Management / Personalmanagement AKAD MNG 109

Summarische Beurteilungsverfahren

Der Vorgesetzte würdigt die Leistung und das Verhalten jedes MA's, ohne sich auf bestimmte Kriterien stützen zu müssen. Die summarische Beurteilung ist formlos und frei; dadurch läuft sie Gefahr, subjektiv oder schwierig nachvollziehbar auszufallen. Sie stellt auf jeden Fall hohe Anforderungen an die Beobachtungs- und Formulierungsgabe der beurteilenden Person.

Analystische Beurteilungsverfahren

Um die Mitarbeiterbeurteilung möglichst objektiv zu gestalten, verwendet man heute fast ausschliesslich analytische Beurteilungsverfahren, die auf definierten Beurteilungskriterien und klaren Einstufungsvorgaben basieren. Sie haben den Vorteil, zu einer sachlichen Betrachtung beizutragen, liefern untereinander vergleichbare Ergebnisse und sind leichter zu erstellen (gibt noch weitere Vorteile, S. 32).

Das Führungsmodell Management by Objectives (MbO) geht von zwei unabdingbaren Voraussetzungen für eine gute individuelle Leistung aus:

• Ziele: Ohne Ziele fehlen wichtige Informationen, es wird nicht optimal geplant, entschieden, kommuniziert, ausgeführt und kontrolliert. Eindeutige Ziele führen so zu einer besseren Leistung.
• Zufriedenheit der MA's: Es braucht eine Identifikation mit den eigenen Aufgaben im Unternehmen und mit den Zielen, um sich dafür einzusetzen und eine gute Leistung zu erbringen. Diese Idenifikation ist nur möglich, wenn die Bedürfnisse der MA's in der Zielvereinbarung mitberücksichtigt bzw. die Ziele aufeinander abgestimmt sind.

Das Vorgehen bei einer systematischen Zielvereinbarung gemäss MbO läuft in verschiedenen Teilschritten ab.

1. Zielvorstellungen
2. Zielvereinbarung
3. Leistungserbringung, Standortbestimmung
4. Leistungsbeuteilung, Entwicklungsmassnahmen

Die einzelnen Ziele der Unternehmenspolitik haben kurz- oder mittelfristigen Charakter; sie werden auf die Bereichs- und Abteilungsebene weiter aufgeschlüsselt. Daraus entwickelt der Vorgesetzte die kurzfristigen, d.h. die operativen Zielvorstellungen für die einzelnen MA's. Auch der Mitarbeiter formuliert seine aufgabenbezogenen Zielvorstellungen; zudem definiert er eigene Entwicklungsziele für den Beurteilungsraum.

S pecific (konkret)                                                                  

M esurable (messbar) 

A chievable (erreichbar)

R esult-oriented (ergebnisorientiert)

T ime-related (termingebunden)

Die Zielvereinbarung erfolgt in wechselseitiger Abstimmung, d.h., bis man sich auf die konkreten, vereinbarten Ziele einigen kann. Diese werden für verbindlich erklärt und gelten für den Beurteilungszeitraum.

Die Mitarbeiter sind zum selbstständigen Handeln herausgefordert, indem sie die Mittel bzw. das Vorgehen zur Zielerreichung selber bestimmen.

Als Führungskraft greift man lediglich ein, wenn man um Unterstützung gebeten wird oder wenn die Zielerreichung massgeblich gefährdet ist.

Bei der Leistungsbeurteilung gemäss MbO geht es um einen Soll/Ist-Vergleich während der Beureilungsperiode, d.h. um die Zielerreichung. Um auf die künftige Leistung, Motivation und Zusammenarbeit einzuwirken, muss man mit den MA's in aller Offenheit über die Beurteilung sprechen.

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (Die MA's werden so ausgebildet und gefördert, dass sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bestmöglich unterstützen und weiterentwickeln)

Erhöhung der Flexibilität ( Die bessere Qualifikation der MA's macht sie breiter einsetzbar)

Steigerung der Motivation ( Der Erfolg des Unternehmens hängt zu einem wesentlichen Teil vn der Motivation und Leistungsbereitschaft der MA's ab.)

Sicherungs des Mitarbeiterpotenzials ( Qualifizierte MA's sind gleichzeitig Engpass und Garant des langfristigen Unternehmenserfolgs. Gezielte Personalentwicklungsmassnahmen verringern die Fluktuation und somit den externen Personalbedarf.)

Qualifizierungsmassnahmen direkt am Arbeitsplatz.

Z.B. Jobenlargement (Aufgabenerweiterung durch zusätzliche Teilaufgaben), Jobenrichment (Aufgabenbereicherung durch grösseren Entscheidungs- und Kontrollspielraum wie Projektarbeit) und Jobrotation (Arbeitsplatz.- und Aufgabenwechsel für eine bestimmte Zeitspanne).

Vorbereitung auf die Übernahme einer neuen Tätigkeit

z.B. Einfrühung von neuen MA's, Praktikum in anderen Abteilungen, etc.

Arbeitsplatznahes Training.

z.B. Qualitätszirkel, Erfahrungsgruppen zur Verbesserung von Abläufen und Produkten, usw.

