Org & Füh

Electronic Performance Monitoring (technische Möglichkeiten zur direkten Kontrolle, wie z. B. Auszählen von produziertem Textmaterial)
• Zerstückelt den Arbeitsprozess
• Teamleistung sinkt
• Arbeitszufriedenheit sinkt
• Allerdings kann eine sichtbare Onlinedokumentation des Status Quo für die Projektkoordination förderlich sein

--> Delegative Führungsansätze haben sich bewährt (höhere Selbstständigkeit und grössere Flexibilität)

Vorteile:

• Virtuelle Teams können bei Bedarf kurzfristig gebildet werden
• Unabhängig von geografischen Beschränkungen hat ein Unternehmen Zugriff auf bessere Ressourcen
• Möglichkeit auf Know-How von unterschiedlichen Märkten zuzugreifen
• Kosten- und Zeitersparungen da keine offline-Meetings einberufen werden müssen
• Einsatz von Mitarbeitern in verschiedenen Zeitzonen

Nachteile

• Kommunikation über rein elektronische Medien führen zu Informationsverlust
• Konflikte sind auf Distanz schwieriger zu beseitigen
• Internationale Teams stehen zusätzlich vor der Herausforderung mehrerer kultureller Hintergründe
• Keine Möglichkeit für spontane informelle Meetings
• Unausgesprochene Erwartungen und Ansprüche

Um den heutigen komplexen Anforderungen im Beruf gerecht zu werden, wird eine Organisationsform benötigt:
… die ein Höchstmass an Dynamik, Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit aufweist
… in der alle Mitwirkenden Träger der ihnen zugewiesenen Verantwortung sind
… in der die Potenziale aller Handelnden voll ausgeschöpft werden.

Unter “fluid” wird die Transformation von …
… Hierarchien zu Netzwerken,
… formalen Programmen / Regeln zu spontanen Interaktionen,
… vordefinierten Strukturen zu improvisierten Prozessen, und
… festgelegten Arbeitseinheiten zu temporären Projektteams verstanden.

--> Eine fluide Organisation ist eine komplexe Organisation, welche nur für eine kurze, vordefinierte Zeitspanne existiert, um neues Wissen zu generieren oder ein bestimmtes Problem zu lösen. Die Mitglieder sind dabei variabel.

• Organisation wird als fliessendes Gebilde betrachtet
• Verschiedene Personen tun sich als elektronisch vernetzte “efreelancer” in temporären Netzwerken zusammen, um eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen
• Sehr kundenorientierte Ausrichtung: Einziges «formales» Ziel ist die Lösung des Problems
• Anders als bei Funktions- bzw. Stellenbeschreibungen entspricht eine Rolle nicht automatisch einer Person (z. B. Kundenberater)
• Vielmehr können mehrere Mitglieder der fluiden Organisation als Kundenberater tätig sein, wenn sie ausreichend qualifiziert sind und die besten Erfolgschancen haben (z. B. in der gleichen Region)
• Verantwortungsbewusstsein tritt an die Stelle von Zielvereinbarungen bzw. –vorgaben

«Web 2.0 umfasst Internet-Anwendungen und –Plattformen, die Nutzer aktiv in die Wertschöpfung integrieren – sei es durch eigene Inhalte, Kommentare, Tags oder auch nur durch ihre virtuelle Präsenz.»

«Gemeinsame Merkmale der Wertschöpfung sind jedoch Interaktivität, Dezentralität und Dynamik.»

(Gianfranco Walsh et al., 2011)

Vorteile

• Freisetzung neuer Fähigkeiten und Synergieeffekte
• Sehr anpassungsfähig
• Jede Aufgabe wird von dem temporär fähigsten Mitarbeiter in Angriff genommen
• Hohe Kommunikation

Nachteile

• Gemeinsame Unternehmenswerte können in den Hintergrund geraten
• Zu kontinuierlich neuen Mitarbeitern wird das Vertrauensverhältnis schwieriger aufgebaut
• Höhere Transaktionskosten
• Eine direkte Führung ist kaum möglich

-->Die Wirkung von Fluidität auf die Unternehmensleistung hängt davon ab, inwiefern eine Organisation kollektive Handlungen zwischen Organisationsmitgliedern erleichtert

Ambidextrie = wörtlich Beidhändigkeit

«Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit von Organisationen, zwei Ziele gleichzeitig anzustreben, z.B. gleichzeitig effizient und flexibel bzw. innovativ zu sein»

Exploitation:

