IT Management

- IT-Services an dem aktuellen und zukünftigen Geschäft der Kunden ausrichten - Die Qualität der Erbringung der IT-Services erho_hen - Die Kosten der Bereitstellung von IT-Services minimieren

- Reihe von Publikationen - Anzahl von Best Practices und Good Practices - Stellen Guidelines dar, um qualitätsbasierte IT-Services sowie Prozesse und Einrichtungen bereitzustellen

- Servicestrategie (service strategy) Beispiel: Service Portfolio - konzeptioneller und strategischer Hintergrund IT-Dienstleistungen, Definition, Spezifikation, Logistik, finanzielle Aspekte aus Businessperspektive, Beschreibt Zielsetzung des Service-Life-Cycle - Serviceentwicklung (service design) Beispiel: Availability Management - architektonische Rahmenbedingung für Entwicklung, operative Perspektive auf Definition, Spezifikation, Logistik und Sicherheit... - Serviceinbetriebnahme (service transition) Beispiel: Change Management _Umsetzung der geschäftlichen Anforderungen in konkrete IT-Dienstleistungen... - Servicebetrieb (service operation) Beispiel: IT Operations Management - beschreibt operativen Teil, um vereinbarte Leistung im täglichen Betrieb mo_glichst sto_rungsfrei aufrecht zu erhalten - Kontinuierliche Serviceverbesserung (continual service improvement) Beispiel: Service Reporting - Optimierung der Servicequalität..

..liegt in der Verantwortung des Vorstands und des Managements und ist wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung. IT-G besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, dass die IT die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt.

- Servicestrategie: Ausrichtung auf Business - Kontinuierliche Bla: unterstützt kontinuierliche Verbesserung bzw. Streben nach einem ho_heren Geschäftsbeitrag

- Sicherstellen, dass vereinbarte und geforderte Service Level eingehalten werden - Kundenzufriedenheit messen, überwachen und verbessern - Implementieren von proaktiven Maßnahmen zur Verbesserung der Service Level

- Erstellung eines SLA (Service Level Agreement) - Festlegen, dokumentieren und vereinbaren der Anforderungen für neue Services - Erstellen von SLR (Service Level Request) - Erstellen von Serviceberichten - Durchführen von Service Reviews - Veranlassen von Verbesserungen mit einem Serviceverbesserungsplan

Kontrollfunktion: Kennzahlen dienen der Sicherstellung von geplanten und vertraglich vereinbarten Ergebnissen sowie als Grundlage für gegensteuernde Maßnahmen Verhaltenssteurungsfunktion: Kennzahlen werden verwendet, um Mitarbeiter zu bestimmten, für das Unternehmen positiven Verhaltensweisen zu bewegen. Falsch ausgewählte Kennzahlen ko_nnen zu Fehlsteuerungen führen. Entscheidungsfunktion: Kennzahlen bilden Grundlage für betriebswirtschaftliche Entscheidungen, Entscheidungsträger beno_tigen Informationen, wie sich getroffene Entscheidungen auswirken. Sollen auch das Erkennen von Risiken und Chancen ermo_glichen

- regelmäßige überwachung von vereinbarten Gütestufen (Levels) einer wiederkehrenden Dienstleistung bzw. Service-Einbringung [ü10, A3] Produktionsreport: Geho_rt zu Serviceberichten, übersicht der Messergebnisse gemäß den vorhandenen SLA-Vereinbarungen sowie Ausführungen zu Trends und Maßnahmenzur Verbesserung der Services [ü10, A4] Bei Nichteinhaltung von SLAs droht ein Penalty

- übersichtliche Aufbereitung des Fortschritt oder des Erfüllungsgrades hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation anhand der gemessenen Leistungskennzahlen.

Zu hohe Kapazitäten = zu teuer, zu niedrige Kapazitäten = weniger Qualität der Services _geht darum, die richtige Einschätzung des Bedarfs zu haben

[ü10, A7] Schnellstmo_gliche Herstellung des Normalbetriebs, Minimierung negativer Auswirkungen auf Geschäftsbetrieb [ü10, A3] Event/Alarm über Event Management oder über Service Desk führen zum Incident Management

- es muss sichergestellt sein, dass neue oder geänderte Services die vereinbarten Serviceanforderungen erfüllen ko_nnen - Minimierung der unvorhergesehenen Auswirkungen auf die Produktionsservices, den Betrieb und die Support- Organisation - Releases in Produktionsumgebung deployen - übergreifende Release und Deployment-Pläne erstellen [ü10, A8] umfasst neben Software auch Hardware und Arbeitsanweisungen

Um zu validieren, zu lenken, rechtfertigen, handeln/eingreifen - nur wichtige und mo_gliche Messgrößen als KPI definieren - Messgrößen: Technologie (Komponenten/Anwend.), Prozess (Qualität/Performance), Service (Servicequalität)

Abgabe von Unternehmensaufgaben und strukturen an externe oder interne Dienstleister. Spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und Gegenstand der Leistung definieren. - Strategische Entscheidungsgründe - Ho_here Konzentration auf eigene Kernkompetenzen - Mangel an know-how oder Mitarbeitern - Ho_here Leistung/Effizienz - Optimale Skalierbarkeit - Geringere Kapitalbindung - Kosteneffektivität - Mobilität der Arbeitsplätze und Daten - keine eigenen Investitionen...

geringer Kosten für Arbeitsplätze, Wegfall von Wartungskosten, Raumkosten, Datensicherung....

