Governance HS 14
Lernkartei zur Governance Vorlesung HS 14 UZH
Lernkartei zur Governance Vorlesung HS 14 UZH
-
- 1 / 92
-
Cartes-fiches
Probleme bei Call-Optionen
1. Risikoaverse Manager lösen diese sofort ein -> Sperrfristen
2. Nach Aktienkauf gleich wieder Verkauft (Anreizverlust) -> Rollierende Tranchen
3. Festlegung der Ausübungspreise (out of the money (höher als Kurs), at the money, in the money) -> Branchenindex entscheidend
4. Zahlung von Dividenden verringert den Aktienkurs -> Dividendenbereinigte Kurse
5. Insiderprobleme; window-dressing, Infos zugunsten des Kurses einbehalten oder veröffentlicht -> Durchschnittskurse und trade windows erst nach Bilanzpressekonferenz
Verteilungskonflikt zwischen Human- und Geldkapitalinvestoren
- Gehaltssteigerung Arbeiter als Risikoprämie
- wird von Aktionären bezahlt
- Anreize sich an Gegenseite zu bereichern
- drohende Erpressungsgefahr für zu Unterinvestitionen in firmenspezifische Assets, was schlecht für den Gewinn ist.
VR als VOice-Forum aller Residualanspruchhalter
- Mitarbeiter können nicht mir Exit drohen, also brauchen sie MItspracherechte
- VR als Forum für alle Residualanspruchhalter ohne vollständige Exit-Option (verlängerte Arme sollen zusammentreffen)
- DE; paritätische Aufteilung des Aufsichtsrat muss AN und Kapitalgeber wenn mehr als 2000 MItarbeiter
- Gesetze deuten auf Marktversagen hin und wären nicht nötig wenn keine Partei durch das Gesetz benachteiligt (freiwillig) wäre -> starre Regeln und wenig Flexibilität
Problem der Inseparabilität der Ressourcenbeiträge
- Voice Lösung suggeriert, dass die Aifteilung ein reines Machtproblem ist.
- basales (grundlegendes) Informationsproblem bleibt
- Leistungsbeitrag von Mitarbeiter ist nicht differenzierter, sonst wären keine Verträge nötig und Arbeit aus einem Markt erlösbar
- nur untrennbare Arbeit braucht Verträge
- Unteilbarkeit des Teamaoutputs hat immer Alternativen (alle wollen immer mehr), und es findet sich keine legitime Teilungsregel
- riesige Kosten bei rent-seeking (Je grösser die INteressensdivergenzen, desto grösser das Problem)
- je heterogener, desto aufwendiger
Interessensdivergenzen zwischen Shareholdern
- Mitarbeiter; Funktionen, Alter, Geschlecht, Ausbildung
- Kleinaktionäre; hohe Homogenität, da alle wollen U-Wert maximieren, sind jedoch passé -> Konzentrationstendenzen
- Interessensdivergenzen untereinander
- mögliche ausufernde Kosten
VR als unabhängiger Treuhänder (kein Agent einer Partei)
- Trustee-Ansatz seztz auf gegenseitige Abrüstung
- Kontrollrechte an unabhängige Dritte
- Idee: eigene Schutzlosigkeit egal, da alle Schutzlos
- Aber: löst das Problem der Inseparabilität nicht. verhindert nur teuren Politischen "Kampf"
Voraussetzungen für den Trustee-Ansatz
1) unabhängigkeit der INteressensgruppen; VR darf nicht an der Performance beteiligt sein, sonst hat er Anreize und wird zum Verbündeten
