Org & Füh
Jehlifisch Universität, Herbstsemester 2013
Jehlifisch Universität, Herbstsemester 2013
Wie können virtuelle Teams geführt werden?
Electronic Performance Monitoring (technische Möglichkeiten zur direkten Kontrolle, wie z. B. Auszählen von produziertem Textmaterial)
• Zerstückelt den Arbeitsprozess
• Teamleistung sinkt
• Arbeitszufriedenheit sinkt
• Allerdings kann eine sichtbare Onlinedokumentation des Status Quo für die Projektkoordination förderlich sein
--> Delegative Führungsansätze haben sich bewährt (höhere Selbstständigkeit und grössere Flexibilität)
Zähle Vor- und Nachteile der virtuellen Organisationsform auf.
Vorteile:
- Virtuelle Teams können bei Bedarf kurzfristig gebildet werden
- Unabhängig von geografischen Beschränkungen hat ein Unternehmen Zugriff auf bessere Ressourcen
- Möglichkeit auf Know-How von unterschiedlichen Märkten zuzugreifen
- Kosten- und Zeitersparungen da keine offline-Meetings einberufen werden müssen
- Einsatz von Mitarbeitern in verschiedenen Zeitzonen
Nachteile
- Kommunikation über rein elektronische Medien führen zu Informationsverlust
- Konflikte sind auf Distanz schwieriger zu beseitigen
- Internationale Teams stehen zusätzlich vor der Herausforderung mehrerer kultureller Hintergründe
- Keine Möglichkeit für spontane informelle Meetings
- Unausgesprochene Erwartungen und Ansprüche
Warum werden fluide Organisationen benötigt?
Um den heutigen komplexen Anforderungen im Beruf gerecht zu werden, wird eine Organisationsform benötigt:
… die ein Höchstmass an Dynamik, Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit aufweist
… in der alle Mitwirkenden Träger der ihnen zugewiesenen Verantwortung sind
… in der die Potenziale aller Handelnden voll ausgeschöpft werden.
Was versteht man unter einer fluiden Organisation?
Unter “fluid” wird die Transformation von …
… Hierarchien zu Netzwerken,
… formalen Programmen / Regeln zu spontanen Interaktionen,
… vordefinierten Strukturen zu improvisierten Prozessen, und
… festgelegten Arbeitseinheiten zu temporären Projektteams verstanden.
--> Eine fluide Organisation ist eine komplexe Organisation, welche nur für eine kurze, vordefinierte Zeitspanne existiert, um neues Wissen zu generieren oder ein bestimmtes Problem zu lösen. Die Mitglieder sind dabei variabel.
Zähle Hauptmerkmale der fluiden Organisationsform auf.
- Organisation wird als fliessendes Gebilde betrachtet
- Verschiedene Personen tun sich als elektronisch vernetzte “efreelancer” in temporären Netzwerken zusammen, um eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen
- Sehr kundenorientierte Ausrichtung: Einziges «formales» Ziel ist die Lösung des Problems
- Anders als bei Funktions- bzw. Stellenbeschreibungen entspricht eine Rolle nicht automatisch einer Person (z. B. Kundenberater)
- Vielmehr können mehrere Mitglieder der fluiden Organisation als Kundenberater tätig sein, wenn sie ausreichend qualifiziert sind und die besten Erfolgschancen haben (z. B. in der gleichen Region)
- Verantwortungsbewusstsein tritt an die Stelle von Zielvereinbarungen bzw. –vorgaben
Was ist Web 2.0?
«Web 2.0 umfasst Internet-Anwendungen und –Plattformen, die Nutzer aktiv in die Wertschöpfung integrieren – sei es durch eigene Inhalte, Kommentare, Tags oder auch nur durch ihre virtuelle Präsenz.»
«Gemeinsame Merkmale der Wertschöpfung sind jedoch Interaktivität, Dezentralität und Dynamik.»
(Gianfranco Walsh et al., 2011)
Zähle Vor- und Nachteile der fluiden Organisationsform auf.
