eine internale Attribution von Misserfolgen auszeichnet. Das persönliche Kompetenzgefühl wird durch die Art der Ursachenzuschreibung entwickelt und bleibt beeinfluss- und veränderbar. Die Auswirkung der entsprechenden Haltung des Vorgesetzten beziehen sich auf ein sinkendes Kompetenzgefühl, eine sich verkleinernde Sebstwirksamkeitsüberzeugung und eine geringere Erfolgserwartung bei den MA, welche in letzter Konsequenz zu Angst und Misserfolg und einer weniger anspruchsvollen Aufgabenwahl führt. Und damit letztendlich zu sinkenden Leistungen und Output.