• Im Unternehmen vorhandene Kompetenzen nutzen
• Bestehende Routinen, Strukturen, Technologien werden verfeinert

Exploration:

• Entwicklung und Innovation fördern
• Handlungsoptionen erweitern, um gänzlich neue Lösungen zu finden
• Flexibles Reagieren

• Fokus = Flexibilität
• Exploitation in der Praxis beschreibt…
  • die Verbesserung bereits vorhandener Ideen
  • Rationalisierungs – sowie Kosteneinsparungsmaßnahmen
  • die Nutzung vorhandener Wettbewerbsvorteile
  • Profitgenerierung und Effizienz
• Resultate = vorhersagbar, inkrementell, unmittelbar sichtbar

• Fokus = Effizienz
• Exploration in der Praxis beschreibt…
  • die Suche, Variation, und Experimentieren mit neuen Ideen
  • die Erschließung neuer Geschäftsbereiche oder die Expansion in neue geografische Märkte
  • den Aufbau neuer Wettbewerbsvorteile
  • Wissensgenerierung und unternehmerische Flexibilität
• Resultate = unsicher, radikal, langfristig sichtbar

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Exploitation Nachteile bei Überfokussierung:
• Strategische Kurzsichtigkeit
• Kompetenzfalle durch positive Verstärkung

Exploration Nachteile bei Überfokussierung:
• Zu viele Ideen
• Verwertungsorientierte Kompetenzentwicklung wird vernachlässigt
• Innovationsfalle

Einfluss des Führungsstils
• Transformationale Führung steht in Verbindung mit explorativer Innovation
• Transaktionale Führung fördert exploitatives Lernen

Auswirkung auf Leistung
• Kontextbezogene Ambidextrie wirkt sich positiv auf die Leistung aus
• Kontextbezogene Ambidextrie stellt einen Mediator in der positiven Beziehung zwischen dem Grad von transformationaler Führung in einer Organisation und Leistung dar

Teamebene
• Heterogene Teamzusammensetzung sowie die Fähigkeit, geschlossen aufzutreten, erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass organisationale Ambidextrie erzeugt wird

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Vorteile

• Erhöht Innovationsfähigkeit und somit auch Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
• Erhöht die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an den Markt
• Überfokussierung auf Exploration oder Exploitation wird vermieden
• Neue Möglichkeiten und Chancen werden früh entdeckt (z. B. Trends, Marktnischen)

Nachteile

• Einigen Unternehmen mangelt es an den nötigen Kompetenzen, um neue Gebiete explorativ zu erforschen
• Wieviele Ressourcen wann und wo eingesetzt werden ist oft nicht klar definiert
• Oftmals Unklarheit bezüglich Rollen der Mitarbeiter (wer fokussiert sich mehr auf neue Ideen, wer auf den Ausbau vorhandener Kompetenzen?)
• Hoher Kostenaufwand und Austausch benötigt um Exploration und Exploitation in Balance zu halten

•Investitionen in das Humanpotenzial der Organisation
•Belohnung für gute Leistung
•Signal: Leistung lohnt sich für Karriereentwicklung
•Signal für andere Mitarbeitende
•Fördert interne Personalentwicklung
•Risikominimierung: Erfahrung mit dem Mitarbeitenden in der Vergangenheit
•Kostengünstig: keine Anwerbungskosten – weniger Einarbeitungskosten

•Ausgleich von fehlendem internem Know-How, Erfahrung oder Fähigkeiten
•«Frischer Wind für die Organisation» – Vermeidung von “Betriebsblindheit”
•Verfügbarkeit von guten Kandidaten
•Unvoreingenommenheit des Externen

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- Motivation
- Führungsverhalten und –stärke
- Zwischenmenschliche Kommunikation
- Gruppenstrukturen und -prozesse
- Wahrnehmungen und Einstellungen
- Persönlichkeit, Emotionen und Werte
- Veränderungsprozesse
- Konflikt und Verhandlung
- Arbeitsdesign

- “Wissen erlangen darüber, warum sich Individuen und Gruppen innerhalb von Organisationen auf eine bestimmte Art und Weise verhalten, und verstehen, wie man dieses Verhalten beeinflussen kann."

- Wissenschaftliche Ergebnisse aus dem Bereich Organizational Behavior zeigen wichtige Erkenntnisse für Führungskräfte und Mitarbeiter.

