IHR

Es kann sich erneut ein Kulturschock entwickeln. Der kann sogar heftiger sein als der erste.

Die Fähigkeit, eine komplexe Aufgabe in einem interkulturellen Zusammenhang konstruktiv und erfolgreich zu meistern. Voraussetzungen hierfür sind:

bewusste innere Haltung

Zugang zu relevanten Kenntnissen ( Fach- und Methodenkompetenz) und spezifische Fähigkeiten

Beispiel Sprache

1. eigene Kultur kennen
2. kulturelle Unterschiede kennen
3. Kultur, Diversity und Globalisierung kennen
4. Interkulturelle Managementkonzepte kennen
5. Nichtwissen
6. Umgang mit Nichtwissen

1. Reflexion (nachdenken und Annahmen prüfen)
2. Beobachtung
3. Perspektivenwechsel
4. Kulturvergleich
5. Systemisches Denken
6. Ambiguitätstoleranz ( Fährigkeit mit Unklarheit umzugehen)
7. Metakommunikation (über Art + Weise der Kommunikation reden)

1. Relativistische Sicht und Toleranz
2. Wertschätzung und Respekt
3. Offenheit und Neugier

1. Wirklichkeit und Logik
2. Menschenbild und Motivation
3. Beziehung und Integration
4. Status und Macht
5. Infromation und Kommunikation
6. Zeit
7. Raum und Kontrolle
8. Kultur und Diversity

Kulturen zu vergleichen und die jeweilige Ausprägung einzuschätzen

Bei grenzüberschreitenden Unternehmensfusionen oder Entsendungen ins Ausland oder Integration von neuen MA aus dem Ausland sowie für die Arbeit in einem multikulturellen Team

Universalismus vs. Partikularismus

(Gesetze, die von allen eingehaltn werden müssen - unabhängig von ihrem Status oder ihrem Beziehungsnetz) z.B. Verkehrsbusse unabhängig von Einkommen

Stellen die jeweilige Situation, die Beteiligten und ihre Beziehung in den Vordergrund

Hohe vs. geringe Unsicherheitsvermeidung

• Ungewissheit und unklare Risiken ausschliessen, Innovation und Veränderung werden skeptisch betrachtet
• Ungewissheit wird als Teil des Lebens angesehen, wenige allgemeine Regeln genügen, Fremdes ist interessant oder irritierend, aber nicht bedrohlich.

Analyse vs. Synthese

• Dinge zunächst in ihre analytischen Bestandteile zerlegen, vertieftes Verständnis und differenzierte Beurteilung der Lage
• man geht davon aus, dass man die komplexen Beziehungen zwischen den Komponenten und die damit verbundene Wechselwirkung im grösseren Zusammenhang betrachten muss

Böse vs gut

• Mensch von Natur aus böse, Misstrauen, Abschottung, Aufbau von Zugangsbarrieren, Kontrollsysteme
• Mensch ist von Natur aus gut, z.B. Bank gibt nur Kredite an arme Frauen, die als nicht kreditwürdig eingestuft sind. 98 % werden zurückbezahlt.

Extrinsische vs. intrinsische Motivation

• Leistungen bringen nach Anreizen von aussen, (Boni oder Betrafung)
• von sich aus Leistung erbringen (persönliche Interessen mit den Unternehmenszielen) 

Sach vs. Beziehungsorientierung

• Was -Frage: Was brauche ich für die Angelegenheit? Soziale Wechselwirkungen werden ausgeblendet, Orientierung an harten Fakten, sachbezogenes, neutrales Vorgehen
• Wie-Frage wie können wir in diesem Kontext die Aufgabe bewältigen? 

Individualismus vs. Gruppenorientierung 

• Wir-Denken, Zugehörigkeit und Wohlergehen der ganzen Gruppe wird angestrebt
• Ich-Denken, Durchsetzungsvermögen wird bewundert

Leistung vs. Herkunft

• Status aufgrund der Herkunft, Besuch namhafter Ausbildungsstätte, angesehenes Elternhaus oder gar ein Adelstitel und die Zugehörigkeit zu einer best. Schicht
• pers. Leistungsausweis gefordert

Grosse vs. geringe Machtdistanz

• Ungleichheit wird als normal angesehen, Entscheidungen von Führungskräften  werden nicht angezweifelt, man verhält sich loyal
• Entscheidungen werden unter Einbezug der Mitarbeitenden getroffen, Führungsstil ist kooperativ

