Modul 3, Organisation

- Delegation ist eine wichtige Führungsaufgabe, mti der sich jede Führungsperson auseinandersetzen muss. Abzugrenzen sind: Planung/Organisation: Daueraufgaben (Pflichtenheft) 

- Dispositsion: mündlich oder schriftlich erteilte Projektaufgaben

- Improvisation : mündlich erteilte Einzelaufträge

- Eigeninitiative: vom Mitarbeiter selbst gewählte Aufgaben

- Aufgaben vollständig und umfassend übertragen

- Kompetenzen klar definiert

- sich wiederholende Aufgaben der selben Stelle übertragen

- Schwierigkeitsgrad = Fähigkeiten + Ausbildung Mitarbeiter

- Rückdelegation vermeiden

- Aufgabe durch die unterst mögliche Stelle zu erleidgen

Siehe Oben!

- eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und enthält Person, Aufgabe und Hilfsmittel

- die Stellenart charakterisiert die Art und Weise der Aufgabenerfüllung (Stab oder Linie)

- die organisatorischen Beziehungen befassen sich mit dem horizontalen und vertikalen Verbindungen zwischen den Stellen (Dienst- oder Instanzenweg)

- unter Strukturtyp versteht man die Integration einer Stelle in der Organisation (z.B. Stab/Linien-Organisation)

- Organisationsform gibt Auskunft nach welcher Dimension (z.B. Funktion-Produkte, Märkte) eine Struktur primär ausgerichtet ist.

Aufteilugn der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben

- Linie zheigt Unterstellungsverhältnis, Dienstweg und Weisungsrechte

- jeder Mitarbeiter hat nur einen Chef (Einliniensystem)

- bei Meinungsverschiedenheiten zwischen Mitarbeitern wird übrergeordnete Instanz eingeschaltet

- klare Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

- Einheit der Auftragerteilugn ist sichergestellt

- rasche und eindeutige Entscheide sind möglich

- Vermeidung von Querbeziehungen

- alle Koordinationsprobleme beim Chef

- Gefahr von Problemstau an der Spitze

- erschwert Koordination bei bereichübergreifenden Aufgaben

- Förderungsn von Abteilungsdenken

Übertragung von Arbeiten mit beratendem Charakter an einzelne Stellen

- Aufgabe der Linie Entscheidungsgrundlagen zu liefern

- Einsatz von Mitareitern für neue oder noch nicht zuweisbare Sonderaufgaben

- keine Weisungsrechte

- Entlastung der Leitungsspitze

- Einsatz von Spezialisaten für innovative, neue Aufgaben

- risikoarme Ausbildung von Nachwuchskräften

- schwache Stäbe bringen ungünstiges Kosten/Nutzen-Verhältnis

- starke Stäbe werden in ihrer Entfaltung gehemmt odr eignen sich Kompetenzen an und werden zu grauen Eminenzen

- starke Stäbe übernehmen zu ihrer Existenzsicherung anspruchsvolle Aufgaben und entziehen den Linienstellen die Verantwortung

bei zentralen Dienststellen steht die Idee der Zusammenfassung fachlich zentralisierbarer Aufgaben im Vordergrurnd; dazu müssen die zentralen Dienste auch über fachtechnische Weisungsbefugnisse verfrügen; viele Aufgaben, welche nicht direkt mit dem Unternehmungszweck verbunden sind, werden oft in die zentralen Dienste integriert (z.B. Personalwesen, Informatik, Pr-Aufgaben etc.)

