MGC2

Controller  leisten  betriebswirtschaftlichen  Service  für  das Management  zur  zielorientierten  Planung  und  Steuerung. Controller  sind  interne  betriebswirtschaftliche  Berater  aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerfüllung.

Controller bereiten mittels Informationen und Kennzahlen Entscheide vor, die zur Steuerung und Erfüllung der Ziele dienen.

über dem Regelkreist steht das Leitbild mit der Zielvereinbarung. -> was wollen wir eigentlich erreichen.

Daraus folgt eine Feedback- und Feedforward-Planung, welche sich anschliessend auf die Zielsteuerung (Plan/Ist vergleich, Entscheidungen) auswirkt. Damit kann die Zielerfüllung erreicht werden.

Mittendrinn steht das Controlling dass mit Berichten und Entscheidungshilfen unterstützt. Im Operativen wird immer nach einem Erfolgsengpass gesucht um diesen auszumerzen

über dem Regelkreist steht das Leitbild mit der Zielvereinbarung. -> was wollen wir eigentlich erreichen.

Daraus folt eine Feedforward-ANALYSE sowie Feedforward Planungen welche sich anschliessend auf die Zielsteuerung (GAP-Analyse, Wettbewerbsstrategien) auswirkt. Damit kann die Zielerfüllung erreicht werden, dies durch den Transfer der Strategien in Handlungsprogramme.

Mittendrinn wieder das Controlling, hier ausgerichtet auf die Strategischen Infos. Im Strategischen wird nach dem Wachstumsengpass gesucht, um diesen auszumerzen

• Planung
• Steuerung
• Information
• Kontrolle
• Instrumente

Hauptaufgaben:
Kostenorientierung: Kosten in den Griff bekommen, Kosten kontrollieren, Transparenz
Leistungsorientierung: verknüpfen des Einsatzes von IT mit Leistungs/Effizienzsteigerung, Added Value 

• Unterstützung in der IT-Strategieentwicklung und -Umsetzung
• Koordination strategischer mit operativer Führung
• Aufziehen und Sicherstellen von Planungen über alle Periodizitäten und Bereiche hinweg
• Übertragung interner Verträge
• Aufbau IT-Berichts und Kennzahlensysteme

• Steuerndes Eingreifen bei Soll-Ist-Abweichungen
• Koordination und Überwachung festgelegter Korrektur- und Verbesserungs-Massnahmen im IT-Bereich

• Analyse, Kommentierung, Plausibilisierung und Berichterstattung von Informationen zu IT-Bereichen
• Beratung bezüglich Ausarbeitung IT-Strategie, IT-Kosten(ver)rechnung, Belange strategischer und operativer IT-Planung usw.

• Soll-Ist-Vergleich bezüglich IT-Projektabwicklung, IT-Betrieb und -Support, Einhaltung von Standards, Kontrolle von Massnahmen im Rahmen des IT-Risk-Managements und der IT-Security, Einhaltung der IT-Strategie und der IT-Portfolios

Entwicklung, Implementierung und Betrieb von Führungsinstrumenten im Bereich IT-Strategie, -Planung, IT-Projektabwicklung und IT-Betrieb

- Nutzwertanalyse

- Analytic Hierarchy Process

MTA - Meilenstein Trend Analyse

1. Umlage: Verteilung von Kosten über Bezugsgrössen (z.B. Anzahl Anwender, pauschale Verteilung

Vorteile: schnell/einfach
Nachteile: Pauschalverrechnnung

2. direkte Leistungsverrechnung: Verrechnung der tatsächlichen Leistungen

3. prozessorientierte Leistungsverrechnung: Es wird auf Prozesse und nicht auf Kostenstellen verrechnet -> hohe Transparenz, Prozesse müssen aber sauber dokumentiert sein

Dokumentation von Ergebnissen und Messungen der Aktivitäten eines Unternehmens in Hinblick auf die Vision und Strategie um einen Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität der Organisation zu bieten.