Direkt vs indirekt

• bei Besprechungen stellt man sich kurz vor und geht dann zur Sache über, Entscheidung 
• Unwichtig erscheinende Details können  viel Zeit beanspruchen, zuerst Beziehung aufbauen

Kontextarm vs. kontextbezogen

• alle Informationen, die notwendig erscheinen werden explitzit mdl. oder schriftlich formuliert. Infos sollen übertragbar sein, auch Unbeteiligte sollen den Dokumenten alle Infos entnehmen können
• grosser Teil der Kommunikation erfolgt implizit (die Beteiligten müssen die Info entschlüsseln können) Es wird durch Mimik, Gesten und Sypolen miteinander kommuniziert.  Informationen fliessen schnell zwischen insidern

Neutral vs. affektiv

• selbstbeherrschtes Auftreten, nonverbale Kommunikation wird unterbunden
• Gefühle werden gezeigt, Kommuniziert wird untermalt mit Gesten, Mimik und Betonungen

Konfliktfreundlich vs. konfliktvermeidend

• Diskussionen und Konfrontationen bringen die Sache voran, Feekback fällt eher negativ aus
• Harmonie wird gepflegt, Auseinandersetzungen umgangen, Kritik wird indirekt und mit diplomatischem Geschick formuliert

monochron vs. polychron

• es gibt nur eine Zeit, für alle verbindliche Termine werden eingehalten, absolute Pünktlichkeit ist eine Tugend
• Einhaltung von Terminen und Plänen dominiert nicht,  Dinge werden synchron bearbeitet, Unterbrechung des Ablaufs werden nicht als Störung gewertet

Vergangenheit vs. Zukunftsorientierung

• Vergangenheit wird idealisiert, Erwartung Zkunft wird besser oder schlechter aber nicht anders
• streben nach kurzfristigem Genuss und Gewinn, fokussieren auf eine Vision

spezifisch vs. diffus Pfirsich-Modell (A) und Koskosmodell (G)

• Privates und Öffentliches bzw. Berufliches wird streng getrennt A-Modell (American)
• Überlappungen zwischen Privatbereich und Berufsleben, Freundschaften werden nur sehr langsam geschlossen G-Modell (German)

Treffen Pfirsiche und Kokosnüsse zusammen kann es zu Missverständnissen kommen

Kontrolle von aussen vs. von innen

• Ereigenisse und Entwicklungen werden äusseren Einflüssen zugeschrieben (ungünstig gestimmte Wesen, unbändige Kräfte der Natur
• viele Ereignisse  und Entwicklungen liegen in der eigenen Hand, Umwelt ist gestaltbar

Ethnozentrismus vs. kulturelle Kontingenz

• Eigene Kultur ist der beste Weg
• Eigene Kultur ist eine Möglichkeit von vielen

Maskulinität vs. Feminität

• Klare Rollentrennung wird erwartet, Männer sind ehrgeizig und hart
• Gleichheit wird betont, Flexibilität, Gemeinsinn und Qualität zählen

Es ist ein internationl vergleichender Ansatz, wlecher die Teilnahme beider Geschlechter im Vergleich zu anderen Ländern am stärksten realisiert ist

Bsp. Island 1. Rang, Schweiz Rang 10, Deutschland Rang 11, Jemen Rang 135 (Angaben Global Gender Gap Index 2012)

1. Ethnischer Hintergrund
2. Staatsangehörigkeit
3. Alter
4. Gesundheit / Krankheit
5. Gender / sexuelle Orientierung
6. Religion / Weltbild
7. Hautfarbe / Rasse
8. Mutter / Fremdsprache

Vorurteile einer Gruppe gegenüber

Annahme, dass man besser arbeitet, wenn sich die Mitglieder ähneln und man unter sich bleibt.

1. Allianz -->  Stammland Deutschland  --> 141 938 MA weltweit in 68 Gastländern 
2. Citigroup   Stammland USA  --->  266 000 MA   in 79 Gastländern  
3. BNP Paribas  Stammland Frankreich  ---> 298 423 MA in 70 Gastländern
4. UBS  Stammland Schweiz  --->  64'820 MA in 51 Gastländern
5. HSBC Holding Stammland GB  ---> 288316  in 67 Gastländern