Qualifizierte Beratung des Mitarbeiters zur Aufgabenerfüllung.

z.B. Coaching, Mentoring, etc.

Karrierebezogene Entwicklungsmassnahmen.

z.B. Nachwuchsplanung, Management Development.

Firmeninterne oder -externe Weiterbildung.

z.B. Fach- und Führungsseminare, Persönlichkeitstrainings, etc.

Vorbereitung auf den Ausstieg.

z.B. Übergang in den beruflichen Ruhestand (Pensionierung), Outplacement.

1. Schulungsbedarf ermitteln
2. Lernziele  und Themenschwerpunkte festlegen
3. Schulungsplan entwerfen
4. Organisation der Schulung
5. Durchführung der Schulung
6. Erfolgskontrolle

• auf Unternehmensseite : die Stellenpläne der Personalplanung und die stellenbezogenen Nachfolgepläne (Erfassung potenzieller Vakanzen, Nachfolgekandidaten)
• auf Mitarbeiterseite : die Potenzialbeurteilungen und die persönlichen Entwicklungspläne.

Im Zusammenhang mit der Laufbahnplanung hat sich der engliche Begriff "Management Development" eingebürgert.

1. Sie sichern die personelle Zukunft, indem sie einen qualifizierten Mitarbeiterstamm nachziehen. Die Besetzung von Stellen durch MA's aus den eigenen Reihen zahlt sich in den meisten Fällen auch von der Kostenseite aus.
2. Sie sichern sich ihre ökonomische Zukunft, denn die MA's sind der kritische Erfolgsfaktor für die Erreichung von Unternehmenszielen. Attraktive Karrierebedingungen dienen nicht nur der Imageplfege am Markt, sondern ziehen gute Mitarbeiter an.
3. Klare Aufstiegs- und Erfolgschancen motivieren zu einem hohen Arbeitseinsatz und zum längeren Verbleib von Unternehmen. Obowhl jeder zunächst selber für die eigene beruflche Weiterentwicklung verantwortlich ist, eröffnet eine systematische Laufbahnplanung die nötigen Perspektiven und fördert die Selbstverantwortung.

Die systematische Laufbahnplanung basiert auf der Gegenüberstellung der Bedürfnisse und Anforderungen des Unternehmens und den Bedürfnissen und Qualifikationen der MA's. Daraus ergeben sich die notwendigen Entwicklungsmassnahmen.

Laufbahnmodelle  zeigen die typischen Karrierewege auf, die individuelle Laufbahnplanung ist ein massgeschneidertes Entwicklungsprogramm für eine Person.

• Deckung der persönlichen Bedürfnisse
• Leistungsgerechte, individuell festgesetzte Lohnhöhe
• Flexible Verhandlungsbasis für Lohnerhöhungen
• Garantierter Teuerungsausgleich
• Gratifikation, 13. Monatslohn und evtl. Sonderleistungen
• Regelmässige und pünktliche Zahlungen des Lohns

• Konkurrenzfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt
• Gerechtes System für möglichst alle Mitarbeitenden im Unternehmen
• Leistungsanreize bieten
• Berücksichtigung der Funktionsanforderungen und der beruflichen Entwicklung

• Anforderungsgerechtigkeit
• Leistungsgerechtigkeit
• Sozialgerechtigkeit
• Marktgerechtigkeit
• Erfolgsgerechtigkeit

Sie verlangt, dass die Anforderungen der Stelle (die notwendige Berufserfahrung, Ausbildungshintergrund, Schwierigkeitsgrad der Arbeit usw.) sich im Lohn niederschlagen. Unter anderem dient dazu die Arbeitsplatzbewertung.

Leistungsgerechtigkeit stellt man sicher, indem man die Leistungen der Mitarbeitenden (die Zielerreichung, das Arbeits- und Sozialverhalten usw.) angemessen im Lohn berücksichtigt. Dies geschieht meist in Form von periodischen Personalbeurteilungen.

Unter Sozialgerechtigkeit versteht man, dass sich soziale und sozialpolitische Anliegen im Lohn ausdrücken. Die Altersvorsorge, Lohnzahlungen bei Krankheit & Unfall, Kinder- und Familienzulagen, aber auch gerechte Bezahlung von Behinderten oder der gleiche Lohn für Mann und Frau gehören zur Gewährung von Sozialgerechtigkeit. Grundlage dafür bilden einerseits die rechtlichen Bestimmungen, andererseits die ethischen Grundwerte oder die Leitsätze, denen sich das Unternehmen verpflichtet sieht.

Marktkonforme Löhne liegen im Durchschnitt nicht tiefer als die Löhne vergleichbarer Unternehmen und Funktionen. Um aus der Sicht des Unternehmens sowie der Arbeitnehmenden die Marktgerechtigkeit der Löhne sicherzustellen, werden entsprechende Lohnvergleiche durchgeführt.

Bei der Erfolgsgerechtigkeit geht es darum, dass sich der Erfolg des Unternehmens im Lohn der Mitarbeitenden wiederspiegeln sollte. Mit Erfolg sind Faktoren wie der Unternehmensgewinn, der Pro-Kopf-Umsatz, die Kundenzufriedenheit usw. gemeint.

