FÜHRUNG UND ORGANISATION II

• KKK-Modell: Kommandieren – Kontrollieren – Korrigieren
• FFF-Modell: Fordern – Fördern – Feedback
• MbD/Management by Delegation: Übertragen von Aufgaben/Kompetenzen
• MbE/Management by Exception: Eingreifen nur im Ausnahmefall, alles durch Ablauforganisation geregelt
• MbO/Management by Objectives: Führen durch Zielvereinbahrungen, Delegation von Entscheidungsbefugnissen
• MbR/Management by Result: Führen durch Erfolgskontrolle – ziehlt eher auf die Unternehmens- als auf die Menschenführung
• MbS/Management by System: Aufbau eines integrierten Planungs-, Budgetierungs-, Informations- und Kontrollsystems

Management by Delegation

• Definition: Führung durch Übertragung von AKV an MA
   
• Grundidee: Entscheide nicht nur an Spitze treffen, sondern auf Ebene der MAs/Sachverständigen
   
• Ziel: Entlastung VG, Verselbstständigung der MAs, die einen festen Verantwortungsbereich erhalten
   
• Merkmale: Jeder MA trägt die Verantwortung für seine Entscheidungen, der VG nur für die Führung
   
• Voraussetzungen: Genaue Stellenbeschreibungen, klare Abstimmung AKVs
   
• Vorteile: Entlastung VG, Förderung Eigeninitiative, Verlagerung der Entscheidungen auf die Ebene der Sachkenntnis, Trennung zwischen Handlungs- und Führungsverantwortung, kürzere Entscheidungswege
   
• Nachteile: Keine partizipative/kooperative Führung, nur uninteressante Aufgaben werden delegiert
   
• Vorkommen: KMUs mit stabilen Verhältnissen

Management by Objectives

• Definition: Führung durch Zielvorgabe oder Zielvereinbahrung
   
• Grundidee: MAs wissen durch klare Ziele, worauf es ankommt
   
• Ziel: VG bestimmt – mit MA im MA-Gespräch oder ohne – das Ziel, der MA hat bei Ausführung freie Hand
   
• Merkmale: Unternehmensziele werden für jede Hierarchieebene in operationale Leistungsziele umgewandelt und gemessen
   
• Voraussetzungen: Stufengerechte und messbare Leistungsziele, genaue Definition von AKVs
   
• Vorteile: Weitgehende Entlastung VG, Förderung der MA-Kreativität, Leistungsmotivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft, Identifikation des MAs mit der Aufgabe
   
• Nachteile: Operationale Zielformulierung ist anspruchsvoll bis problematisch.
   
• Vorkommen: Alle Betriebe, besonders jene mit unstabilen Verhältnissen

Management by Exception

• Definition: Führung durch Abweichungskontrolle und Entscheidung im Ausnahmefall
   
• Grundidee: AKVs werden in genau umschriebenen Toleranzen an MA übertragen
   
• Ziel: VG behält sich Entscheidungsrecht nur im Ausnahmefall. MbE ist gegenüber MbD eine Erweiterung des Selbstständigkeitsbereichs des MAs.
   
• Merkmale: Richtlinien unterscheiden Normal- von Ausnahmefällen, es besteht ein Bericht-/Kontrollsystem
   
• Voraussetzungen: VG und MA müssen Ziele, Normalfälle und Abweichungstoleranzen genau kennen
   
• Vorteile: VG wird effizient vor Routineentscheidungen entlastet, Krisen und neuralgische Punkte werden offengelegt
   
• Nachteile: Kreativität und Initiative sind vornehmlich beim VG, Führung ist vergangenheitsgerichtet und reagiert auf negative Entscheidungen, Erfolgsquellen bleiben unerkannt
   
• Vorkommen: Mittlere und grössere Unternehmen in stabilen Verhältnissen

Unternehmensgrundsätze: ökonom. Erfiolg, soziale Pflichten, Ziele

Aufgaben/Befugnisse: Aufgabenzuordnungen, Dienstanweisungen, Dienstwege, Vollmachten, Kompetenzen etc.

Aufgaben/Pflichten: Einführungsverantwortung, Risikobereitschaft, Zielsetzungen, MA-Motivation, Entlohnung, Arbeitssicherheit, Zusammenarbeit, Diskussionsregeln

Führungsmittel: Stellenbeschreibungen, Funktionsdiagramm, Organigramm, Informations-/Kommunikationsprozesse, MA-Beurteilung, MA-Förderung etc.