A  Auslandsaktiva im Verhätlnis zu Gesamtaktiva

B  Auslandsumsatz im Verhältnis zum Gesamtumsatz

C  Beschäftigte im Ausland im Verhältnis zur Gesamtzahl der Beschäftigten

A + B + C

     3

Aktiva 10 %

Umsatz 20 %

Beschäftigte 30%

Ergibt einen TNI von 10+20+30 % +60 % durch 3 = 20     Der TNI ist somit 20

Sie können einen TNI von 80 - 90 % erreichen

1. Nestle  96.6  %
2. Xstrata      93.5 %
3. ABB          91.2 %
4. Roche    78.3 %
5. Novartis  69.1 %

Jura Kaffeeautomaten

85 % des Umsatzes wird im Ausland generiert

Vollzeitstellen in dern Schweiz 270   im Ausland 362

Das HR-Management stellt das Personal in den Vordergrund

1. Personalplanung 
2. Personalauswahl
3. Personalführung
4. Personalentwicklung
5. Personalbetreuung
6. Personalentlöhnung

intelektuelles Kapital    ---> Innovation und Entwicklung

Arbeitseinsatz     ---> Wertschöpfung

Die Unternehmensziele mithilfe der Personalressourcen und in Abstimmung  mit der Strategie des Unternehmens erreichen

Der unternehmerische Handlungsrahmen geht über die Landesgrenzen hinaus. Das Internationale HR-Management muss die Effizient und Effektivität der grenzüberschreitenden Tätigkeit und die Entwicklung und die Lernfähigkeit des Unternehmens professionell gestalten und sicherstellen.

den komplexen Herausforderungen, die sich aus dem Zusammenwirken interner und externer Bedingungen und Faktoren im multinationalen Feld ergeben

z.Bsp. Umgang mit gegensätzlichen Anforderungen (Integration des Unternehmens intern und Anpassung an die Bedingungen vor Ort)

1. allgemeines Management
2. internationales Management
3. Personalmanagement
4. interkulturelles Management
5. Diversity Management

Einen vergleichenden Ansatz pflegen um relevante Unterschiede ermitteln zu können?

Strategiebezogene Gestaltung und Steuerung sowie operative Durchführung personalwirtschaftlicher Prozesse unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen eines internationalen und kulturell heterogenen Umfelds und dessen Kopmlexität und Dynamik.

1. Personalbedarf international ermitteln und decken sowie für eine angemessene Integration neuer oder entsandter Fach- und Führungskräfte sorgen
2. Die für den internationalen Einsatz erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten bei den MA aufbauen
3. Führungskräfte auf die besonderen Herausforderungen eines international tätigen Unternehmens vorbereiten und beratend begleiten
4. Karrierepfade entwickeln, in denen die internationale Tätigkeit integriert ist und unterstützt wird
5. Einen konstruktiven Umgang zwischen Stammgesellschaft im Stammland und Tochtergesellschaft in den verschiedenen Regionen und Nationen fördern
6. Die Teamfähigkeit multikultrueller sowie geografisch verteilter und virtuell arbeitender Teams fördern
7. Die Mobilitätsbereitschaft und -fährigkeit der Mitarbeitenden durch abgestimmte Massnahmen erhöhen
8. Erforderliche Entsendungen der MA vorbereiten, durchführen und evaluieren
9. Eine Unternehmenskultur fördern, die ein international tätiges Unternehmen unterstützt und den MA Oreienteirung gibt

1. Effiziente Prozesse für das internationale HR-Management entwickeln und kontinuierlich pflegen
2. Den Return on Inverstement (ROI) des IHRM aufstellen und im Unternehmen kommunizieren
3. Die Vorgehensweise des IHRM mit der Strategie des Unternehmens in Einklang bringen
4. Für eine Position des IHRM im Unternehmen sorgen, die der strategischen Bedeutung entspricht
5. Ein für die komplexen Anforderungen qualifiziertes , Internationales HR-Team aufbauen, um den international tätigen MA einen optimalen Service bieten zu können
6. Ein verlässliches Netzwerk im Unernehmen und mit Spezialisten aufbauen, um auf den aktuellen Bedarf zeitnah reagieren zu können (z.Bsp. Experten in internat. Rechtsfragen)
7. Feedback-Strukturen aus mehreren Perspektiven etablieren um Prozesse und Massnahmen des IHRM verbessern zu können

1. Internationalität als Perspektive
2. Kontinuierliche Anpassung
3. Ganzheitliche Berücksichtigung der MA
4. Spezifische Kontextbedingungen
5. Faire Behandlung aller MA unter ungleichen Bedingungen
6. Höhere Chancen, grössere Risiken
7. mehr Arbeitsaufwand

Auf der nationalen Ebene gibt es Gesetze, Standards und Regelungen, die in den meisten Fällen im ganzen Land gelten.

Heterogenität