- Zusammenfassung/Zentralisierung von Spezialaufgaben

- Stabsstele erhält fachspezifische Weisungsrechte und wird zur Stelle der zentralen Dienste

- Mitwirkung bei Planung und Bestimmung des Vorgehens

- wirksamer Einsatz von Spezialisten

- Entlastung der Linienstellen durch Zentralisation von Fachaufgaben

- Verhinderung eines fachspezifischen Problemstaus an der Spitze

zentrale dienste neigen zur Eigendynamik, d.h. ihr Einfluss auf das Unernehmungsgeschehen wird immer grösser

- bei ungenauer Festlegung der Weisungsrechte entstehen Kompetenzkonflikte mit den linienstellen

- Fachstellen, welche gleichwertig wie die Linienstellen eingestuft sind

- genau definierte, fachtechnische Weisungsrechte

- Einzelne MA haben zwei Chefs (Linienchef-was ist zu tun; Fachstellenchef - wie ist es zu tun)

- durch entsprechende organisatorische Einstufung erhalten Matrix-Stellen mehr Gewicht

- das Spezialwissen der Fachtechniker kommt verschiedenene Stellen zugute

- Stellenbesetzung wird erleichtert (kompetente Leute wollen keine Stabstelle)

- bei ungenauer Kompetenzdefinition entstehen Konflikte

- MA können versuchen, ihre Chefs gegeneinander auszuspielen

- Verantwortlichkeit für unternehmerische Entscheidungen nicht mehr klar feststellbar

1. ORGANISATIONSAUFTRAG

2. ORGANISATIONSZIELE

3. ABGRENZUNG AUFGABE

4. INFORMATION MITARBEITER

5. IST-ANALYSE

6. PROBLEMKATALOG

7. LÖSUNGSANSÄTZE

8. GROBSTRUKTUR

9. DETAILSTRUKTUR

10. IMPLEMENTIERUNG

(ZUSAMMENFASSUNG: 1.ANALYSE 2. ZIELE 3. MASSNAHMEN 4. KONTROLLE

5. BUDGET)

- Dokumentenanalyse (Stellenbeschreibungen, Rapporte, Protokolle, Statistiken etc.)

- Fragebogen mit MA

- Interview

- Beobachtungen

- Selbstnotizen 

- Erhöhung Produktivität (Ausnutzung ressourcen)

Verbesserung Flexibilität (höhere Anpassungsfähigkeit an Markt; einfachere Entscheidungsprozesse; Markt- und Kundenorientiere Organisaion)

- Integration (Entwicklung übergeordneter ziele und Werte; Kommunikation in alle richtungen)

- Mitarbeiterziele (Freiheits-undHandlungsspielräume; Motivation)

- Ausarbeiten von Alternativen

- Bewertung von Lösungsvorschlägen - Nutzwertanalyse

psychologische Erklärung: Eigenschaften von Menschen, Motive für Handeln, Lernen, Einsicht

soziologische Erklärungen: Bildung von sozialen Verbänden (Familien, Clans, Dörfer), Differenzierung von Gesellschaften, Rollen, Funktionen

Ökonomische Erklärungen: Kooperation und Konkurrenz, Produktivität, efffizienter Einsatz von Mittel, Einrichtugn von Märkten, Tausch, Handel, Gewinn

Vielmehr wird die Organisation als ein wichtiges Instrument zur Unternehmensstrategie (Markt-und Kundenorientierung) und zur Personalführung (unternehmerisches Handelsn) aufweis.

1. Ein Unternehmen ist ein Gebilde, bei dem verschiedene Personen mit einem gemeinsamen Ziel zusammenarbeiten. Es handelt sich um ein zielorientiertes soziales System-

2. Klarheit was zu tun ist (Ziel, Planung, Umsetzung, Kontrolle)

3. Orientierung ways zu tun ist (Kultur (wie verhalten wir uns), Werte, Denk&Handlungsweisen, Identifikation)

ein Unternehmen ist ein komplexes Gebilde. Menschliche Leistungen und technische Elemente müssen optimal zusammenwirken um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Dieses Zusammenwirekn muss gesteuert und koordiniert werden.

2. die insrumentale Sichtweise beinhaltet alle formalen Regelungen die notwendig sind, um die Abläufe effizient zu gestalten.

3. Es müssen die Beziehungen im Unternehmen, die Ausprägung des Organisationsgrades, die Stabilität und die Elastizität des unternehmens festgelegt werden.

- Beziehungen: Führungskonzepte sollen die Lenkung und Koordination von Teilsystemen innerhalt der Organisation ermöglichen.