• Oft vage formuliert
• Keine konkreten Hinweise für Führungsverhalten
• Sollten partizipativ entstehen, kommuniziert und gelebt werden

Niedriger Partizipationsgrad – MA macht nur Vorbereitung, übernimmt nur Teilaufgaben oder führt Entscheidungen aus.

Mittlerer Partizipationsgrad – VG fällt provisorische Entscheidungen, holt MA-Feedbacks ein und lässt diese in definitve Entscheidungen einfliessen.

Hoher Partizipationsgrad – VG fordert MAs zu Lösungsvorschlägen auf.

1. Willensbildung: Entscheidungen über Ziele, Ressourcen, Aufbaustrukturen, Kommunkationsprozesse etc. zwischen VG und MA
2. Willensdurchsetzung: Umsetzung der in der Willensbildung definierten Themen beim MA mittels Instruktion, Motivation, Information etc.
3. Willenssicherung: Kontrolle der in der Willensbildung erfassten Parameter, Definition und Umsetzung von Korrekturmassnahmen

Eigenschaftstheorie: Welche Eingenschaften/charakterzüge/Kompetenzen zeichnen eine effektive, effiziente und sozialverträgliche Personenführung aus?

Situationstheorie: Welche Einflüsse bestehen seitens Unternehmung/MA/Umwelt auf die situative Personenführung?

Positionstheorie/Rollentheorie: Annahme, dass die hierarchische Position im Rahmen der Unternehmensstruktur und die damit verbundenen Erwartungen der MAs an die VGs das Führungsverhalten wesentlich beeinflussen.

Interaktionstheorie: Bezeichnet Führung als interaktiven Prozess der Zusammenwirkung verschiedener Faktoren.

Führungskozept nach Levin (eindimensionales Führungskonzept): Beschreibt die möglichen Führungssstile von autoritär bis demokratisch mit abehmendem Entscheidungsspielraum für den VG zugunsten des MA.

Situatives Führen nach Hersey: Der Reifegrad des MA hat Einfluss auf dessen Führung. 

• Nicht fähig/nicht wiling oder unsicher – Diktieren (starke Führung mit genauer/strenger Anweisung und Kontolle)
• Nicht fähig/willig oder vertrauensvoll – Argumentieren (entwickelnde Führung, Entscheidungen erklären/begründen)
• Fähig/nicht willig oder unsicher – Partizipieren (Ideen teilen, zu Entscheidungen ermutigen)
• Fähig/wiilig oder vertrauensvoll – Delegieren (Ziel! Übergabe der Entscheidungsfindung/Durchführung)

Führungskonzept nach Blake Mouton (zweidimensionales Führungskonzept): Analysiert verschiedene Führungsstile nach deren Personen- (MA im Fokus der Führung) und Aufgabenorientierung (Aufgabe im Fokus der Führung) welche in einem Verhaltensgitter dargestellt werden.
1.1 Laissez-faire – weder Arbeitsleistung noch Zwischenmenschliches wichtig
1.9 Um den Finger wickeln – geringe Leistungsorientierung, persönliche Beziehung MA–VG wichtig
5.5 Durchschnitt – Kompromissorientierung zw. Beziehung und Leistung
9.1 Resultatorientiert – Auffassung des MA als Werkzeug zur Arbeitsleistung
9.9 Idealer Mix – Hohe Leistung erwartet, ohne die Beziehungen zu venachlässigen, motivierendes Klima

Autoritär (unselbstständige MA, Entscheidungsdruck auf VG, einsame Entscheidungen)

Vorteil: MA keine Entscheidungsverantwortung, hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, Entscheigunskontrolle bei VG
Nachteil: Routinearbeiten, Demotivation, mögliche Fehlentscheide durch fehlende Fachkompetenz des VG

Kooperativ (fachgerechte Entscheidungen, Reduktion Entscheidungsdruck, Selbständigkeit MA)

Vorteil: Motivation/Entfaltung MA, Entscheidungen fachgerecht, selbständige MA
Nachteil: Entscheidungsdruck bei MA, fehlende Entscheidungskontrolle beim VG

Coaching ist ein entwicklungsorientier Führungsstil. Im Rahmen einer dialogorientierten und sanktionsfreihen Führung werden Führungs-, Fach-, Sozial- und Selbstkompetenzen entwickelt.

