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International HR-Management
International HR-Management
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 26 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Gestion d'entreprise |
| Niveau | Autres |
| Crée / Actualisé | 09.01.2016 / 22.02.2020 |
| Lien de web |
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Vor- und Nachteile der intern. Mobilität der Arbeitskräfte
+ Nachfragen auf dem Arbeitsmarkt schneller abdecken
+ Brain Gain: ausländische Arbeitskräfte neues Knowhow - stärkt WW-Fähigkeit
+ Nachfragen nach spez. Kenntnissen schneller befriedigen - stärkt WW-Fähigkeit
- WW zwischen Arbeitskräften in weniger nachgefragtem Bereich wird verschärft
- Lohndumping Gefahr bei Holen von günstigen Arbeitskräften in Hochpreisland
- Brain Drain: intern. gefragte Fachkräfte werden dem nationalen Arbeitsmarkt entzogen
Mit welcher Grundsatz Frage beschäftigt sich das EPRG-Modell? Wie heissen die versch. Strategien?
Wer dominiert? Stammhaus, Auslandgesellschaften oder gibt es Wege dazwischen?
ethnozentrisch Stammhaus
polyzentrisch (Auslandgesellschaften)
geozentrisch (dazwischen)
regiozentrisch (dazwischen)
synergetisch (dazwischen)
Was verfolgt die geozentrische Strategie für einen Ansatz? Vor- und Nachteile
unternehmensweiten Universalansatz
Schlüsselpositonen weder lokal noch vom Stammhaus besetzen
Entsendungen in alle Richtungen
+ Führungs- und Fachkräfte intern. einsetzen
+ gemeinsame Standards erleichtern Kommunikatione und Koordination
+ weltweiter Personalfluss fördert gemeinsame Lernprozesse
- Aufwand gross für Entwicklung und Erhaltunge eines übergeordneten Konzepts
- Vision von weltweit einheitlichen transnationalen UN führt zu mehr Zentralismus, evtl. Widerstand auf der lokalen Ebene
- Die Fokussierung auf Gemeinsamkeit kann bewirken, dass innovative Ansätze auf lokaler Ebene ignoriert werden
Was verfolg die synergetische Strategie?
sowohl als auch d.h. Einflussnahme durch Stammhaus und Auslandgesellschaft
Entsendungen häufig (projektbezogen)
Ziel: gemeinsame Lern- und Entwicklungsprozesse, Win-win Lösungen zwischen Stammhaus und Auslandgesellschaft
Was wird unter Glokalisierung verstanden?
Wechselwirkung zwischen globalen und lokalen Prozessen. vernetzte Entwicklung schafft weltweit Gemeinsamkeiten, regt aber auch Gegenströmungen an.
Wozu dient der TNI Transnationaltitätsindex?
Vergleich der Transnationalität der UN einer Branche
Vergleich der Transnationalität des eigenen UN im Zeitverlauf
Wie unterscheidet sich das intern. HR Management vom nationalen?
Ganzheitliche Betrachtung der MA (soziales Umfeld)
spezifische Kontextbedinungen (z.B. länderspezische Eigenheiten)
mehr Arbeitsaufwand (Bewilligungen, Gesetze)
Internationalität als Perspektive (heterogene Bedingungen mit Gesetzen, Standards etc.)
Kontinuierliche Anpassung dynamische Veränderung Projekt- und Programmarbeit sind Alltag
Faire Behandlung aller MA Ausgleich zwischen Hoch- und Billiglohn Land
Grössere Chancen für MA aber auch Risiken und Kosten (Erwartungen nicht erfüllen, Gefahrenlage in Ländern, Krankheiten
Sachverhalte welche bei einer HR Due Diligence zu einer Preisreduktion bei der Übernahme einer Firma führen können
Gewerkschaftliche Einflussnahme, Betriebsräte
Vereinbarte Abgangsentschädigungen
Weggang von Schlüsselpersonen bei Übernahme
Ungenügender Deckungsgrad der Pensionskasse
Welche Kennzahlen sind bei einer HR Due Diligence von Bedeutung?