Vorteile
- Freisetzung neuer Fähigkeiten und Synergieeffekte
- Sehr anpassungsfähig
- Jede Aufgabe wird von dem temporär fähigsten Mitarbeiter in Angriff genommen
- Hohe Kommunikation
Nachteile
- Gemeinsame Unternehmenswerte können in den Hintergrund geraten
- Zu kontinuierlich neuen Mitarbeitern wird das Vertrauensverhältnis schwieriger aufgebaut
- Höhere Transaktionskosten
- Eine direkte Führung ist kaum möglich
-->Die Wirkung von Fluidität auf die Unternehmensleistung hängt davon ab, inwiefern eine Organisation kollektive Handlungen zwischen Organisationsmitgliedern erleichtert
Was versteht man unter organisationale Ambidextrie?
Ambidextrie = wörtlich Beidhändigkeit
«Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit von Organisationen, zwei Ziele gleichzeitig anzustreben, z.B. gleichzeitig effizient und flexibel bzw. innovativ zu sein»
Zähle die zwei unterschiedlichen Formen von organisationalen Ambidextrie auf.
Exploitation:
- Im Unternehmen vorhandene Kompetenzen nutzen
- Bestehende Routinen, Strukturen, Technologien werden verfeinert
Exploration:
- Entwicklung und Innovation fördern
- Handlungsoptionen erweitern, um gänzlich neue Lösungen zu finden
- Flexibles Reagieren
Zähle die Merkmale von Exploitation auf.
- Fokus = Flexibilität
- Exploitation in der Praxis beschreibt…
- die Verbesserung bereits vorhandener Ideen
- Rationalisierungs – sowie Kosteneinsparungsmaßnahmen
- die Nutzung vorhandener Wettbewerbsvorteile
- Profitgenerierung und Effizienz
- Resultate = vorhersagbar, inkrementell, unmittelbar sichtbar
Zähle die Merkmale von Exploration auf.
- Fokus = Effizienz
- Exploration in der Praxis beschreibt…
- die Suche, Variation, und Experimentieren mit neuen Ideen
- die Erschließung neuer Geschäftsbereiche oder die Expansion in neue geografische Märkte
- den Aufbau neuer Wettbewerbsvorteile
- Wissensgenerierung und unternehmerische Flexibilität
- Resultate = unsicher, radikal, langfristig sichtbar
Es gibt zwei verschiedene Denkströme der organisationalen Ambidextrie. Zähle diese auf und beschreibe diese.
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Nenne Nachteile der Exploitation und Exploration.
Exploitation Nachteile bei Überfokussierung:
• Strategische Kurzsichtigkeit
• Kompetenzfalle durch positive Verstärkung
Exploration Nachteile bei Überfokussierung:
• Zu viele Ideen
• Verwertungsorientierte Kompetenzentwicklung wird vernachlässigt
• Innovationsfalle
Was für empirische Forschungsansätze gibt es zu Ambidextrie (auf Führingsstil, Liestung und Teamebene bezogen)?
Einfluss des Führungsstils
• Transformationale Führung steht in Verbindung mit explorativer Innovation
• Transaktionale Führung fördert exploitatives Lernen
Auswirkung auf Leistung
• Kontextbezogene Ambidextrie wirkt sich positiv auf die Leistung aus
• Kontextbezogene Ambidextrie stellt einen Mediator in der positiven Beziehung zwischen dem Grad von transformationaler Führung in einer Organisation und Leistung dar
Teamebene
• Heterogene Teamzusammensetzung sowie die Fähigkeit, geschlossen aufzutreten, erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass organisationale Ambidextrie erzeugt wird
Zeige auf, wo sich welche Form von Ambidextrie in Teams zeigt.
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Zeige die Gewichsklassen ambidextrer Teams auf.
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Zähle Vor und Nachteile von organisationaler Ambidextrie auf.