• Ausganspunkt: Strategie (Strategy Map)
• System von Messgrössen (KPI)
• Aktionsplan (Umsetzung konkreter Massnahmen)

• Kunden
• Finanzen
• Prozesse
• Potenziale

• Einsparungen dort umsetzen wo es eine Überkapazität gibt, nicht pauschal
• Anpassung Proektportfolios
• Reduktion externer Dienstleister
• Neuverhandlung vorhandener Verträge
• Zusäztlich oft firmenweite Einsparungen
• Verlängerung von Investitionszyklen und Optimierung der IT-Betriebsorganisation
• Optimierung von verwendeten SW-Lizenzen

+Reduktionskostn und Schulungen etc.

Einsparungen dort ansetzten, wo Überkapazitäten bestehen, nicht pauschal!!

Wenn keine Überkapazitäten bestehen -> Optimierung von IT-Prozessen

• Standardisierung bzw. Konsolidierung der IT-Architektur
• IT-Projekte (streichen, verschlanken, verschieben)
• Externe Kosten
• Prozessoptimierung (Achtung auf Knowhow-Engpässe, mangelnde Erweiterbarkeit, Performanceprobleme

Ansätze PwC

• Fokussierung auf schnelle Kostensenkung durch kurzfristige Massnahmen
• Optimierung der Grundlegenenden Ksotentreiber zur mittel- und langfristigen Senkung der IT-Kosten
• Nachhaltige Kostensenkung durch Implementiereung Steuerungssysteme und hohe Skalierbarkeit

1. Welche kosten Fallen an (Kostenartenrechnung)
   HW, SW, Personal, Projekt, Externe, Betriebskosten etc.     Unterscheidung Einmalige, Laufende, sporadisch

1. Wo fallen die Kosten an (Kostenstellenrechnung)
   Aufteilung auf die Bereiche, z.B. Entwiklcung, Rechenzentrumsbetrieb

1. Wofür entstehen einzelne Kostenpositionen (Kostenträgerrechnung)
   z.B. Produkte, Services

Prämissenkontrolle: stimmen die ehemals Geplanten Dinge noch mit dem aktuellen Zustand überein?

Performancekontrolle

Prognosenkontrolle/Planfortschittskontrolle (Kostenentwicklung, Nichtfunktionale Anforderungen)

integriert das Rechnungswesen und die Unternehmensplanung sowie das Marketing in ein ganzheitlich orientiertes Führungskonzept

Wichtige Elemente:

• Zielformulierung
• Zielsteuerung
• Zielerfüllung

Der unternehmensinterne Kreis von Planung, Ausführung und Kontrolle wird (ideal)modellmässig als kybernetischer Regelkreis betrachtet.

Für den gesamten Regelkreis eines Unternehmens verantwortlich ist der Controller. Er hat den betriebswirtschaftlichen Apparat aufzubauen, kontinuierlich zu verbessern und zu überwachen, so dass die Regelmechanismen auf den Führungsebenen praktiziert werden.

• Wer sind wir?
• Wie tun wir das?
• Wo werden wir tätig?
• Was sollen wir tun?
• Wem nutzen wir?
• Warum tun wir das?

→ Daraus kann das Normensystem eines U. abgeleitet werden.

• Unternehmensverhalten
• Erscheinungsbild
• Unternehmesnkommunikation

• Verhalten wir uns vorbildlich?
• Stimmen Aussagen und Verhalten überein?
• Handeln und entscheiden wir innerhalb der selbstdefinierten Bandbreiten?
• Orientieren wir unser Verhalten an Tradition, Gegenwart oder Zukunft

• Markendesign
• Grafik-Design
• Architektur-Design

• Konfliktfreie oder -arme Kommunikation im Haus und mit Stakeholdern
• Fachkompetenz und Führungsverhalten nach Vorbild
• Informationsqualität zur Förderung von Glaubwürdigkeit

folgt Potentialsteuerung > GewinnOPTIMIERUNG > Leitbildcontrolling

• Ganzheitliche Systembetrachtung
• Gleichgewichtsorientierte Zielvereinbarungen für eine langfristige Existenzsicherung
• Verantworlicher Technologieeinsatz
• Einsatz von Strategie-, Sozial-, Energie- und Umweltbilanz
• Gewinnoptimierung für Kapital und Menschen

