Org & Füh
Jehlifisch Universität, Herbstsemester 2013
Jehlifisch Universität, Herbstsemester 2013
Wie können virtuelle Teams geführt werden?
Electronic Performance Monitoring (technische Möglichkeiten zur direkten Kontrolle, wie z. B. Auszählen von produziertem Textmaterial)
• Zerstückelt den Arbeitsprozess
• Teamleistung sinkt
• Arbeitszufriedenheit sinkt
• Allerdings kann eine sichtbare Onlinedokumentation des Status Quo für die Projektkoordination förderlich sein
--> Delegative Führungsansätze haben sich bewährt (höhere Selbstständigkeit und grössere Flexibilität)
Zähle Vor- und Nachteile der virtuellen Organisationsform auf.
Vorteile:
- Virtuelle Teams können bei Bedarf kurzfristig gebildet werden
- Unabhängig von geografischen Beschränkungen hat ein Unternehmen Zugriff auf bessere Ressourcen
- Möglichkeit auf Know-How von unterschiedlichen Märkten zuzugreifen
- Kosten- und Zeitersparungen da keine offline-Meetings einberufen werden müssen
- Einsatz von Mitarbeitern in verschiedenen Zeitzonen
Nachteile
- Kommunikation über rein elektronische Medien führen zu Informationsverlust
- Konflikte sind auf Distanz schwieriger zu beseitigen
- Internationale Teams stehen zusätzlich vor der Herausforderung mehrerer kultureller Hintergründe
- Keine Möglichkeit für spontane informelle Meetings
- Unausgesprochene Erwartungen und Ansprüche
Warum werden fluide Organisationen benötigt?
Um den heutigen komplexen Anforderungen im Beruf gerecht zu werden, wird eine Organisationsform benötigt:
… die ein Höchstmass an Dynamik, Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit aufweist
… in der alle Mitwirkenden Träger der ihnen zugewiesenen Verantwortung sind
… in der die Potenziale aller Handelnden voll ausgeschöpft werden.
Was versteht man unter einer fluiden Organisation?
Unter “fluid” wird die Transformation von …
… Hierarchien zu Netzwerken,
… formalen Programmen / Regeln zu spontanen Interaktionen,
… vordefinierten Strukturen zu improvisierten Prozessen, und
… festgelegten Arbeitseinheiten zu temporären Projektteams verstanden.
--> Eine fluide Organisation ist eine komplexe Organisation, welche nur für eine kurze, vordefinierte Zeitspanne existiert, um neues Wissen zu generieren oder ein bestimmtes Problem zu lösen. Die Mitglieder sind dabei variabel.
Zähle Hauptmerkmale der fluiden Organisationsform auf.
- Organisation wird als fliessendes Gebilde betrachtet
- Verschiedene Personen tun sich als elektronisch vernetzte “efreelancer” in temporären Netzwerken zusammen, um eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen
- Sehr kundenorientierte Ausrichtung: Einziges «formales» Ziel ist die Lösung des Problems
- Anders als bei Funktions- bzw. Stellenbeschreibungen entspricht eine Rolle nicht automatisch einer Person (z. B. Kundenberater)
- Vielmehr können mehrere Mitglieder der fluiden Organisation als Kundenberater tätig sein, wenn sie ausreichend qualifiziert sind und die besten Erfolgschancen haben (z. B. in der gleichen Region)
- Verantwortungsbewusstsein tritt an die Stelle von Zielvereinbarungen bzw. –vorgaben
Was ist Web 2.0?
«Web 2.0 umfasst Internet-Anwendungen und –Plattformen, die Nutzer aktiv in die Wertschöpfung integrieren – sei es durch eigene Inhalte, Kommentare, Tags oder auch nur durch ihre virtuelle Präsenz.»
«Gemeinsame Merkmale der Wertschöpfung sind jedoch Interaktivität, Dezentralität und Dynamik.»
(Gianfranco Walsh et al., 2011)
Zähle Vor- und Nachteile der fluiden Organisationsform auf.
