IBL

• Anzahl der Gründer -> eine natürliche Person
• Mindestkapital/-einlage -> nicht Vorgeschrieben
• Haftung mit -> dem Privat- und Geschäftvermögen
• Geschäftsführung (Innenverhältnis) -> Einzelgeschäftsführung durch Inhaber
• Vertretung (Außenverhältnis) -> Alleinvertretung des Inhabers
• Ergebnisverteilung (Gewinn/Verlust) -> Gewinn und Verlust steht allein dem Inhaber zu

Gesellschaft bürgerlichen Rechts

• Mindestanzahl der Gründer -> zwei natürliche/juristische Person
• Mindestkapital/-einlage -> nicht Vorgeschrieben
• Haftung mit -> dem Privat- und Geschäftvermögen aller Gesellschafter
• Geschäftsführung (Innenverhältnis) -> alle Gesellschafter gemeinsam (Änderungen durch Vertrag möglich)
• Vertretung (Außenverhältnis) -> alle Gesellschafter gemeinsam (Änderungen durch Vertrag möglich)
• Ergebnisverteilung (Gewinn/Verlust) -> gleischmäßig über Gesellschafter (Änderungen durch Vertrag möglich)

Kommanditgesellschaft

• Mindstanzahl der Gründer -> min. ein Vollhafter (Komplementär), min. ein Teilhafter (Kommanditist)
• Mindestkapital/-einlage -> nicht Vorgeschrieben
• Haftung mit ->
  • Gesamtvermögen (Komplementär)
  • Kapitalvermögen (Kommanditist)
• Geschäftsführung (Innenverhältnis) ->
  • Komplementär
    • Einzelgeschäftsführung bei gewöhnl. Geschäften
    • Gesamtgeschäftsführung bei außergewöhnl. Geschäften
  • Kommanditist
    • keine Geschäftsführungsbefugnis
• Vertretung (Außenverhältnis)->
  • Komplementär: Einzelvertretung der Gesellschafter (Abw. durch Vertrag möglich)
  • Kommanditist: keine Vertretungbefugnis
• Ergebnisverteilung (Gewinn/Verlust) -> nach Vertrag oder 4 % Verzinsung der Kapitalanteile

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

• Mindestanzahl der Gründer -> eine/mehrere natürliche/juristische Person
• Mindestkapital-> 25.000 €
• Mindesteinlage -> 100 € eines Gesellschafters
• Haftung mit -> Geselschaftsvermögen bzw. Gesellschafter mit Kapitaleinlage
• Geschäftsführung (Innenverhältnis) ->
  • ein oder mehrere Geschäftsführer
  • Gesamtgeschäftsführungsbefugnis
• Vertretung (Außenverhältnis) ->
  • Geschäftsführung (Gesamtvertretung)
  • Einzelvertretung kann im Gesellschaftervertrag vereinbart werden
• Ergebnisverteilung (Gewinn/Verlust) -> gleischmäßig über Gesellschafter (Änderungen durch Vertrag möglich)

Aktiengesellschaft

• Minestanzahl der Gründer
  • eine/mehrere natürliche/juristische Person
• Mindestkapital: 50.000 €
• Haftung mit
  • Geselschaftsvermögen
  • Aktionäre mit Kapitaleinlage
• Geschäftsführung (Innenverhältnis)
  • Vorstand (Gesamtgeschäftsführung)
• Vertretung (Außenverhältnis)
  • Vorstand (Gesamtvertretung)
• Ergebnisverteilung (Gewinn/Verlust)
  • Hauptversammlung beschließt über Verwendung des Bilanzgewinns

a) Aufgaben

• Planungsprozesse gestalten und koordinieren
• Informationen erstellen und weiterleiten
• Kontrollprozesse gestallten und koordinieren

b) Mitwirken bei

• der Bestimmung der Preisuntergrenze für Erzeugnisse bzw. Preisobergrenze für Produktionsfaktoren
• Kontrolle der Wirtschaftlichkeit einzelner Produkte
• Auswahl von Lieferanten
• Auswahl von Betriebsmitteln
• Wahl der Absatzwege
• ...

Budgets sind Kostenvorgaben für Kostenstellen auf Basis  von Leistungsvorgaben.

1. Absatzpläne
2. Umsatzerlöse
3. Produktionspläne
4. Beschaffungs-, Personal-, Investitionspläne
5. Finanzpläne
6. Personalaufwand, Abschreibungen, Materialaufwand, Zinsen
7. Erfolgspläne

• die Steuerung und Beurteilung von Unternehmen
• verdeutlcht den Einfluss der Erträge, der Aufwendungen, des Vermögens und des Kapitals auf die Rentabilität des in das Unternehmen investierten Kapitals

ROI=Gewinn/Gesamtkapital

Während die Vertreter der klassischen Organisationstheorien Organisation in erster Linie als Regelwerk (formale Organisation) betrachten, liegt der Fokus der Vertreter der neoklassischen Organisationstheorien auf der informellen Organisation und dem Zusammenhang von Leistung und Größen wie die der Arbeitsmotivation und ‐zufriedenheit.