• “Führung wird als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation definiert.“ (Wunderer, 2000, S. 19)

• “Führung ist die zielbezogene, soziale Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. “(Felfe, 2005)

• “Führung ist die Fähigkeit, eine Gruppe zur Erreichung einer Vision oder bestimmter Ziele zu bewegen.“ (Robbins & Judge, 2011, p. 184)

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• Strategie: Ziele und Instrumente

• Struktur: Aufgaben, Kompetenzen und Prozesse

• Kultur: Werte und Denk-/Verhaltensmuster

• Qualitative Personalstruktur: Qualifikation, Identifikation und Motivation

• wahrnehmen, analysieren, reflektieren

• informieren, kommunizieren, konsultieren

• entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren

• motivieren, identifizieren

• entwickeln, bewerten, Feedback geben, belohnen / bestrafen

• Die meisten Führungstheorien nehmen an, dass der Einfluss von Führungskräften durch ihre Eigenschaften oder ihr Verhalten ausgeübt wird
• Eine andere Quelle der Beeinflussung stellen die eigenen Lebensgeschichten der Führungskräfte dar
• Diese Lebensgeschichten sind ein wesentlicher Teil des Selbstverständnisses der Führungskräfte
• Durch das Erzählen dieser Geschichten üben die Führungskräfte ebenfalls Einfluss aus

Charisma wird Führungskräften zugeschrieben, die:
…den Status Quo in Frage stellen.
…sich unkonventionell verhalten.
…eigene Opfer in Kauf nehmen.
…sich um die Geführten kümmern.
…den gemeinsamen Zielen folgen.
…sensitiv gegenüber den Bedürfnissen und Werten der Geführten sind.

Das führt dazu, dass die Geführten
…die Führungskraft imitieren.
…sich besonders anstrengen, um der Führungskraft zu gefallen.
…stolz sind, Teil einer Gruppe zu sein.
…die geteilten Werte, Glaubenssätze und Verhaltensnormen gestärkt werden.

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• Beispiel Google und 3M: Führungskräfte und Mitarbeiter haben freie Zeit zur Verfügung, um selbstbestimmt neue Ideen und eigene Projekte voranzutreiben.
• Corporate Volunteering: Unternehmen ermöglichen ihren Führungskräften, sich im Rahmen der Arbeitszeit für gemeinnützige Projekte zu engagieren.
• Beispiel Deutsche Bank:
–Führungskräfte unterstützen gemeinnützige Organisationen mit Projektmanagement und inhaltlicher Expertise z.B. Finanzen, Marketing

• Merkmale der Arbeit, die...
– die Erledigung von Aufgaben behindern: z.B. Arbeitsunterbrechungen, Probleme im Arbeitsablauf
– Mitarbeiter verunsichern, wie sie Aufgaben erledigen sollen: z.B. qualitative Überforderung, unklare oder sich widersprechende Aufgaben
– eine zu hohe Arbeitsgeschwindigkeit oder -intensität verlangen: z.B. Zeitdruck, quantitative Überforderung
• Typische Manageraufgaben beinhalten eine Vielzahl an potentiellen Stressoren und Konflikten.
• Selbstmanagement soll Managern helfen, Ursachen von inneren Konflikten und Auslöser von Stress zu bekämpfen.

Emotionale Erschöpfung ist das Kernelement von Burn-out und spiegelt das Erleben von emotionaler und körperlicher Kraftlosigkeit wider.

Depersonalisation beschreibt eine zynische, abgestumpfte und distanzierte Reaktion auf Kunden, Kollegen und die Arbeit.

Wahrgenommene persönliche Leistungseinbußen kennzeichnen die Unzufriedenheit mit der eigenen Person, Versagensängste und den Vertrauensverlust in die eigenen Fähigkeiten.

Schweizerische Gesundheitsbefragung (SGB) 2010
• 33% der erwerbstätigen Personen sehen sich multiplen psychischen Stressoren ausgesetzt
• 46% der Männer und 36% der Frauen fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz stark psychisch belastet
• 40% der Befragten leiden unter Schwäche und Energielosigkeit

• Seit Mitte der 90er Jahre deutlicher Anstieg von Arbeitsunfähigkeitsfällen aufgrund psychischer Erkrankungen

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• Gut empirisch abgesichertes Modell
• Kann sowohl positive Aspekte (Motivation) als auch negative Aspekte (Stress) der Arbeitsbelastung erklären
• Kann insbesondere erklären, wie Ressourcen den Einfluss von Anforderungen auf Stress verringern

Stressauslöser werden subjektiv bewertet. Sie führen zu Stress, wenn Personen eine Diskrepanz zwischen ihren persönlichen, sozialen, instrumentellen und strukturellen Ressourcen und den Anforderungen der Umwelt erleben.