Vorteile
- Freisetzung neuer Fähigkeiten und Synergieeffekte
- Sehr anpassungsfähig
- Jede Aufgabe wird von dem temporär fähigsten Mitarbeiter in Angriff genommen
- Hohe Kommunikation
Nachteile
- Gemeinsame Unternehmenswerte können in den Hintergrund geraten
- Zu kontinuierlich neuen Mitarbeitern wird das Vertrauensverhältnis schwieriger aufgebaut
- Höhere Transaktionskosten
- Eine direkte Führung ist kaum möglich
-->Die Wirkung von Fluidität auf die Unternehmensleistung hängt davon ab, inwiefern eine Organisation kollektive Handlungen zwischen Organisationsmitgliedern erleichtert
Was versteht man unter organisationale Ambidextrie?
Ambidextrie = wörtlich Beidhändigkeit
«Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit von Organisationen, zwei Ziele gleichzeitig anzustreben, z.B. gleichzeitig effizient und flexibel bzw. innovativ zu sein»
Zähle die zwei unterschiedlichen Formen von organisationalen Ambidextrie auf.
Exploitation:
- Im Unternehmen vorhandene Kompetenzen nutzen
- Bestehende Routinen, Strukturen, Technologien werden verfeinert
Exploration:
- Entwicklung und Innovation fördern
- Handlungsoptionen erweitern, um gänzlich neue Lösungen zu finden
- Flexibles Reagieren
Zähle die Merkmale von Exploitation auf.
- Fokus = Flexibilität
- Exploitation in der Praxis beschreibt…
- die Verbesserung bereits vorhandener Ideen
- Rationalisierungs – sowie Kosteneinsparungsmaßnahmen
- die Nutzung vorhandener Wettbewerbsvorteile
- Profitgenerierung und Effizienz
- Resultate = vorhersagbar, inkrementell, unmittelbar sichtbar
Zähle die Merkmale von Exploration auf.
- Fokus = Effizienz
- Exploration in der Praxis beschreibt…
- die Suche, Variation, und Experimentieren mit neuen Ideen
- die Erschließung neuer Geschäftsbereiche oder die Expansion in neue geografische Märkte
- den Aufbau neuer Wettbewerbsvorteile
- Wissensgenerierung und unternehmerische Flexibilität
- Resultate = unsicher, radikal, langfristig sichtbar
Es gibt zwei verschiedene Denkströme der organisationalen Ambidextrie. Zähle diese auf und beschreibe diese.
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Nenne Nachteile der Exploitation und Exploration.
Exploitation Nachteile bei Überfokussierung:
• Strategische Kurzsichtigkeit
• Kompetenzfalle durch positive Verstärkung
Exploration Nachteile bei Überfokussierung:
• Zu viele Ideen
• Verwertungsorientierte Kompetenzentwicklung wird vernachlässigt
• Innovationsfalle
Was für empirische Forschungsansätze gibt es zu Ambidextrie (auf Führingsstil, Liestung und Teamebene bezogen)?
Einfluss des Führungsstils
• Transformationale Führung steht in Verbindung mit explorativer Innovation
• Transaktionale Führung fördert exploitatives Lernen
Auswirkung auf Leistung
• Kontextbezogene Ambidextrie wirkt sich positiv auf die Leistung aus
• Kontextbezogene Ambidextrie stellt einen Mediator in der positiven Beziehung zwischen dem Grad von transformationaler Führung in einer Organisation und Leistung dar
Teamebene
• Heterogene Teamzusammensetzung sowie die Fähigkeit, geschlossen aufzutreten, erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass organisationale Ambidextrie erzeugt wird
Zeige auf, wo sich welche Form von Ambidextrie in Teams zeigt.
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Zeige die Gewichsklassen ambidextrer Teams auf.
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Zähle Vor und Nachteile von organisationaler Ambidextrie auf.
Vorteile
- Erhöht Innovationsfähigkeit und somit auch Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
- Erhöht die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an den Markt
- Überfokussierung auf Exploration oder Exploitation wird vermieden
- Neue Möglichkeiten und Chancen werden früh entdeckt (z. B. Trends, Marktnischen)
Nachteile
- Einigen Unternehmen mangelt es an den nötigen Kompetenzen, um neue Gebiete explorativ zu erforschen
- Wieviele Ressourcen wann und wo eingesetzt werden ist oft nicht klar definiert
- Oftmals Unklarheit bezüglich Rollen der Mitarbeiter (wer fokussiert sich mehr auf neue Ideen, wer auf den Ausbau vorhandener Kompetenzen?)