• Rollenverständnis innerhalb der Hierarchie
• Konfliktbewältigung
• Angstbewältigung
• Ausbildungsplanung
• Selbstmanagement (Arbeitstechniken, -methoden, abläufe, Kommunikation)
• Arbeitsklima/Soziale Kompetenz (Führungskompetenzen, Medienverhalten, Kommunikation)

1. Ziel-/Vorgehensdefinition: Individuelle Ziele definieren, Problemlösung beschreiben, Ansätze zur Lösung entwickeln
2. Feedback: Coach hinterfragt alles und regt zu neuen Denkmustern/Strategien/Einstellungen/Rollenverhalten etc. an

• Aufgaben/Rollenverständnis: Coach muss wissen, dass er nur ergänzt
• Werthaltung/Menschenbild: Positive Werthaltung und zuversichtliches, vertrauensvolles Menschenbild ist Voraussetzung
• Fach-/Führungskompetenz: Coach muss über nötige Fach- und Führungsfähigkeiten verfügen
• Rahmenbedingungen: Qualität des Coachings wird von den Rahmenbedingungen beeinflusst (Unternehmenskultur, Führungsphilosophien, Fehlerkultur etc.)
• Kommunikation: offene, vertrauensvolle, glaubwürdige, positive Kommunikation unerlässlich

Führungstechniken: Entscheidungsmatrix, MbO, MbR, MbS, MbE etc.

Personenbezogen: MA-Gespräch, Feedbackkultur, Entlohnung, Anreize, Motivation, Weiterbildung, Karriereplanung

Aufgabenbezogen: Sellenbeschreibung, Funktionsdiagramm, Organigramm, Arbeitsplatzgestaltung, Jobrotation etc.

Prozessbezogen: Zielvorgaben, Ressourcenplanung, Ablaufdiagramme, Zeiterfassungssystem, CRM, Workflows, Verlaufs-/endkontrollen

Informationsbezogen: Aktive und positive Einflussnahme in die Verwendung von Infogramm, Intranet, E-Mail, Gesprächs-/Sitzungskultur, Organisations-/Mitarbeiterhandbuch etc.

Führungsverhalten ist die Gesamtheit sämtlicher Aktivitäten und Verhaltensweisen der Führungskraft im Rahmen des Führungsprozesses.

Persönlichkeit: Erhlichkeit, Loyalität, Pflicht-/Verantwortungsbewusstsein, Entscheidungsfähigkeit, Integrität, Teamorientierung etc. 

Charakter: Menschliche Reife, Anpassungsfähigkeit, Innovativität, Menschenfreundlichkeit etc.

Menschenkenntnisse: Kenntnis der Rollen, Bedürfnisse, Werte, Defizite des MAs und erfolgreicher Einsatz der MAs

Menschenführung: Aufgrung von Fachwissen Fähigkeit, Führungsmittel einzusetzen, Menschen situativ zu Führen und im Sinne des Unternehmens und des MA zu entwickeln

Rhetorik: VG muss überzeugend und glaubwürdig wirken, Anliegen/Aufträge konkret formulieren und durchsetzen können

Allgemeinbildung: Für Überzeugungskraft/Glaubwürdigkeit ggü. der MA notwendig

Fachliche Fähigkeiten: Fach-/Führungskenntnisse, Erfahrungen (Markt, Produkt, Führung), konzeptionelles/analytisches Denken, Verständnis für organisatorische, marktwirtschaftliche und arbeitssoziale Zusammenhänge

Charakterliche Fähigkeiten: Verantwortungs-, Pflcihtbewusstsein, Zielorientierung, Anpassungsfähigkeit, Durchsetzungsstärke, Kommunikativität, Kundenorientierung

Persönliche Fähigkeiten: Geschlecht, Alter, Führerausweis, Körpergrösse etc.

Persönliche Fähigkeiten: 

Informationsverhalten: Missverständnisse wegen suboptimalen Informationsverhaltens bezüglich Zeit-/Terminangaben, Zielen, Aufgaben, Qualitäts-/Quantitätsanforderungen, Dringlichkeiten, Verhaltensnormen etc.