Es bestehen gegenseitige Abhängigkeiten und somit auch Zielkonflikte zwischen den einzelnen Gerechtigkeitsdimensionen.

Bsp. : Wenn ein Unternehmen die Leistungsgerechtigkeit sehr stark betont, wird es warhscheinlich nicht an Abstrichen bei der Sozialgerechtigkeit vorbeikommen.

Die Unternehmensleitung definiert die Lohnpolitik; sie wird nicht isoliert betrachtet, sondern hängt mit den gesamtunternehmerischen Zielsetzungen zusammen. Die Lohnpolitik ist ein Teil der Personalpolitik, die wiederum einen Teil der Unternehmenspolitik darstellt. Darin werden die Rahmenbedingungen für die Lohnfindung im Unternehmen festgelegt.

Die generellen Ziele einer Lohnpolitik sind die folgenden:

• Leistungsanreiz für die Mitarbeitenden
• Steigerung der Identifikation mit dem Unternehmen
• Optimieriung der Lohnkosten
• Gute Mitarbeitende halten und gewinnen
• Lohngerechtigkeit

Mit der Lohnpolitik werden die Absichten eines Unternehmens definiert.

Die Lohnpolitik beantwortet die Frage: "Was wollen wir"? Die Umsetzung wird mit dem Lohnsystem beantwortet. Die Einführung eines Lohnsystems oder Änderungen am bestehenden System sind komplexe und auch sehr heikle, sensible Projekte, die sich sowohl auf das Arbeitsklima auswirken als auch rechtliche, versicherungstechnische und steuerliche Folgen haben.

- Flexibilität: Das Lohnsystem muss anpassungsfähig und bei Bedarf revidierbar sein.

- Transparenz: Das System muss transparent sein (nicht die Löhne!). Es muss verständlich, nachvollziehbar und allen Mitarbeitenden bekannt sein.

- Einfachheit: Das Lohnsystem muss für alle Beteiligten leicht verständlich und mit geringem Aufwand bewirtschaftet sein.

- Akzeptanz: Das Lohnsystem muss von allen Beteiligten anerkannt werden. Ein Lohnsystem, dass nicht verknüpft ist mit den Führungsinstrumenten der Unternehmen, bleibt wirkungslos. Führungskräfte müssen die Zusammenhänge kennen und in der Praxis umsetzen können.

- Individualität: Das Lohnsystem soll den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens so weit wie möglich Rechnung tragen.

Es gibt zwei Arten von Lohnsystemen; das Lohnklassen- und Lohnbändersystem.

Bei diesem System werden die Mitarbeitenden einer definierten Lohnklasse zugeteilt, die vor allem auf dem Schwierigkeitsgrad der jeweiligen Tätigkeit und der Berufserfahrung basiert.

Der Lohn erhöht sich nach Dienstjahren, und zwar um einen für jede Lohnklasse fixierten Prozentsatz. Somit verläuft die Lohnentwicklung in sämtlichen Klassen parallel.

Kommt heute nur noch wenig zum Einsatz.

Individuelle Lohnkurven werden heute häufig angewendet. Diese Lohnbänder sind folgendermassen aufgebaut: Pro Band werden der Einstiegslohn und das Lohnmaximum definiert. Danach legt man den Lohn der einzelnen Mitarbeitenden innerhalb dieser Bänder fest.

Die Lohnhöhe im jeweiligen Band bestimmen verschiedene Einflussfaktoren:

• Anforderungen an die Funktion
• Individuelle Leistung
• Erfahrung
• Marktkonformität und Konkurrenzfähigkeit

Die Lohnentwicklung verläuft viel flexibler und individueller als bei den Lohnklassen.

1. Grundlohn: Fixe Entlöhnung oder Festgehalt, das für eine bestimmte Funktion bezahlt wird (Funktionslohn).
2. Variable Vergütung: Der variable Anteil umfasst alle Bezüge, die mit dem Geschäftsgang und der individuell erbrachten Leistung direkt zusammenhängen (Anerkennungsprämien, Bonus, etc.).
3. Zusatzleistungen: Zusätzlich kommen zwei Vergütungsbestandteile dazu: a) Gesetzlich vorgeschriebene Sozial- und Vorsorgebeträge und b) Nutzungsleistungen (fringe benefits) wie z.B. das Geschäftsfahrzeug, verbilligter Produkteeinkauf und spezielle Pauschal-Spesenvergütungen.

• Zeitlohn
• Leistungslohn
• Spezielle Lohnformen

Mit dem Zeitlohn wird eine bestimmte Zeitperiode vergütet; der Lohn hängt nicht von der Leistung der Mitarbeitenden in dieser Zeitperiode ab.

Der Zeitlohn macht nur Sinn, wenn die Leistung nur schwer gemessen oder aber kaum beeinflusst werden kann oder soll.

Es gibt folgende Zeitlohnarten::

• Stundenlohn
• Wochenlohn
• Monatslohn
• Jahreslohn

In der Praxis gibt es zwei Leistungslohnarten, den Akkordlohn und die Erfolgsvergütung.