- Hoher Kostenaufwand und Austausch benötigt um Exploration und Exploitation in Balance zu halten
Nenne Vorteile interner Besetzung
(Übungsfolien 6)
•Investitionen in das Humanpotenzial der Organisation
•Belohnung für gute Leistung
•Signal: Leistung lohnt sich für Karriereentwicklung
•Signal für andere Mitarbeitende
•Fördert interne Personalentwicklung
•Risikominimierung: Erfahrung mit dem Mitarbeitenden in der Vergangenheit
•Kostengünstig: keine Anwerbungskosten – weniger Einarbeitungskosten
Nenne Vorteile der externen Besetzung.
•Ausgleich von fehlendem internem Know-How, Erfahrung oder Fähigkeiten
•«Frischer Wind für die Organisation» – Vermeidung von “Betriebsblindheit”
•Verfügbarkeit von guten Kandidaten
•Unvoreingenommenheit des Externen
Zeige das Ablaufmodell des Trainingsprozesses auf.
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Warum ist Führung wichtig?
- Führungskräfte können die Leistung ihrer Mitarbeiter erhöhen (Judge & Piccolo, 2004)
- Führungskräfte können Sinn für Ihre Mitarbeiter stiften, insbesondere wenn sich die Umwelt schnell verändert (Shamir, 2007)
- Komplexe Produkte (z.B. Medikamente, Autos, Krankenversicherungen) können nur entstehen, wenn viele Mitarbeiter koordiniert daran arbeiten. Führungskräfte helfen, diesen Arbeitsprozess zu koordinieren (Osterloh & Frey, 2000)
Was beinhaltet der Bereich Organizational Behavior (OB)?
- Motivation
- Führungsverhalten und –stärke
- Zwischenmenschliche Kommunikation
- Gruppenstrukturen und -prozesse
- Wahrnehmungen und Einstellungen
- Persönlichkeit, Emotionen und Werte
- Veränderungsprozesse
- Konflikt und Verhandlung
- Arbeitsdesign
Was ist das Ziel von Organizational Behavior?
- “Wissen erlangen darüber, warum sich Individuen und Gruppen innerhalb von Organisationen auf eine bestimmte Art und Weise verhalten, und verstehen, wie man dieses Verhalten beeinflussen kann."
- Wissenschaftliche Ergebnisse aus dem Bereich Organizational Behavior zeigen wichtige Erkenntnisse für Führungskräfte und Mitarbeiter.
Was ist Führung?
• “Führung wird als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation definiert.“ (Wunderer, 2000, S. 19)
• “Führung ist die zielbezogene, soziale Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. “(Felfe, 2005)
• “Führung ist die Fähigkeit, eine Gruppe zur Erreichung einer Vision oder bestimmter Ziele zu bewegen.“ (Robbins & Judge, 2011, p. 184)
Was sind die Aufgaben der Führung im Vergleich zum Management?
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Was sind die Aufgaben des Managemens im Vergleich zur Führung?
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Welche Aktivitäten üben Führungskräfte in der Praxis aus?
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Was ist strukturelle Führung (Führung im weiteren Sinne)?
• Strategie: Ziele und Instrumente
• Struktur: Aufgaben, Kompetenzen und Prozesse
• Kultur: Werte und Denk-/Verhaltensmuster
• Qualitative Personalstruktur: Qualifikation, Identifikation und Motivation
Was ist interaktive Führung (Führung im engeren Sinne)?
• wahrnehmen, analysieren, reflektieren
• informieren, kommunizieren, konsultieren
• entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren
• motivieren, identifizieren
• entwickeln, bewerten, Feedback geben, belohnen / bestrafen
Was besagt der biographischer Ansatz der Führung?
• Die meisten Führungstheorien nehmen an, dass der Einfluss von Führungskräften durch ihre Eigenschaften oder ihr Verhalten ausgeübt wird
• Eine andere Quelle der Beeinflussung stellen die eigenen Lebensgeschichten der Führungskräfte dar
• Diese Lebensgeschichten sind ein wesentlicher Teil des Selbstverständnisses der Führungskräfte
• Durch das Erzählen dieser Geschichten üben die Führungskräfte ebenfalls Einfluss aus
Welchen Führungskräften wird Charisma Merkmale zugeschrieben (Attributionstheorie)?
Charisma wird Führungskräften zugeschrieben, die:
…den Status Quo in Frage stellen.