Vorteile
- Erhöht Innovationsfähigkeit und somit auch Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
- Erhöht die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an den Markt
- Überfokussierung auf Exploration oder Exploitation wird vermieden
- Neue Möglichkeiten und Chancen werden früh entdeckt (z. B. Trends, Marktnischen)
Nachteile
- Einigen Unternehmen mangelt es an den nötigen Kompetenzen, um neue Gebiete explorativ zu erforschen
- Wieviele Ressourcen wann und wo eingesetzt werden ist oft nicht klar definiert
- Oftmals Unklarheit bezüglich Rollen der Mitarbeiter (wer fokussiert sich mehr auf neue Ideen, wer auf den Ausbau vorhandener Kompetenzen?)
- Hoher Kostenaufwand und Austausch benötigt um Exploration und Exploitation in Balance zu halten
Nenne Vorteile interner Besetzung
(Übungsfolien 6)
•Investitionen in das Humanpotenzial der Organisation
•Belohnung für gute Leistung
•Signal: Leistung lohnt sich für Karriereentwicklung
•Signal für andere Mitarbeitende
•Fördert interne Personalentwicklung
•Risikominimierung: Erfahrung mit dem Mitarbeitenden in der Vergangenheit
•Kostengünstig: keine Anwerbungskosten – weniger Einarbeitungskosten
Nenne Vorteile der externen Besetzung.
•Ausgleich von fehlendem internem Know-How, Erfahrung oder Fähigkeiten
•«Frischer Wind für die Organisation» – Vermeidung von “Betriebsblindheit”
•Verfügbarkeit von guten Kandidaten
•Unvoreingenommenheit des Externen
Zeige das Ablaufmodell des Trainingsprozesses auf.
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Warum ist Führung wichtig?
- Führungskräfte können die Leistung ihrer Mitarbeiter erhöhen (Judge & Piccolo, 2004)
- Führungskräfte können Sinn für Ihre Mitarbeiter stiften, insbesondere wenn sich die Umwelt schnell verändert (Shamir, 2007)
- Komplexe Produkte (z.B. Medikamente, Autos, Krankenversicherungen) können nur entstehen, wenn viele Mitarbeiter koordiniert daran arbeiten. Führungskräfte helfen, diesen Arbeitsprozess zu koordinieren (Osterloh & Frey, 2000)
Was beinhaltet der Bereich Organizational Behavior (OB)?
- Motivation
- Führungsverhalten und –stärke
- Zwischenmenschliche Kommunikation
- Gruppenstrukturen und -prozesse
- Wahrnehmungen und Einstellungen
- Persönlichkeit, Emotionen und Werte
- Veränderungsprozesse
- Konflikt und Verhandlung
- Arbeitsdesign
Was ist das Ziel von Organizational Behavior?
- “Wissen erlangen darüber, warum sich Individuen und Gruppen innerhalb von Organisationen auf eine bestimmte Art und Weise verhalten, und verstehen, wie man dieses Verhalten beeinflussen kann."
- Wissenschaftliche Ergebnisse aus dem Bereich Organizational Behavior zeigen wichtige Erkenntnisse für Führungskräfte und Mitarbeiter.
Was ist Führung?
• “Führung wird als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation definiert.“ (Wunderer, 2000, S. 19)
• “Führung ist die zielbezogene, soziale Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. “(Felfe, 2005)
• “Führung ist die Fähigkeit, eine Gruppe zur Erreichung einer Vision oder bestimmter Ziele zu bewegen.“ (Robbins & Judge, 2011, p. 184)
Was sind die Aufgaben der Führung im Vergleich zum Management?
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Was sind die Aufgaben des Managemens im Vergleich zur Führung?
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Welche Aktivitäten üben Führungskräfte in der Praxis aus?
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Was ist strukturelle Führung (Führung im weiteren Sinne)?
• Strategie: Ziele und Instrumente
• Struktur: Aufgaben, Kompetenzen und Prozesse
• Kultur: Werte und Denk-/Verhaltensmuster
• Qualitative Personalstruktur: Qualifikation, Identifikation und Motivation
Was ist interaktive Führung (Führung im engeren Sinne)?
• wahrnehmen, analysieren, reflektieren
• informieren, kommunizieren, konsultieren
• entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren
• motivieren, identifizieren
• entwickeln, bewerten, Feedback geben, belohnen / bestrafen
Was besagt der biographischer Ansatz der Führung?