- Qualität der externen Prozesse kann nur indirekt beeinflusst werden, - Abhängigkeit von Drittunternehmen, - Schutz des Know-Hows gegenüber Dritten nicht sichergestellt (z.B. Entwicklung des SoCs für PS4 und XboxOne beim selben Unternehmen.. und am End sind beide gleich), - informelle Kontakte oft schwierig - schlechte Transitions- und Transformations-Planung auf beiden Seiten, Probleme über Jahre weiter getragen - schlecht geplante und unsauber durchgeführte Auswahlprozesse... - unsaubere Dokumentation - Kulturunterschiede - späteres insourcing schwierig, da evtl. keine Fortbildungen Outsourcing-Verträge laufen durchschnittlich zwischen 2 und 10 Jahren. Qualität und Quantität der zu erbringenden Leistung wird in SLAs definiert

Gleichzeitige Planung, übergreifende Steuerung und überwachung mehrerer untereinander abhängiger Projekte Auf strategischer Ebene richtiges Projektportfolio mit richtigen Schwerpunkten setzen Auf operativer Ebene wirtschaftlich abzuwickeln, Ressourcenkonflikte lo_sen und zeitliche Engpässe meistern

Auswahl der Projekte, die den ho_chsten Nutzen bringen Priorisierung laufender Projekte Sicherstellung eines ausgewogenen Projektportfolios bzgl. Risiko Aufzeigen der Auswirkungen von Planänderungen - Bewertung der Projekte nach Attraktivität und Risiko, Auswah nach Strategischer Bedeutung und Dringlichkeit

übergreifende Projektmanagement-Aktivitäten übergreifendes Controlling in Termin- und Kapazitätsplanung übergreifendes Berichtswesen und Wissensmanagement... CCPM: (critical chain projekt management): Vermeidung von Multitasking durch Staffelung der Projekte am Engpass und Absicherung der Termine durch gezieltes Puffermanagement (bei manchen Unternehmen ergänzt durch Puffmanagement wie z.B. die Allianz-Versicherung)

Fundamentales Umdenken und radikales Neugestalten von Geschäftsprozessen, um dramatische Verbesserungen bei bedeutenden Kennzahlen wie Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit zu erreichen

Globalisierung der Märkte Gesättigte Käufermärkte Größere Einflüsse der Stakeholder Kürzere Produktlebenszyklen Preisverfall und Kostendruck

Prozessentwicklung verbindet Strategie- mit IT-Entwicklung, BPR verbindet die Strategie- und die IT-Entwicklung über die Prozessentwicklung

1. Unternehmenstrategie (Ziele, Anforderungen, Erfolgsfaktoren) 2. Geschäftsprozesse (Funktionen, Modellierung, Optimierung) 3. IT-Anwendungslandschaft (Anwendungen, Daten, Infrastruktur)

Funktionsorientiert: Scho_n die Hierarchie abklappern

Prozessorientiert: wild hin und her springen, Hauptsache es kommt ein Ergebnis raus. Wildes wechseln der Abteilungen

Zeitlich logische Abfolge von Aktivitäten mit definiertem Beginn und Ende, in der Personen, Maschinen, Informationen, Materialien und Verfahren zusammenwirken

Strukturierender Rahmen über alle Geschäftsprozesse und stellt zusammen mit den Konventionen eine Prozessarchitektur dar. Gesamtunternehmen: ganzheitliches GPM, in diesem sind Struktur, Rollen und Organisation im Unternehmen sowie deren Zusammenspiel geregelt

- Abgrenzung des Beschreibungsrahmens des GPM - Ebenenkonzept für die Strukturierung der Geschäftsprozesse (Prozessarchitektur) - Namenskonvetionen - Modellierungskonventionen - Rollenbeschreibungen

ganzheitliche Betrachtung aller im Unternehmen ablaufender Geschäftsprozesse, inkl. Planung, Steuerung, Kontrolle und kontinuierliche Optimierung in Hinblick auf Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit

Unterstützt dieser Prozess meine Strategie? In welcher Weise erfolgt die Unterstützung? -> Transparenz über Notwendigkeit des Prozesses, Klassifikation der Wichtigkeit und Betriebsrisikos

Optimierte Durchlaufzeiten, Qualität der Bearbeitung, Kostenoptimierung -> Ho_here Kundenzufriedenheit, Ho_here Kundenbindung/-treue, Reduzierung von Reklamationen

Identifikation von Cross-Selling-Potenzialen, Ganzheitliche Kundenbetreuung, Reduzierung von Blindwerbekosten

Vermeidung von Medienbrüchen, Fehlerquelen, Verkürzung der Durchlaufzeiten (in-time), Verbesserung der Prozesskosten

Transparenz

Durchgängige IT-Unterstützung, Vermeidung von Mehrfachentwicklung

(Sie sind unmittelbar an der Wertbildung für den Kunden beteiligt (z. B. Montage, maschinelle Bearbeitung, Außendienst, Werbung, Produktgestaltung, Forschung). - Eingangslogistik - Operationen - Marketing und Vertrieb - Ausgangslogistik - Kundendienst

(Sie gewährleisten die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten (z. B. Instandhaltung, Terminplanung, Betrieb der Anlagen, Verkaufs- und Forschungsverwaltung) - Unternehmensinfrastruktur - Personalwirtschaft - Technologieentwicklung - Beschaffung

Architektur integrierter Informations-Systeme