2) Reputation auf Arbeitsmarkt für Trustees; längere Arbeitszeiträume sprechen für Trustee -> verbesserte Aussichten für neue Trustee-Aufgaben, was die Grundlage für sein Einkomen ist
Änderungen durch die Abzockerinitiative
- jährliche Wahl der VR-Mitglieder
- jährliche Wahl des VR-Präsidenten
- jährliche Abstimmung über die Gesamtsummen der Vergütung VR, GL, Beirat
- elektronische Fernabstimmung möglich
- Verbot von Abgangsentschädigungen, Vergütungen im Voraus, Prämien für Firmenverkäufe, und zusätzliche Beratertätigkeiten von VR und GL
Unterschied zum Gegenvorschlag
- Eindeutigkeit contra Flexibilität
- optionale jährliche Wahl des VR
- zwingendes Recht zur contra Selbstbestimmungsrecht
- zwingende Rechte machen Sinn wenn Governance Strukturen versagen ud Managerial Power zu stark ist (hier fraglich)
Initiative aus Sicht des FInanzansatzes sowie des instrumentellen Stakeholderansatzes
Finanzansatz:
- ein Raider könnte jährlich die gesamte Kontrolle übernehmen
- Stärkung der Corporate Control (nur Aktionäre hier gestärkt)
instrumenteller Ansatz:
- Untergrabung des Treuhänder gesetzes
- einseitige Aufrüstung gefährden firmenspezifische Investitionen
- auch Voice-Modell beeinträchtigt, da nur Aktionäre gestärkt
Erklärungsansätze von negativen Reaktionen auf regulatorische Eingriffe
- one size fits all verhindert firmenspezifische Governance-Strukturen
- firmenspezifische Investitionen von Mitarbeitern gefährdet
- shareholder sharking vereinfacht (Sulzer)
CSR - Corporate Social Responsibility
- freiwillige EInhaltung von Regeln, welche nicht gesetzlich festgelegt sind
- grosser Teil der Grossunternehmen legen Wert darauf
- grosser Teil der Kunden gibt an, dass es ihnen wichtig ist
- Überfüllung erfordert immer zuerst Opfer (wer bezahlt bei Firmen?)
Managerial Moral Hazard CSR
- eigene Ziele von Manager (Ansehen, Cool-Faktor, usw.) auf Kosten der Aktionäre
- Manager wird sogar honoriert dafür
- verstärktes Ausweichen auf CSR aufgrund von Lohndiskussionen
- Voraussetzung für "Konsum" ist, dass FIrma genügend Wertschöpft
Strategic CSR
-- CSR investitionen schöüfen langfristig Wert
- Haupttreiber:
1) reines Kuppelprodukt (CSR ist einfach dabei)
2) Absatzmarkt getrieben
3) Arbeitsmarkt getrieben
4) Politik getrieben (NGOs)
CSR als Kuppelprodukt
Bsp:
Energieeffiziente Produktion lohnt sich finanziell. -> Firma würde das sowiso tun, ökologisches Verhalten automatisch dabei
Durch Absatzmarkt getriebens CSR
- ökologische und soziale Produkte sind gute Differenzierungsmerkmale
- Präferenzen sind ven demographischen Faktoren abhängig (Ausbildung, WOhlstand, usw. (Maslow-Pyramide))
- eine kritische Menge reicht um eine Welle auszulösen
Probleme bei der Informationsasymmetrie von CSR
- Konsumenten "Outsider" und kann nur schwierig überwachen
- hohe Anreize zu CHeap Talk -> teurer Verkauf ohne Versprechenseinhaltung
- ohne stabilisierende Institutionen werden CSR wertlos
- Zertifizierer können diese Probleme lösen, aber wodurch zertifiziert sich ein Zertifizierer?