• Die meisten Führungstheorien nehmen an, dass der Einfluss von Führungskräften durch ihre Eigenschaften oder ihr Verhalten ausgeübt wird
• Eine andere Quelle der Beeinflussung stellen die eigenen Lebensgeschichten der Führungskräfte dar
• Diese Lebensgeschichten sind ein wesentlicher Teil des Selbstverständnisses der Führungskräfte
• Durch das Erzählen dieser Geschichten üben die Führungskräfte ebenfalls Einfluss aus
Welchen Führungskräften wird Charisma Merkmale zugeschrieben (Attributionstheorie)?
Charisma wird Führungskräften zugeschrieben, die:
…den Status Quo in Frage stellen.
…sich unkonventionell verhalten.
…eigene Opfer in Kauf nehmen.
…sich um die Geführten kümmern.
…den gemeinsamen Zielen folgen.
…sensitiv gegenüber den Bedürfnissen und Werten der Geführten sind.
Die Geführten folgen dem Leader aufgrund von persönlichen Identifikationen, zu was führ dies(Attributionstheorie)?
Das führt dazu, dass die Geführten
…die Führungskraft imitieren.
…sich besonders anstrengen, um der Führungskraft zu gefallen.
…stolz sind, Teil einer Gruppe zu sein.
…die geteilten Werte, Glaubenssätze und Verhaltensnormen gestärkt werden.
Beschreibe das Michigan Leaderschip Kompetenz Modell.
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Beispiele von Unternehmungen für den Erwerb von Kompetenzen.
• Beispiel Google und 3M: Führungskräfte und Mitarbeiter haben freie Zeit zur Verfügung, um selbstbestimmt neue Ideen und eigene Projekte voranzutreiben.
• Corporate Volunteering: Unternehmen ermöglichen ihren Führungskräften, sich im Rahmen der Arbeitszeit für gemeinnützige Projekte zu engagieren.
• Beispiel Deutsche Bank:
–Führungskräfte unterstützen gemeinnützige Organisationen mit Projektmanagement und inhaltlicher Expertise z.B. Finanzen, Marketing
Was sind Stressauslöser (Stressmanagement / Stressauslöser)?
• Merkmale der Arbeit, die...
– die Erledigung von Aufgaben behindern: z.B. Arbeitsunterbrechungen, Probleme im Arbeitsablauf
– Mitarbeiter verunsichern, wie sie Aufgaben erledigen sollen: z.B. qualitative Überforderung, unklare oder sich widersprechende Aufgaben
– eine zu hohe Arbeitsgeschwindigkeit oder -intensität verlangen: z.B. Zeitdruck, quantitative Überforderung
• Typische Manageraufgaben beinhalten eine Vielzahl an potentiellen Stressoren und Konflikten.
• Selbstmanagement soll Managern helfen, Ursachen von inneren Konflikten und Auslöser von Stress zu bekämpfen.
Was ist die Definition von Burnout (3 Syndorme)
Emotionale Erschöpfung ist das Kernelement von Burn-out und spiegelt das Erleben von emotionaler und körperlicher Kraftlosigkeit wider.
Depersonalisation beschreibt eine zynische, abgestumpfte und distanzierte Reaktion auf Kunden, Kollegen und die Arbeit.
Wahrgenommene persönliche Leistungseinbußen kennzeichnen die Unzufriedenheit mit der eigenen Person, Versagensängste und den Vertrauensverlust in die eigenen Fähigkeiten.
Häufigkeit von Burnout in der Schweiz (Info).
Schweizerische Gesundheitsbefragung (SGB) 2010
• 33% der erwerbstätigen Personen sehen sich multiplen psychischen Stressoren ausgesetzt
• 46% der Männer und 36% der Frauen fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz stark psychisch belastet
• 40% der Befragten leiden unter Schwäche und Energielosigkeit
• Seit Mitte der 90er Jahre deutlicher Anstieg von Arbeitsunfähigkeitsfällen aufgrund psychischer Erkrankungen
Wie sieht die Gesundheit im Management aus? Wo gibt es die meisten emotional erschöpften?