Folgt Gewinnsteuerung > Gewinnmaximierung > Kennzahlencontrolling

• isolierte Betrachtung von Einzelfunktionen
• dominanz kurzfristiger ökonomischer Ziele
• unverantwortlicher Technologieeinsatz
• Gewinnmaximierung primär für das Kapital

Verantwortung: operatives Management Fristigkeit: kurz- bis mittelfristig

• Erfolgsrechnungen
• Erfolgsanalysen
• Erfolgsplanungen
• Erfolgssteuerungen
• Erfolgskontrollen

> Schwachstellen und Organisationsanalyse, Kostenspar- und Innovationsprogramme, Wirtschaftlichkeistrechnungen usw

• Erfolgsengpässe

> finden und beseitigen

• Erfolgsmotivation

> dokumentieren und vorleben

strategische Planung > Existenz- und Liquiditätssicherung

Verantwortung: strategisches Mgmt
Fristigkeit: langfristig

• Potential- und Engpassanalyse
• Zielformulierung (qualitativ / quantitativ)
• Wachstumskonzept
• Produkt-Markt-Strategie mit Portfolios
• Funktionsstrategien
• Umsetzung Projekte und Massnahmen
• Fünf-Jahres-Eckwerte für Cash und Ergebnis
• Prämissen und Risiken im strat. Soll-Ist-Vergleich

mit Soll-Ist-Vergleichen

• Feedforwarddenken (biokybernetischer Regelkreis)
• strategischer Soll-Ist-Vergleich (als Vergleich von Wollen und Können)

•IT-gestützte Feedback- und Feedforeward-Planung mit Plan-Ist-Vergleichen 

•Rückkopplung mit IT-gestütztem Regelkreis, sozial-, energie-, umwelt- und recyclingbewusst 

•Günstige handels-, Energie- und Umweltbilanz 

•Vernetzte Datenbanken zum rechtseitigen Erkennen von Erfolgs- und Wachstumsengpässen 

•Kombinierte Vollkosten- und Deckungsbeitragsrechnung 

•Aktivierung des Humanfaktors, z.B. über HR-Entwicklungs-massnahmen (Motivation, Identifikation mit der Unternehmensphilosophie) 

• Auslagerung der IT (oder Teile)
• Stellenkürzungen in der IT
• IT-Kostenverrechnung per Gemeinkostenumlage
• ROI als alleiniger Massstab für alle IT-Projekte
• Festlegung des IT-Budgets als %-Satz vom Umsatz

Ziel: Senkung der IT-Kosten

• Ausrichtung und Steuerung der IT an Unternehmenszielen
• Standardisierung von IT-Leistungen
• Optimierung von IT-Prozessen
• Verursachergerechte IT-Kosten- und Leistungsverrechnung
• Beitrag zu Unternehmenszielen als Massstab für IT-Projekte und IT-Budget

Ziel: Erhöhung der Leistungsfähikgeit der Unternehmung

Merkmale:

• Digitalisierung der Arbeit
• IT als Basis für neue Geschäftsmodelle (E-Business)

Beispiele:

• Elektronische Marktplätze
• Telekommunikation
• E-Procurement
• SCM
• SaaS / Cloud

1. Plan: Erarbeitung und Abstimmung der IT-Strategie (Business IT-Alignment)
   Werkzeuge: BSC, Ziele, Kennzahlen, Zielwerte, Massnahmen
2. Build: Auswahl, Entwicklung und Einführung von Informationssystemen
   Werkzeuge: IT-Projekt-Controlling, Outsourcing, Standardisierung, X-Shoring
3. Run: Planund und Durchführung des IT-Betriebs
   Werkzeuge: Standardisierung, SLAs, Outsourcing, X-Shoring

• HW
• SW
• Personal
• Einführungs-
• externe
• laufend Betriebskosten

• Systementwicklung
• Rechenzentrumsbetrieb
• Betreuung von Applikationen
• Benutzerservice
• IT-Projekte
• IT-Strategie