Fluktuation
Absenzen
Durchschnittlche Vergütung / MA
Beschäftigungsgrade (Vollzeit / Teilzeit)
Umsatz/Gewinn pro MA
Internationalisierungsstufen
Export
Vetriebsorganisation - Handelsvertreter und Vertragshändler z.B. Mövenpick Hotels Verkaufsnetzwerk in wichtigen Märkten
Franchising - McDonald, Kieser Trainsing
Lizenzvergabe - Coca Cola
Joint Venture - unabhängigies Gemeinschaftsunternehmen von mind. 2 UN gründen
Auslandniederlassung - keine juristische Person z.B UBS
Produktionsbetrieb
Tochtergesellschaft - rechtlich eigenständig, wirtschaftlich nicht z.B. Swiss Tochter von Lufthansa
EBR - Bedeutung, Wann kommt dieser zur Anwendung?
Europäischer Betriebsrat = AN-Organisation
beratende Funktion, kein MitbestimmungsrechtUnterricht
Anspruch auf Anhörung und Information
Bedingung: mehr als 1000 MA in EU/EFTA, davon mind. 150 in 2 Mitgliedstaaten, Stammhaus kann auch ausserhalb EU sein (z.B. Schweiz)
Welche intern. Organisation ist für das inter. HR-Mgmt von Bedeutung?
ILO Intern. Labour Organization
AN-Rechte, gute Arbeitsbedingungen in einer globalisierten Arbeitswelt
Ziele von Entsendungen
für UN
länderübergreifende Projekte / Internationalisierungsstrategie realisieren
Marktstellung ausbauen
Transfer von Management oder Fach Knowhow
Personalmangel oder -überschuss ausgleichen
für MA
Arbeitsmarktfähigkeit erhöhen
Weg von Routine,
Bedingung für nächsten Karriereschritt
Intern. Kompetenz durch intern. ErfaFrhrung erhöhen
Freude an Pionier Arbeit - Aufbau
persönliche Interessen für Kultur und Land
Ziele des Diversity Management
Chancengleichheit fördern, Diskriminierung abbauen
Vielfalt als Qualität wahrnehmen, als Ressource nutzen und Talente gewinnen, fördern und halten
Kulturmodell - Erkenntnisse
Kultur besteht aus mehreren Ebenen, nur ein Teil von Kultur ist sichtbar, das Wesentliche ist nicht einfach erkennbar
Sichtbare Ebene:
- Symbole (Matterhorn, Logo eines UN),
- Rituale (Nationalfeiertag, Jubiläumsapéro)
- Heldenfiguren (Tell, Henry Dunant)
Nicht-sichbare Ebene:
- Normen ( AZ-Regelungen, Kleiderordnung, Qualitätsstandards)
- Werte (Gerechtigkeit, kooperativer Führungsstil, Kundenorientierung)
Phasen des Kulturschocks (U-Modell)
Euphorie
Desorientierung
Krise: Intervention durch HR
Lernen am Unterschied: Verständnis für die fremden Denk- und Handlungsweisen
Akkulturation: nach 6-7 Mt muss AN dort sein
Bikulturalität: mit grösserer Sicherheit in der fremden und eigenen Kultur bewegen
Was bedeutet Interkulturelle Handlungskompetenz?
Kenntnisse über eigene Kultur, kulturelle Unterschiede, Kultur, Globalisierung, Nichtwissen, interkulturelle Mgmt-Konzepte
Fähigkeiten wie Reflexion, Beobachtung, Kulturvergleich, Perspektivenwechsel, Systemisches Denken, Ambiguitätstoleranz (Mehrdeutige und widersprüchliche Handlungsweisen ertragen können)
Haltung: Offenheit und Neugier, Wertschätzung und Respekt, Toleranz
Kulturdimensionen nach Hofstede: Kulturelle Unterschiede lassen sich entschlüsseln, wenn man die zweipoligen Kulturdimensionen betrachtet, geben Antwort auf wesentliche Frage des sozialen Lebens
1. Machtdistanz: Hohe Machtdistanz steht dafür, dass Macht sehr ungleich verteilt ist, geringe Machtdistanz steht dafür, dass Macht gleichmäßiger verteilt ist.