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Erkläre das Demand-Resource Model (JD-R)?
Wie wann wird dies angewandt?
• Gut empirisch abgesichertes Modell
• Kann sowohl positive Aspekte (Motivation) als auch negative Aspekte (Stress) der Arbeitsbelastung erklären
• Kann insbesondere erklären, wie Ressourcen den Einfluss von Anforderungen auf Stress verringern
Wie wird die Stresstheorie nach Lazarus definiert?
Stressauslöser werden subjektiv bewertet. Sie führen zu Stress, wenn Personen eine Diskrepanz zwischen ihren persönlichen, sozialen, instrumentellen und strukturellen Ressourcen und den Anforderungen der Umwelt erleben.
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Lernkarten
New Leadership School (Vorlesungsfolien 4)
Ausgangspunkt:
• Klassische Forschung zu Führung führt in Sackgasse
• Einfluss der Führungskraft wird marginalisiert
• Methodische Optimierung (Präzision) vs. praxisferne Forschung (Relevanz)
Entwicklung eines neuen Ansatzes:
• Betonung von Charisma der Führungskraft
• Fokus auf Emotionen
• Ziele:
– Unterstützung von intrinsischer Motivation
– Persönliche Entwicklung der Mitarbeiter
• Neue Bezeichnungen: transformationale, charismatische, visionäre Führung
Beschreibe die transaktionale sowie transformationale Führung.
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Was sind die Merkmale der transaktionalen Führung?
• Ziele klar und operational definieren bzw. vereinbaren
• Für förderliche Arbeitssituation sorgen
• „Management by Exception“, d.h. Delegation – Eingreifen der Führungskraft nur in Ausnahmefällen
• Systematische Leistungsbeurteilung
• Offenes, konstruktives Feedback geben
• Zielerreichung belohnen
Was sind die Grundannahmen der transaktionalen Führung?
• Konzentration auf die klassische ziel- und aufgabenorientierte Führung (Management by Objectives)
• Zwei zentrale Führungsverhaltensweisen: - „Contingent Reward“: Belohnung in Abhängigkeit von Leistung/Zielerreichungsgrad - „Management by Exception“
• Grundannahme: Austausch basiert auf rationaler Motivation; Geführte erhalten für die Erledigung der Arbeit eine Belohnung; unabhängig von den Präferenzen der Mitarbeiter
Definiere Management by Objectives (MbO)
Management by Objectives (MbO) = Ziel- und aufgaben-orientierte Führung
“Ein Vorgehen, das das Setzen spezifischer Ziele und Feedback zum Zielerreichungsfortschritt umfasst. Die Ziele werden dabei partizipativ für einen bestimmten Zeitraum festgelegt.” (Robbins & Judge, 2010)
Zeige den Kreislauf des MbOs auf.
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Nenne Vorteile der transaktionalen Führung.
• Freiräume für Führungskräfte durch Entlastung von operativen Entscheidungen
• Förderung der Leistungsmotivation, Initiative und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter
• Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen durch:
– Orientierungshilfe für Mitarbeiterverhalten, -beurteilung und -bezahlung
– Möglichkeiten zur begründeten Selbst- und Fremdkontrolle
– Schwachstellenanalyse, Berücksichtigung von Verbesserungs-möglichkeiten
• Schaffung von Transparenz und Vergleichbarkeit der Leistungsstandards
Nenne Grenzen der transaktionalen Führung.
• Fähigkeiten und führungsbezogener Reifegrad der Vorgesetzten
• Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter
• Beschränkung der Vorgesetzten auf MbO; darüber hinaus keine direkte, interaktive Führung mehr
• Art der Aufgaben
• Tendenz zur Formalisierung und Bürokratisierung
• MbO wird von oben bestimmt und eröffnet nur wenig echte Partizipationschancen
• Formulierung und Handhabung der Ziele
– Quantifizierbare Aspekte der Aufgabe werden gegenüber qualitativen überbewertet
– Individuelle Ziele und Leistungen werden auf Kosten von Teamarbeit überbewertet
Mache Empfehlungen zum MbO.