…sich unkonventionell verhalten.
…eigene Opfer in Kauf nehmen.
…sich um die Geführten kümmern.
…den gemeinsamen Zielen folgen.
…sensitiv gegenüber den Bedürfnissen und Werten der Geführten sind.
Die Geführten folgen dem Leader aufgrund von persönlichen Identifikationen, zu was führ dies(Attributionstheorie)?
Das führt dazu, dass die Geführten
…die Führungskraft imitieren.
…sich besonders anstrengen, um der Führungskraft zu gefallen.
…stolz sind, Teil einer Gruppe zu sein.
…die geteilten Werte, Glaubenssätze und Verhaltensnormen gestärkt werden.
Beschreibe das Michigan Leaderschip Kompetenz Modell.
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Beispiele von Unternehmungen für den Erwerb von Kompetenzen.
• Beispiel Google und 3M: Führungskräfte und Mitarbeiter haben freie Zeit zur Verfügung, um selbstbestimmt neue Ideen und eigene Projekte voranzutreiben.
• Corporate Volunteering: Unternehmen ermöglichen ihren Führungskräften, sich im Rahmen der Arbeitszeit für gemeinnützige Projekte zu engagieren.
• Beispiel Deutsche Bank:
–Führungskräfte unterstützen gemeinnützige Organisationen mit Projektmanagement und inhaltlicher Expertise z.B. Finanzen, Marketing
Was sind Stressauslöser (Stressmanagement / Stressauslöser)?
• Merkmale der Arbeit, die...
– die Erledigung von Aufgaben behindern: z.B. Arbeitsunterbrechungen, Probleme im Arbeitsablauf
– Mitarbeiter verunsichern, wie sie Aufgaben erledigen sollen: z.B. qualitative Überforderung, unklare oder sich widersprechende Aufgaben
– eine zu hohe Arbeitsgeschwindigkeit oder -intensität verlangen: z.B. Zeitdruck, quantitative Überforderung
• Typische Manageraufgaben beinhalten eine Vielzahl an potentiellen Stressoren und Konflikten.
• Selbstmanagement soll Managern helfen, Ursachen von inneren Konflikten und Auslöser von Stress zu bekämpfen.
Was ist die Definition von Burnout (3 Syndorme)
Emotionale Erschöpfung ist das Kernelement von Burn-out und spiegelt das Erleben von emotionaler und körperlicher Kraftlosigkeit wider.
Depersonalisation beschreibt eine zynische, abgestumpfte und distanzierte Reaktion auf Kunden, Kollegen und die Arbeit.
Wahrgenommene persönliche Leistungseinbußen kennzeichnen die Unzufriedenheit mit der eigenen Person, Versagensängste und den Vertrauensverlust in die eigenen Fähigkeiten.
Häufigkeit von Burnout in der Schweiz (Info).
Schweizerische Gesundheitsbefragung (SGB) 2010
• 33% der erwerbstätigen Personen sehen sich multiplen psychischen Stressoren ausgesetzt
• 46% der Männer und 36% der Frauen fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz stark psychisch belastet
• 40% der Befragten leiden unter Schwäche und Energielosigkeit
• Seit Mitte der 90er Jahre deutlicher Anstieg von Arbeitsunfähigkeitsfällen aufgrund psychischer Erkrankungen
Wie sieht die Gesundheit im Management aus? Wo gibt es die meisten emotional erschöpften?
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Erkläre das Demand-Resource Model (JD-R)?
Wie wann wird dies angewandt?
• Gut empirisch abgesichertes Modell
• Kann sowohl positive Aspekte (Motivation) als auch negative Aspekte (Stress) der Arbeitsbelastung erklären
• Kann insbesondere erklären, wie Ressourcen den Einfluss von Anforderungen auf Stress verringern
Wie wird die Stresstheorie nach Lazarus definiert?
Stressauslöser werden subjektiv bewertet. Sie führen zu Stress, wenn Personen eine Diskrepanz zwischen ihren persönlichen, sozialen, instrumentellen und strukturellen Ressourcen und den Anforderungen der Umwelt erleben.
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Cartes-fiches
Nenne die zwei Grundprozesse der Theorie der sozialen Identität.
(Teamzusammensetzung)
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Was sind die Grundannahmen der Theorie der sozialen Identität?