• Regelgebundenheit der Amtsführung
• festgelegte Amtskompetenzen
• Amtshierarchie: festgelegte Über‐ und Unterstellungen
• Aktenmäßigkeit der Verwaltungsvorgänge
• Neutralität der Amtsführung
• speziell ausgebildete Stelleninhaber

• Trennung von Hand‐ und Kopfarbeit
• weitere Teilung und Standardisierung der Hand‐ und Kopfarbeit (weitgehende Spezialisierung)
• Leistungslohn auf Basis von Arbeits‐ und Zeitstandards
• Systematische Personalauswahl
• Wissenschaftliche Experimente zur Festlegung der „besten“ Arbeitsmethode

Unterschieden wird zwischen

• funktional - als Tätigkeit
• instrumental - zur Regelung
• institutional
  • zur Sinnvermittlung u. Zielorientierung
  • zur Beschreibung der Aufbauorganisation

• Sachziele
  • Personalplanung
  • Personaleinsatzplanung
  • Personalauswahl/Mitarbeiterführung
• Formalziele
  • Arbeitsleistung/ -produktivität
  • Personalkosten
• Sozialziele
  • Bedürfnisse/Interessen der Beschäftigten

Vorteile:

• erhöhte Kapazität für sorgfälltige Entscheidungsvorbereitung
• Entlastung der Leitung

Nachteile:

• Konfliktpotenzial zwischen Stab und Linie
• informelle Macht von Stäben

Vorteile:

• eindeutige Zuordnung von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenzen
• geringer Koordinationaufwand der Entscheidungsprozesse

Nachteile:

• Risiko, nicht das Gesamtsystem zu optimieren, sondern nur einzelne Subsysteme (Kostenstellendenken)

Vorteile:

• gleichzeitige Kunden-/Produktorientierung (Prozessorientierung) und Funktionsorientierung
• Vermeiden von "Denken in Abteilungen"

Nachteile:

• hoher Kommunikationsbedarf und -aufwand
• Konfliktpotenzial zwischen Leitungsstellen durch Mehrfachunterstellung

Begriff der Aufbauorganisation

• Regelung zur Aufteilung der Aufgaben eines Betriebes auf Organisatineinheiten
• Regelung zur Beziehung der Organisationeinheiten untereinander

Elemente der Aufbauorganisation

• Stelle
• Abteilung
• Unterstellungsverhältnisse

Begriff der Ablauforganisation

• Regelung zur räumlichen und zeitlichen Zusammenwirken von Beschäftigten, Arbeitsobjekten und Betriebs- und Arbeitsmitteln zum Zweck der Erfüllung von Aufgaben (Sachzielen) und Effizienzielen

Elemente der Ablauforganisation

• Aktivitäten von Arbeitspersonen
• Entscheidungen
• Relationen (Logische und zeitliche Beziehungen)

• Planung
• Beschaffung
• Gestaltung

des Personaleinsatzes

• Aktivitätsorientierte Definition
  • Planung und Durchführung von Aktivitäten zur marktorientierten gestaltung von Produktangebot, Preis, Kommunikation und Vertrieb (Marketing-Mix) mit dem Zweck der Erfüllung der Marketing- und Unternehmensziele.
• Beziehungsorientierte Definition
  • Aufbau, Erhalt und Stärkung von Kundenbeziehungen als Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele und -strategien.
• Führungsorientierte Definition
  • Marktorientierte Führung des gesamten Unernehmens

• Einarbeitungszeit
• Ø-Werte, Krankheitstage können varieren
• Schwankungen der Auftragslage
• Detailpersonalplanung auf Monatsbasis in der betrieblichen Praxis erforderlich
• flexibles Arbeitszeitsystem für Auftragsspitzen

siehe Bild

1. Identifikation der Kundenerwartungen und Berücksichtigung dieser in der Produktgestalltung
2. Messung der Kundenzufriedenheit zum Abbau von Informations- und Kommunikationdefiziten
3. Management und Kundenreklamationen zur Beseitugung und Erfassung von Schwachstellen in Produkten und Prozessen

S.8

1. unverzügliche Mängelbeseitugung - Aufrecherhaltung der Kundenbeziehung
2. Identifikation der Grundursachen für Fehler - Umsetzung und Maßnahembeseitugung der Fehlerursachen

• Begrüßung
• Eröffnung
• Demonstration
• Abschluss
• Zusatzverkauf
• Abschied

Das sogenannte GAP‐Modell zeigt Ursachen für »Lücken« (engl.: gap) zwischen den
Erwartungen eines Kunden an die Qualität einer Dienstleistung und der tatsächlich
wahrgenommen Leistungsqualität auf.

• Kunden untertreiben geringfügige Abweichungen und führen eine Angleichung (Assimilation) herbei - kleine Diskrepanzen führen noch nicht zur Unzufriedenheit
• bei Überschreitung eines Schwellenwertes werden Abweichungen stark übertrieben (Kontrast)
• Abweichungen der Produkteigenschaften dürfen einen Schwellenwert nicht überschreiten
• die Erwartungshaltung eines Kunden ist durch Kommunikation auf einem realistischen Niveau zu halten

• Produktpolitik
• Preispolitik
• Kommunikationspolitik
• Vertriebspolitik

1. Komponenten eines Produkts
2. Markenfunktionen aus verschiedenen Sichten
3. Markenstrategien

• Kerneigenschaften des Produktes beziehen sich auf die Funktionalität des Produktes
• Zusatzeigenschaften stellen einen Nutzen für den Kunden dar (Design, Umweltfreundlichkeit, Benutzerfreundlichkeit)
• Basisdienstleistungen setzt der Kunde voraus
• Zusatzdienstleistungen bieten dem Kunden einen Nutzen, sind aber nicht Kaufvoraussetzung

siehe Bild

Einzelmarkenstrategie
Vorteil:

• Präzise Profilierung der Marke gegenüber anderen Marken

Nachteile:

•  hohe kosten
• Gefahr v. Kannibalisierungs-Effekt

Dachmarkenstrategie
Vorteile:

• Plattform f. neue Produkte

Nachteile:

• Verwässerung der Marke
• neg. Ausstrahlungeffekte

• Preisbestimmung für neue Produkte
• Preisbestimmung für das Produktprogramm
• Preisänderungen für Produkte
• Preisdifferenzierung
• Gestaltung des Rabatt- und Bonussystems
• Durchsetzung der Preise