• Vorgehen dem Reifegrad des Mitarbeiters anpassen
• Wo möglich eine gemeinsame Erarbeitung der Ziele durch Vorgesetzte und Mitarbeiter
• Zielvereinbarung nur in praktikablen Bereichen
• Ziele herausfordernd, aber nicht überfordernd stecken
• Nicht nur quantitative, sondern auch qualitative und Innovationsziele vereinbaren
• Systematische Vorbereitung/Schulung der Beteiligten
• Team-MbO bei Teamaufgaben
• Integration von Veränderungszielen in Zielvereinbarung
• Anzahl der Ziele begrenzen
Definiere transformationale Führung.
“Transformationale Führungskräfte haben eine tiefe und ausserordentliche Wirkung auf ihre Geführten und begeistern ihre Geführten so, dass diese ihre eigenen Interessen zum Wohle des Unternehmens zurückstellen.”
Robbins & Judge (2011), p. 194
„Führung bedeutet nicht, Mitarbeiter dazu zu bewegen, etwas zu tun, das sie nicht wollen, sondern sie dazu zu bewegen, etwas zu tun, von dem sie nicht glaubten, dass sie dazu in der Lage seien.“
(Andreas W. Gerdes, iWORLD Group, Malta)
Was sind die Grundannahmen der transformationalen Führung?
• Transformationale Führung ergänzt transaktionale Führung
• Führungskräfte verändern die Bedürfnisse und Präferenzen der Geführten
• Transformationale Führung beachtet emotionale Aspekte der Führungskräfte
• Führen durch Inspiration, Vision, Charisma
Nenne und erkläre die 4 Dimensionen der transformationalen Führung.
• Vorbildhandeln:
Die Führungskraft ist in der Lage, durch ihr Charisma Begeisterung, Respekt und Vertrauen zu vermitteln, wodurch die Mitarbeiter mehr Leistung als erwartet erbringen.
• Inspirierende Motivation:
Die Führungskraft motiviert die Mitarbeiter emotional über eine fesselnde Vision und regt die Mitarbeiter dadurch an, sich verstärkt einzubringen und verringert negative Gefühle.
• Geistige Anregung:
Die Führungskraft vermittelt neue Einsichten und bringt die Mitarbeiter zum Umdenken, so dass ihr Verständnis von Problemen und ihre Fähigkeit, das Problem zu lösen, sich verbessern.
• Individuelle Behandlung:
Die Führungskraft unterstützt die einzelnen Mitarbeiter bei ihren Anstrengungen und fördert als Coach und Mentor die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter.
Wie funktioniert die transformationle Führung in der Praxis anhand der 4 Dimensionen?
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Wie funktioniert die Dimension Vorbildhandeln anhand symolisches Management?
• „Die Entscheidungen, Handlungen, Aussagen oder das Auftreten des Top Managements werden symbolisch für das grosse Ganze interpretiert.“
• Anhand dieser Symbole interpretieren Mitarbeiter die Unternehmenssituation.
• Führungskräfte können symbolhaftes Verhalten gezielt nutzen.
Wie soll eine Vision in der Dimension inspirierenden Motivation aussehen?
• Eine Vision ist eine Zukunftsvorstellung, die sie erreichen möchten. Der Ausdruck „unsere Vision“ zeigt, wohin wir gehen möchten, und wie wir sein werden, wenn wir die Vision erreicht haben. Das Wort stammt von dem lateinischen videre, d.h. „sehen“ ab.
• Je detaillierter und plastischer unser Zukunftsbild ist, desto packender wird es sein.
• Wegen ihrer fassbaren und direkten Eigenschaft, gibt die Vision der Zukunft der Organisation Form und Richtung. Sie hilft auch Mitarbeitern, Ziele zu formulieren, um die Organisation näher an das heranzubringen, was sie sein möchte.
Welche notwendigen Eigenschaften sollte eine Vision aufweisen?
Visionen mit folgenden Eigenschaften sagen Unternehmenswachstum vorher:
• Kürze
• Erwünschtheit bzw. Begeisterungspotenzial
• Klarheit
• Herausforderung – kreative Spannung
• Zukunftsorientierung
• Stabilität
Wie überzeuge ich mit einer Vision? Zeige den Weg auf.