2. Individualismus und Kollektivismus: Individualismus: Selbstbestimmung, Ich-Erfahrung und Eigenverantwortung sind wichtig. Kollkektivismus Integration in jeder Art von Netzwerken, Wir-Gefühl
3. Maskulinität versus Femininität: feminine Werte Fürsorglichkeit, Kooperation und Bescheidenheit. Maskuline Werte Konkurrenzbereitschaft und Selbstbewusstsein
4. Ungewissheitsvermeidung: Wie hoch ist die Abneigung gegenüber unvorhergesehenen Situationen? hohe UVM viele Gesetze, Versicherungen
5. Lang- oder kurzfristige Ausrichtung zeitliche Planungshorizont in einer Gesellschaft, langfristig ausgerichtete Gesellschaft: Sparsamkeit, Beharrlichkeit, kurzfr. ausgerichtet: Egoismus, Flexibilität
6. Nachgiebigkeit und Beherrschung Erreichen von Glück durch die Wahrnehmung von Kontrolle über das eigene Leben und die Wichtigkeit von Freizeit und Muße
Diversity Kriterien
Alter
Mutter / Fremdsprache
Hautfarbe / Rasse
Religion / Weltbild
Staatsangehörigkeit
Gesundheit / Krankheit (Arbeitsplätze für handicapped people)
Ethnischer Hintergrund
Gender / sexuelle Orientierung
Warum wird Diversity Mgmt heute als Erfolgsfaktor gesehen?
innovative Idee für Produkte und DL durch die Vielfalt leichter und nachhaltigher erschliessen
Benachteiligungen schaden dem AG-Image, Fluktuation steigt, schwieriger neue Leute zu finden
MA mit unterschiedlichen Hintergründen Botschafter fürs UN, neue Kundengruppen anziehen können
Sachverhalten die im Rahmen einer HR Due Diligence zu einer Preisreduktion führen können
Abgangsentschädigunen vereinbart
Schlüsselpersonen verlassen UN bei Übernahme
AN-Vertretungen, Gewerkschaften nehmen Einfluss
ungenügender Deckungsgrad der PK
Massnahmen von Diversity Mgmt auf HR-Ebene
Rekrutierungsprozess: Auswahlkriterien überprüfen
Führungskräftetraining für den Umgang mit komplexer Vielfalt sensiblisieren
MA-Training Umgang mit gemischten Teams
Mentoringsprogramme
Coaching Angebot
Gründe warum bei Balance Sheet Approach das Nettogehalt zweier Expats in versch. Länder unterschiedlich ausfallen kann
unterschiedlicher Lebenhaltungskostenindex
unterschiedliche Steuern in den zwei Gastländern
unterschiedliche Hardship Allowance (Erschwerniszulage)
unterschiedliche Wohnkostgen in den zwei Gastländern
unterschiedliche SV-Kosten in den zwei Gastländern
Was bedeutet Kaufkraftausgleich für Entsandte?
Ausgleichszahlung wenn im Gastland andere Lebenshaltungskosten als im Stammland herrschen d.h. Preisunterschiede, Wechselkursschwankungen
Bedeutung Cassid de Dijon Prinzip
Produkte, die in der EU zugelassen sind sollen auch in der CH ohne zusätzlichen Prüfungen zugelassen werden. Damit werden die Produkte in der CH billiger (keine Umverpackungen, teure Zulassungsprüfungen)
Im Zusammenhang mit den Lebenshaltungskosten relevant
Handlungsmöglichkeiten des HR-Mgmt zur Sicherung des Erfolgs intern. Entsendungen
Fokus: Vorbereitung der Expats und Begleitung auf die Implikationen eines Einsatzes
Ansatz: Förderung intern. und interkulturelles Mgmt - Umgang mit kulturellen Unterschieden
Ziel: Intern. Vernetzung zur Förderung gemeinsamer Visionen
Sicherung des Knowhow Transfers im intern. UN
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