Durch Arbeitsmarkt getriebenes CSR
- Firmen mit höherem CSR haben viel mehr Bewerbungen und können die besten Talente auswählen
- zufriedene (Angesehen) Arbeiter strengen sich mehr an
- talentierte und motivierte Mitarbeiter sind produktiver
- da Mitarbeiter insider, kein Informationsproblem
durch Politik getriebenes CSR
- Staatliche Politik
- Private Politik
Private Politik
- sozialer und ökologischer Aktivismus
- suchen gezielt nach Informationen, welche die Wertschätzung ausreichend vieler Konsumenten neg. beeinflusst
- wenn ausreichend glaubwürdig entsteht ein Hebel
- "angegriffee" Firmen wollen Schaden begrenzen
- CSR besstandteil der Gewinnmaximierung von FIrmen
- Distanz zwischen Konsument und Produzent wird immer grösser
- CSR als eine Art Preis für Globalisierung -> CSR Professionalisierung zur senkung des Preises
Staatliche Politik
- tatsächliche oder potentielle Eingriffe der Regierung über Gesetze oder Regulierungen
- "overcompliance" als eine Art Pufferzone (Erfahrungsvorteile)
- Als Musterschüler verbessern Firmen ihre Position in Verhandlungen mit Regierungen
- z.T. werden durch Firmen Regulierungen initiiert, welche anderen Firmen Nachteile bringen
Stärken und Schwächen von Publikumsgesellschaften
+ Spezialisierte Risikoträger
+ Garantiekapital zur Finanzierung unternehmensspezifischer Assets
+ Spezialisierung des Mgm
- Principal-Agency-Problem
Eignungsbereich von Publikumsgesellschaften
- Branchen/Sektoren, in denen das Agency-Problem weniger akut ist
- Umgebungen mit hohen Anforderungen an das Managementwissen
- Umgebungen die lange Produktionswege haben und unternehmensspezifische Assets wichtig
- Management muss Residualanspruchhalter viel mehr überzeugen, da sonst EK schnell entzogen wird
Eigentümerunternehmen
- Aufhebung der Trennung von Residualanspruch und Koordinationsrecht
- Koppelung begrenzt die Aufteilung des Rechtebündels
- EIgentümerunternehmen können sowol Personen als auch Kapitalgesellschaften sein
Stärken und Schwächenprofil von Eigentümerunternehmen
- P-A-Problem verschwindet teilweise
- Unterlegene Risikobewirtschaftung
- Unterlegene Spezialisierungsmöglichkeiten
- Unterlegene Garantiekapitalaufbringung
- Schreckt andere Anleger ab
Eignungsbereich von Eigentümergesellschaften
- Branche/Sektor in denen P-A-Problem gross ist (traditionelle geschäfte in regen Branchen)
- Branchen/Sektoren in denen kein Bedarf nach Risikodiversifikation ist
- Branchen/Sektoren, mit wenig Fach-/Spezialwissen (bzw. dieses stabil bleibt)
- Branchen/Sektoren mi wenig Bedarf an unternehmensspezifischen Investitionen ( wenig Garantiekapital, weniger Investitionen in F&E, wenig spez. Lager (Aldi, Lidl))
Familienunternehmen
- Familienmitglieder besitzen substanzielle Residualrechte und meistens Koordinationsrechte
- 88% aller Unternehmen in CH, 1/3 der S&P-500 Firmen
- Roche, EMS-Chemie, usw.
Stärken und Schwächen von Familienunternehmen
+ Reduktion des P-A-Problems
+ Anreize das Mgm zu überprüfen oder disziplinieren
- wenn Familienmitglieder Koordinationsrechte ausüben verschärft sich das P-A-Problem für einen Teil akut (insbesondere wenn nicht gilt one share one vote)
- Auswahl des Mgm aufgrund von Familienzugehörigkeit
Mutuals
Verteilung der Property Rights
- Koordinationsrechte von Residualansrüchen getrennt
- Residualansprüche sind ablösbar
Bsp: Investmentfonds, Lebensversicherungen, usw. (Kunden sind gleichzeitig Residualanspruchhalter -> Anteile können typischerweise zurückverlangt werden)
- Mgm muss viel überzeugender sein, sonst wird EK entzogen (EK verliert Aufgabe als Garantiekapital)
- in Branchen verbreite, wo spezifische Investitionen nicht nötig (Investmentbüro)
Nonprofits
- Es gibt schon Gewinne, aber niemand darf sie entnehmen
- Verteilung der Property-Rights: Abschaffung von Residualansprüchen (non-distribution-constrait)
- Nonprofits umfassen sowohl spendenbasierte Hilfswerke, sowie gewerbsmässige Unternehmen (Altersheime, usw)