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Was unterstützt die Führungskraft bei der Dimension geistigen Anregung?
Führungskraft unterstützt
– Neue Herangehensweisen
– Querdenken
– Innovative Ideen im Umgang mit organisationalen Aspekten
Für was ist die geistige Anregung förderlich?
Geistige Anregung ist u.a. förderlich für
– Mitarbeiterzufriedenheit
– Innovationen
– Kreativität
– Mitarbeiterleistung
Was machen die Führungskräfte in der Dimension individuelle Behandlung?
• Unterstützendes Klima
• Führungskräfte gehen individuell auf die Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter ein
• Aktives Zuhören
• Führungskraft als Coach und Ratgeber
• Fortsetzung der situativen Ansätze (z.B. Reifegradmodell, LMX)
Was steigert die transformationale Führung?
Transformationale Führung steigert...
– Mitarbeiterzufriedenheit & -motivation
– Ratings der Effektivität der Führungskraft und der Arbeitsleistung
– Objektive Unternehmensleistung
Was ist Augmentations-Effekt?
Transformationale Führung hat zusätzlich zu transaktionaler Führung einen positiven Einfluss auf Leistungsmasse.
Wie wird die transformationale Führung gesteigert?
Transformationale Führung wird gesteigert durch...
– Persönliche Disposition der Führungskraft (erklärt ca. 10%)
– Positive Einstellung und emotionale Intelligenz der Führungskraft
– Kontextvariablen (z.B. Organisationsstruktur und -kultur)
Was zeigen die Ergebnisse des Laborexperiments von Kirkpatrick & Locke der transformationalen Führund anhand der 4 Dimensionen?
Vorbildhandeln charismatische Kommunikation:
• Führungskraft als charismatischer beurteilt
Geistige Anregung Hinweise zur Umsetzung:
• Positiver Einfluss auf Qualität und Quantität der Leistung
• Grössere Arbeitszufriedenheit
• Besseres Aufgabenverständnis
• Führungskraft als geistig anregender beurteilt
Inspirierende Motivation Vision:
• Mehr Vertrauen in Führungskraft
• Führungskraft als charismatischer, motivierender und geistig anregender beurteilt
• Aufgabe als interessanter und herausfordernder wahrgenommen
• Einfluss auf Qualität (indirekt durch höhere Leistungsziele)
Was ist die dunkle Seite von Charisma (transformationale Führung)?
'• Wunsch nach Anerkennung behindert Kritik durch Mitarbeiter
• Bewunderung der Mitarbeiter erzeugt Vorstellung, dass Führungskraft unfehlbar ist
• Übertriebenes Vertrauen und Optimismus machen Führungskraft blind für Gefahren
• Riskante, grandiose Projekte scheitern häufiger
• Impulsives, unübliches Verhalten polarisiert - macht Feinde und Befürworter
• Abhängigkeit von Führungskraft behindert Entwicklung von erfolgreichem Nachwuchs
Wo liegen die Grenzen der transformationalen Führung?
• Es gibt wenige charismatische Führungskräfte/Visionäre
• Charisma, Inspiration, intellektuelle Anregung begrenzt erlernbar
• Kann zu Abhängigkeit und Bevormundung führen
• Qualifikation und Motivation der Führungskräfte als Grenze
• Zeitfaktor, v.a. bei der individuellen Beachtung
Kann mann entweder nur transaktional oder transformational führen?
nein, transaktionale und transformationale Führung ergänzen sich
Zeige das Input-Prozess-Output Modell auf.
(Vorlesung 5)
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Wieso beinhaltet Teamführung Diversitäts-Management? Zähle Gründe dafür auf.
(Teamzusammensetzung)
– Team-basierte Arbeit ist heutzutage der Normalfall
– Es gibt zunehmend Diversität/Heterogenität in Teams (z.B. in Bezug auf Geschlecht, Alter, Nationalität, etc.)