(Teamzusammensetzung)
– Individuen streben danach, ihre Selbsteinschätzung zu erhalten bzw. zu verbessern
– Ein Teil der Selbsteinschätzung beruht auf der sozialen Identität, die sich aus der Mitgliedschaft in verschiedenen Gruppen ergibt
– Zur Erhaltung einer positiven sozialen Identität streben Individuen nach einer positiven Abgrenzung zwischen ihrer Gruppe und relevanten Vergleichsgruppen
Was sind die Ausweikungen der Theorie der sozialen Identität auf Individuen, Gruppen und Organisatioen?
(Teamzusammensetzung)
– Individuen besitzen zahlreiche verschiedene soziale Identitäten (Mann/Frau, Inländer/Ausländer, HSGler/ETHler), die zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedliche Bedeutung haben
--> Effekte des In-Group Bias (mehr Vertrauen, bessere Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe) und der Out-Group Diskriminierung (Vorurteile etc. gegenüber Nichtmitgliedern) auf Team- und Organisationsebene
Wann tritt identitätsbasiertes Handeln vermehrt auf? Nenne verstärkende Faktoren.
(Teamzusammensetzung)
– Neuigkeit und Besonderheit der Gruppenzugehörigkeit
z.B. nach der Verleihung des Bachelortitels
– Konflikt mit anderen relevanten Gruppen
z.B. WHU Euromasters; Fussballfans vs. Handballfans
– Spezielle Erwähnung
z.B. Singen der Nationalhymne an US-Schulen, etc.
Was ist bei negativen Vergleichsergebnissen zu tun? Nenne Strategien.
(Teamzusammensetzung)
– Individuelle Mobilität
z.B. Verlassen der eigenen Gruppe, Beitritt zur prestigeträchtigeren Gruppe
– Soziale Kreativität
z.B. Wechsel der Vergleichsdimension: „Meister der Herzen“, etc.
– Sozialer Wettbewerb
z.B. direkte Konfrontation mit entsprechender Out-Group
Ein Praxisbeispiel der in-Group Bias und Out-Group Diskriminierung (Info).
(Teamzusammensetzung)
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Wie heissen die drei Konflikte die im Umgang mit Diversität beachtet werden müssen (Konfliktmanagement)?
- Aufgabenkonflikt
- Beziehungskonflikt
- Prozesskonflikt
Beschreibe die drei Konflikte näher und erkläre, welche wann zugelassen werden sollten und welche nicht.
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Erkläre was Social Loafing ist.
(Teamprozess)
• Social Loafing beschreibt den Effekt, dass Menschen im Team häufig weniger Anstrengungen in die Zielerreichung investieren als allein
• Einzelne Teammitglieder ruhen sich auf Kosten der anderen Teammitglieder aus
• Dadurch insgesamt geringere Gruppenleistung
Wie kann Social Loafing reduziert werden?
(Teamprozess)
– Transparenz der Leistungen und Ergebnisse der einzelnen Teammitglieder
– Vergabe von bedeutungsvollen Aufgaben
– Möglichkeit innerhalb des Teams eigene Aufgabe auszuwählen
Nenne 4 Empfehlungen für Führungskräfte für erfolgreiche Teamarbeit.
- Bewusstes Zusammenstellen diverser Teams
- Umgang mit Konflikten
- Förderung einer gemeinsamen, übergeordneten Identität
- Schaffung einer Diversity- und Wertschätzungskultur
Nenne Empfehlungen für Führungskräfte für die bewusste Zusammenstellung diverser Teams.
– Vermeidung von starken Faultlines (z.B. M-60J, M-60J, W-20J, W-20J versus M-60J, W-60J, M-20J, W-20J)
– Diverse Teams v.a. für komplexe Aufgaben nutzen, die Abkehr von Routine erfordern
Nenne Empfehlungen für Führungskräfte für den Umgang mit Konflikten.
– Beziehungskonflikte vermeiden bzw. offen ansprechen, diskutieren und überwinden
– Aufgabenkonflikte zulassen und durch Diskussionsregeln, Brainstorming, etc. positiv nutzen
– Prozesskonflikte am Anfang diskutieren, später vermeiden
Nenne Empfehlungen für Führungskräfte für die Förderung einer gemeinsamen, übergeordneten Identität.