- Erklärungsmuster: entgegen Homo-oeconomicus
Kooperationsdesigns
- Handhabung von Problemen zwischen Akteuren (zw. Individuen (Partnerschaften, Franchising) oder zwischen Firmen (Genossenschaften, Franchising)
- Franchising: Automobilhersteller hat Verträge mit Zulieferern, ohne diese zu übernehemen
Verschiedene Erklärungen für Kooperationsdesigns
- Einsparungen von Produktionskosten (kein guter Grund, kann auch sonst umgangen werden)
- Risikodiversifikation ( nicht sehr wirkungsvoll, da meistens ähnliche Firmen Kooperiren)
- Effizienzerklärung: Akteure wählen das Kooperationsdesign, das den Ärger am kleinsten hält
- Es gibt auch Frimen, für die der Kooperationsmarkt zu teuer ist
Markt und Unternehmen: Institutionen zur Transaktion
- bei unterteilter Arbeit kann ein Unternehmen als Markt angesehen werden (Draht Bsp)
- Unternehmen und Markt sind Koordinationsmechanismen -> diese werden Optimiert -> lfr. Verträge, grosse U -> gerigster Ärger
Einfache Designs
- Spot-Markt: ständige Suche nach bestem Transaktionspartner
- Ohne Verträge gibt es keine Lernkurven, da sich investition in solche nicht lohnt
- Produktentwichlungen werden nicht geteilt wie mit Vertragspartnern -> nur eigenes Interesse
Kapitalbeteiligung
- Entschärfung der Hold-Up-Problematik: Kapitalbeteiligungen senken die Erpressungsgefahr (bei zu hoher Beteiligung selber erpressbar)
- Entschärfung der Moral-Hazard-Problematik: Gefahr eines suboptimalen Einsatzes von Wissen; Kapitalinvestition führt zu INteressensangleichung
Langfristige Lieferverträge
- Entschärfung des Hold-up-Problems aufgrund nötigen spezifischen Investitionen
- Dual-sourcing als entschärfung der Hold-up-Problematik; Verträge mit zwei Lieferanten fördert Leistung
- Entschärfung des Moral-Hazard-Problems: relativer Leistungsvergleich zwischen zwei Liferanten
Partnerschaft
- Typisch für Zusammenschluss von Freiberuflern
- Verteilung der Property-Rights: Residualansprüche an Koordinationsrecht gekoppelt, meist verteilt auf mehrere Akteure und nicht fix
Qualitätssignalisierung bei DIenstl. mit Erfahrungscharakter
- Residualansprüche untermauern haftung der Partner
- Disziplinierung im Nachinein durch schlechte Reputation
- bei wissensintensiven Dienstl. können Kunden nicht selber Handlungen einschätzen (nur Peer)
- Partner haben gegenseitig Anreize sich zu Kontrollieren, da sie sonst auch Opfer von Reputationsverlust werden
Ausschliessliche Verwertung von Humankapital bedingen zeitlich begrenzte Residualansprüche und flexible Teilungsregeln
- Partner bringen einen erschöpfbaren Wert ein, wenn er diesen entzieht (Austritt aus der Partnerschaft), also nichts mehr in das U einbringt, würde er diesen Kontroll- und Qualitätsanreize verwässern -> Residualansprüche müssen erlöschen
- Periodisch neu ausgehandelte Teilungsregeln schaffen Anreize, vom Markt gefragte Skills zu erlernen (sich also immer wieder (weiter)bilden)
- Partnerschaften sind vor allem wissensintensive Branchen, d.h. Know-How ist wichtig für Erfolg. Wenn Fix-Teilung sucht der Partner den geringsten Ärger indem er sich Kosten durch Weiterbildungen erspart
- Nachteil: Flexible Teilungsregeln mit relativer Evaluationskriterinen kann Zusammenarbeit untergraben —> Konkurrenten mit Nebenwirkungen Sabotage und Kooperationsverweigerung
Generationsübertrag
- Je mehr spezifische „nonhuman capital assets“ (Patente, Maschinen, Kundenstämme) eine Rolle spielen, desto wichtiger die Frage, wie die Rechte daran weitergegeben werden. Sonst kommt das Problem der Investitionsverweigerung auf
- Frage: Ist es möglich solche Assets abzukaufen?
- Wenn ja hat der Erfinder/Halter mehr Anreize diese zu schaffen/Pflegen
- In solchen Fällen Zeitlich unbegrenzte Residualansprüche geschaffen, damit der ausscheidende Partner angereizt ist, die „nonhuman assets“ bis zum Schluss zu pflegen (Beim Verlass der Partnerschaft werden diese abgekauft)