– Gründe für zunehmende Diversität:
a) Globalisierung
b) Individuelle Mobilität, Rollenwechsel
c) Demografische Veränderung
Was besagt die primäre (oberflächliche) Diversitätsdimension in Teams und Unternehmen?
(Teamzusammensetzung)
• Diese primären Dimensionen von Diversität sind zumeist zu Beginn einer Team-zusammenstellung für alle Mitglieder sichtbar, da sie wahrnehmbar sind, ohne dass dass man interagiert.
• Diese Dimensionen sind nicht schnell veränderbar und werden häufig als Basis für Abgrenzung und Diskriminierung genutzt.
Zähle Beispiele für die primäre (oberflächliche) Diversitätsdimension in Teams und Unternehmen auf?
(Teamzusammensetzung)
- Alter
- Geschlecht
- Nationalität/Ethnie
- Ausbildungslevel
- Hierachisches Level
- Mentale oder psychische Fähigkeiten
Was besagt die sekundären (tiefe) Diversitätsdimension in Teams und Unternehmen?
(Teamzusammensetzung)
• Diese sekundären Diversitätsdimensionen treten erst im Laufe der Teamentwicklung zutage
• Dann können sie häufig die primären Diversitätseigenschaften überlagern
Zähle Beispiele für die sekundären (tiefe) Diversitätsdimension in Teams und Unternehmen auf? Wo sind Überlagerungen vorhanden?
(Teamzusammensetzung)
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Nenne die optimistische sowie die pessimistische Sicht der Diversität in Teams. Was muss dabei erreicht werden?
(Teamzusammensetzung)
I.Die optimistische Sicht – Informationsverarbeitungstheorie:
”Mehr Diversität, bessere Ergebnisse von Teamarbeit”
II. Die pessimistische Sicht – Soziale Identität & “Similarity Attraction”-Theorie:
“Mehr Ähnlichkeit, bessere zwischenmenschliche Prozesse”
--> Diverse Teams führen bedeutet Gleichgewicht erreichen zwischen diesen beiden Einflüssen
Nenne Chancen für Diversität in Teams.
(Teamzusammensetzung)
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Nenne Gefahren für Diversität in Teams.
(Teamzusammensetzung)
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Was sind die Grundannahmen der Informationsverarbeitungstheorie?
(Teamzusammensetzung)
– Individuen besitzen unterschiedliches Wissen, unterschiedliche Einstellungen und Kompetenzen
– Diese können sich gegenseitig ergänzen („das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“)
Was sind die Auswirkungen auf Gruppen und Organisationen der Informationsverarbeitungstheorie? Nenne ein Beispiel für die Evidenz.
(Teamzusammensetzung)
– Heterogene Teams können durch ihr Plus an Ressourcen (mehr Wissen, mehr Kompetenzen, mehr Erfahrungen) bessere Entscheidungen treffen als homogene Teams dies vermögen
– Zudem können sie Effekte des „Group Think“ wirkungsvoll vermeiden
– Heterogene Teams können so die Leistungsfähigkeit von Organisationen steigern helfen
Bsp.: Entfernung von Städten Alleine und in Gruppen schätzen: Einzeln verschätzt man sich bei den Entfernungen zwischen verschiedenen Städten. In der Gruppe kann man jedoch auf mehr Wissen zugreifen und erzielt so genauere/bessere Ergebnisse.
Was sind die Grundannahmen der Theorie der sozialen Anziehung?
(Teamzusammensetzung)
– Individuen fühlen sich eher zu solchen Personen hingezogen, die ihnen möglichst ähnlich sind (Einstellungen, Werte, Verhaltensweisen, aber auch demographische Variablen wie Alter, etc.)
– Unähnliche Personen weder eher gemieden
Was sind die Auswirkungen auf Gruppen und Organisationen der Theorie der sozialen Anziehung?
(Teamzusammensetzung)
– Sich unähnliche Personen in einem Team tendieren u.a. dazu, weniger zu kommunizieren und weniger intensiv zu kooperieren
– Heterogene Teams können durch Fehler in der Kommunikation, verminderte Kooperation, etc. die Leistungsfähigkeit von Organisationen schwächen