– Vermittlung der übergeordneten Gemeinsamkeiten (Firmenkultur und -identität, etc.)
– Spezielle Teambuilding-Massnahmen, Förderung informeller Kontakte, etc.
Nenne Empfehlungen für Führungskräfte für die Schaffung einer Diversity- und Wertschätzungskutlur.
– Förderung von intensiven Diskussionen & Empathie, offenes Ansprechen von Unterschieden
– Aktive Kulturgestaltung
– Team-basierte Anreiz- und Entlohnungssysteme
Zeige das Modell der Teamentwicklung von Tuckman auf.
(Teamführung)
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Beschreibe die Phase Forming im Tuckman-Modell.
• Kennenlernen
• Unsicherheit
• Orientierungssuche
• Abhängig vom Team Leader
• Zugang zu einzelnen Mitgliedern
• Herausfinden von akzeptablem Verhalten in der Gruppe
• Gegenseitige Erwartungen
• Gruppenbildung
Beschreibe die Phase Storming im Tuckman-Modell.
• Persönliche Positionierung
• Meinungsäusserung und Festlegung von Positionen
• Ausdruck von Unterschieden (kulturell, Meinungen, Werte)
• Verhandlung von Positionen und Rollen
• Powerplay und Hierarchiebildung
• Gefährliche Phase für Stereotypen und Verlassen der Gruppe
• Reaktion auf Leadership
Beschreibe die Phase Norming im Tuckman-Modell.
• Intensives persönliches Einbringen und Commitment
• Offener Austausch von Gefühlen
• Gruppenidentifikation und Wir-Gefühl
• Kooperation, Konsens und Respekt
• Effizienz und Effektivität in Aufgabenerfüllung
• Selbstvertrauen
• Vereinbarung von gemeinsamen Zielen, Standards, Regeln, Rollen, Arbeitsorganisation
Beschreibe die Phase Performing im Tuckman-Modell.
• Jedes Individuum ist ein wichtiger Teil der Gruppe
• Corporate Identity der Gruppe
• Individuelle Ideen werden zum Teil des Erfolgs ganzen Teams
• Gegenseitige Akzeptanz
• Kollaboration
• sich um andere kümmern
• Teammitglieder sind abhängig voneinander
• Effektive Performance (Identifikation mit Aufgabe und Gruppe)
Wie kann die Führungskraft wärend der Forming Phase im Tuckman-Modell unterstützend wirken?
• Orientierung geben
• Rollen klar machen
• Arbeitsprozesse klar machen
• Teambuilding Massnahmen fördern
Wie kann die Führungskraft wärend der Storming Phase im Tuckman-Modell unterstützend wirken?
• Emotionale Reaktionen managen
• Bei Konflikten einschreiten
• Hilfe und Unterstützung anbieten
Wie kann die Führungskraft wärend der Norming Phase im Tuckman-Modell unterstützend wirken?
• Gruppennormen entwickeln und festhalten
• An gegenseitiger Akzeptanz arbeiten
• Gemeinsamkeiten betonen
Wie kann die Führungskraft wärend der Performing Phase im Tuckman-Modell unterstützend wirken?
• Leistungsfähigkeit aufrecht erhalten
• Erfolgreiche Zusammenarbeit weiter fördern, neue Mitglieder integrieren
• Rückfall in vorherige Stadien verhindern
Wie sieht die Teamstruktur, das Emotionale Verhalten sowie die Arbeitsaktivität während den 4 Phasen des Tuckman-Modells aus?
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Zeige das Modell von Katzenbach auf.
(Teamführung)
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Beschreibe die Arbeitsgruppe des Katenbach-Modells.
Eine Gruppe, bei der keine anspruchsvolle Leistungsanforderung oder Leistungs-chance besteht, die ihre Umwandlung in ein Team erfordern. Die Mitglieder interagieren vor allem um Informationen, „best practices“ oder Perspektiven auszutauschen und Entscheidungen zu treffen, die das einzelne Mitglied bei seiner Leistung innerhalb seines Verantwortungsbereiches unterstützen.
Beschreibe das Pseudo-Team des Katenbach-Modells.
Eine Gruppe, bei der eine anspruchsvolle Leistungsanforderung oder Leistungschance bestehen könnte, die jedoch kein Augenmerk auf kollektive Leistung legt und sie nicht wirklich anstrebt. Die Gesamtleistung von Pseudo-Teams ist geringer als das Gesamtpotenzial der einzelnen Mitglieder.