- Ausprägung des organisaionsgrades: Stabilität vs Flexibilität; wenn von Anfang an klar ist, wer was zu tun hat, dann lassen sich unvorhergesehene Aufgaben leichter inegrieren.

Grundsätzlich kann eine Aufgabe erledigt werden durch:

Organisation (zielgerichtete, dauerhafte Regelungen zwischen Menschen)te 

Improvisation (zielgerichtete, vorläufige oder zeitlich begrenzte Regelungen)

Disposition (zielgerichtete, einmalige Regelungen zwischen Menschen)

- je höher der Organisationsgrad ist, desto stabiler ist das unternehmen

- je tiefer der Organisationsgrad ist , desto elastischer ist das Unternehmen

1. differenzieren (Gesamtaufgabe im Teilaufgaben aufteilen

2. Koordinieren (Teilaufgaben aufeinadner abstimmen)

3. Strukturieren (Struktur aufbauen um Gesamtleistung zu erbringen)

Der Würfel zeigt, wie komplex die Organisationstätigkeit ist. 

Die Einsatzbereiche müssen in festgelegt Phasen erstellt werden. Dazu stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung.

Ein verbale Umschreibung von Organisation: Analyse, Gestaltung und Implementierung von Prozessen, Organisationsformen und Führungsstrukturen unter Berücksichtigung geeigneter Prinzipien, Hilfsmittel und Verfahren zur Erreichung der angestrebten Unternehmungsziele.

"Organe" Organ, Werkzeug zur Erreichung von Zielen

Organisation ist die dauerhaft gültige Ordnung (Regelung) von zielorientierten sozio-rechnischen Systemen.

ALS TIPP!

1. Leistungsziele (Produkt-/Marktziele, Wettbewerbbsposition)

2. Finanzielle Ziele (wirtschaftlichkeit, Renzabilität, Produktivität)

3. Soziale Ziele (Humanpotenzial, Kultur, Gesellschaft)

4. Systemorientierung (St. Galler Management-Konzept)

Festlegn von Zielen, Mitteln und Verfahren

Schaffung von Stabilität und Flexibilität

Planung der organisatorischen Voraussetzung  (Zukunft) Vision

Instruktion der Mitarbeitenden bei neuerungen

1. sind dauerhaft wirksame Aufforderungen, tätigkeiten an Objekten zur Zielerreichung durchzuführen; Verrichtung ( was ist zu tun); Objekt (woran ist etwas zu tun)

2. wer muss etwas tun (Menschen)

3. Sachmittel (womit ist etwas zu tun)

4. Nachrichten für den Empfänger Neuigkeitswert haben

Zeit: (wann ist etwas zu tun) Durchlauf, Bearbeitungs, Transport, Liege, Rüst und Prozesszeit)

Raum (wo ist etwas zu tun) Ort und wie viel Raum)

Menge (wieviel ist zu tun, quantifiziert Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen)

Aufbauorganisation (Aufgabenanalyse(Zergliederung)+ Aufgabensynthese, Stellen, Abteilungen)

(Synthese: gleiche zusammen bilden und eine Stelle oder Abteilung bilden)

um eine Aufbauorganisation zu bilden, müssen zuerst alle Tätigkeiten und Aufgaben analysiert werden (Aufgabenanalyse). Danach können die analysierten Tätigkeiten udn Aufgaben sinnvoll gebündelt und kontrolliert werden (Aufgabensynthese)

um eine Ablauforganisation zu bilden, muss zuerst eine Arbeitsanalyse durchgeführt werden. Aufgaben werden in einzelne Verrichtungen/Tätigkeiten zerlegt. Danach werden die Verrichtungen in einer Areitssynthese sinnvoll zusammengestellt. Hierbei müssen die Dimensionen Menge, Raum und Zeit verstärkt berücksichtigt werden. 

Lösung des dualproblem: von der Gesamtaufgabe zur organisatorischen Differenzierung (Aufgabenanalyse + Arbeitsanalyse)

organisatorischen Integration (Aufgabensynthese + Arbeitssynthese)

Siehe Bild oben!