Beschreibe das potenzielle Team des Katenbach-Modells.
Eine Gruppe, bei der eine anspruchsvolle Leistungsanforderung besteht und die versucht, ihre Leistungskraft zu verbessern. In der Regel wird jedoch eine grössere Klarheit über das gemeinsame Anliegen, gemeinsame Leistungsziele sowie einen gemeinsamen Arbeitseinsatz benötigt. Ein potenzielles Team hat noch keine gemeinschaftliche Verantwortlichkeit entwickelt (Wir-Gefühl).
Beschreibe das echte Team des Katenbach-Modells.
Eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich gleichermassen für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen - mit klarem Wir-Gefühl.
Beschreibe das Höchstleistungsteam des Katenbach-Modells.
Eine Gruppe, die dieselben Bedingungen erfüllt wie das echte Team, deren Mitglieder sich darüber hinaus jedoch besonders stark für die persönliche Entwicklung und den Erfolg ihrer Mitstreiter einsetzen. Das Hochleistungsteam übertrifft alle anderen ähnlichen Teams beträchtlich an Leistung und es übertrifft alle Erwartungen, die an seine Mitglieder gestellt wurden. Identifikation und Lerneffekte, Begeisterung und Leidenschaft sind sehr hoch.
Zähle die sechs Grundsätze für die Zusammenarbeit von Höchstleistungsteams auf die Katzenbach und Smith gefunden haben.
• Eine kleine Anzahl von Personen (< 12)
• Sich ergänzende Fähigkeiten der Personen
• Gemeinsamer Zweck der Zusammenarbeit
• Klar definierte, vereinbarte Leistungsziele
• Geteilte Arbeitsansätze
• Wechselseitige und individuelle Verantwortlichkeit
Auf was sollten die Führungskräfte beim Aufbau von Teamleistung achten?
• Dringlichkeit vermitteln, anspruchsvolle Leistungsstandards setzen und Richtung vorgeben
• Mitglieder nach Fähigkeit und Fähigkeitspotential und nicht nur nach Persönlichkeit auswählen
• Klare Verhaltensregeln festlegen
• Unmittelbare leistungsorientierte Aufgaben und Ziele festlegen
• Team regelmässig mit frischen Informationen herausfordern
• Viel Zeit zusammen verbringen
• Hohe Relevanz von positivem Feedback, Anerkennung und Belohnung erkennen
--> Führungskräfte müssen selbst auch gute "Teamplayer" sein
Was besagt das Superleadership-Modell von Manz & Smis.
--> Superleadership führt Personen dazu, sich selber zu führen
• Fokus: Selbst-Führung
• Führungsverhalten:
– Selbst-Führung und positive Gedankenmuster fördern
– Führung zwischen Teammitgliedern verteilen
– Regulation von Teamgrenzen unterstützen
--> Das Team als gemeinsame Führungskraft
Zeige die Unterschiede zwischen Superleadership sowie klassische Führung auf.
• Mehr zuhören – weniger reden
• Mehr fragen – weniger antworten
• Gegenseitige Problemlösung fördern
• Informationen teilen
• Organisationale Strukturen, die Selbstführung unterstützen
Auf welche drei Gebiete kann die indirekte Führung einfluss nehmen?
(Vorlesungsfolien 6)
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Wie ruft mein einen organisationaler Wandel herbei?
Strategische Führung:
Anpassung an die Umwelt
--> organisationaler Wandel
Wie wirkt man auf die Organisationskultur?
Strategische Führung:
Einfluss auf System und Strukturen
--> Organisationskultur
Warum organisationaler Wandel?
„Es ist weder die stärkste Spezies, die überlebt, noch die intelligenteste, sondern diejenige, die sich am besten an den Wandel anpassen kann.“
Charles Darwin (1809 - 1882)
„Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird. Wenn es aber besser werden soll, dann muss es auch anders werden.“
Georg Christoph Lichtenberg (1742-99)
Was sind Auslöser von Wandel?
- Zunehmender Wettbewerb
- Sich ändernde Kundenanforderungen
- Technologische Entwicklungen
- Internationalisierung
- Finanzieller Druck
- Gesetzliche Veränderungen
- Wechsel der Geschäftsführung