Kompetenzüberschreitung: fehlende Klarheit bezüglich Auftragsvergabe, ungenaue Aufgabendelegation, fehlende Verlaufskontrollen, fehlende Kompetenzen/Verantwortlichkeiten

Mitwirkungsmöglichkeiten: Fehlender Einbezug der MA in Entwicklung/Entscheidung reduziert Motivation/Wertschätzung und führt zu einsamen Entscheidungen der Führungskraft mit geringer Akzeptanz der MA

Kommunikationsverhalten: Unzureichender/fehlender Austausch/Dialog zwischen VG und MA, dadurch Reduktion sozialer Zusammenarbeit, Verringerung Produktivität/Motivation der MA, letztlich Vereinsamung/Ausgrenzung MA

Individuelle Ziele – werden von Einzelpersonen verfolgt

Institutionelle Ziele – werden von Institutionen (Unternehmen, Verbände etc.) verfolgt

Ökonomische/quantitative Ziele – messbar, zählbar, vornehmlich finanzielle Grössen wie Umsatz, Absatz , Gewinn

Vorökonomische/qualitative Ziele – qualitative Aspekte wie Einstellung, Verhalten, Image, Zufriedenheit

Zielneutraliät – Ziel 1 hat keinen Einfluss auf Ziel 2 (Umsatzsteigerung und Kosteneinsparungen)

Zielantinomie – Ziel 1 schliesst Ziel 2 aus (Sparen und Bekanntheit erhöhen)

Zielkonkurrenz – zunehmend Ziel 1 ergibt abnehmend Ziel 2 (Kostensenkung und Personalerhöhung)

Zielkomplementarität – Ziel 1 fördert Ziel 2 (Kostensenkung und Personaleinsparung)

Wert/Vermögen einer Unternehmung. Ziel der Philosophie ist es, den Unternehmenswert zu maximieren.

Vorteile:

• Transparenz in Entscheidungsgremien
• Nachhaltige Rendite gilt als Leistungsmassstag
• Hohe Kapitalrenditen – hohe Wettbewerbsfähigkeit
• Kapitalrendite objektiv messbar
• Management unter Druck; wirtschaftlichste Lösung entscheidend

Nachteile:

• Weniger Arbeitskräfte – höhere Wertschöpfung
• Abbau Arbeitsplätze
• Fokus auf Rendite; menschliche/gesellschaftliche Bedürfnisse zweitrangig
• Management nur dem Kapital verpflichtet

Verpflichtung des Unternehmens nach den Interessen der Anspruchsgruppen:

• Unternehmerische
• Wirtschaftliche
• Gesellschaftliche
• Ökologische

Gesamtheit der Wertvorstellungen, Normen und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens.

Koordinierungsfunktion – nicht alles kann in Regelungen gefasst werden

Integrationsfunktion – stiftet ein einheitliches Ganzes

Motivationsfunktion – motivierendes und sinnstiftendes Wir-Gefühl

Gesteigerte Effizienz und Produktivität

Höhere Identifikation und Motivation

Funktionierendes Konfliktmanagement

Besseres Unternehmensklima

1. Leistungsorientierung – harte Arbeit
2. Kundenorientierung – Kunde im Mittelpunkt
3. Kostenorientierung – Ressourcen sparen
4. Dezentrale Organisation – flache Hierarchien/geringe Regelgebundenheit
5. Vertrauen/Information – Vertrauen im Mittelpunkt für gesteigerten Informationsfluss
6. Identifikation – Mitarbeiter identifizieren sich mit Unternehmung
7. Ethische Orientierung – Unternehmensethik und -Werte im Zentrum
8. Stärke/Konformität – wie ausgeprägt ist die Unternehmenskultur?
9. Betriebsklima/Mitarbeiterzufriedenheit – beide nicht Teile der UK, sondern deren Ergebnis
10. Kooperative Führungskultur – Führungsstil bestimmt die nternehmenskultur

Unternehmensführung – Unternehmen

Menschenführung – Person/Personengruppen

Management als Institution – Stellen mit Entscheidungs-/Weisungsbefugnis

Management als Funktion – Steuerung/Gestaltung von Aufgaben

Management als Instrument – Elemente zur Gestaltung von sozialen Systemen

St. Galler Managementmodell (und neues St. Galler Managementmodell/Ansatz einer integrierten Managementlehre)

Zürcher Modell PEAK (Planung | Entscheidung | Aufgabenübertragung | Kontrolle)

Sender  <––> Empfänger

Kodierung <––> Dekodierung

Botschaft <– Medien/Instrument –> Feedback

Dekodierung <– Medien|Instrument –> Kodierung

(Instrument/Medium)

(Störfaktoren)

Störfaktoren

Botsc

Ergänzung des Kommunikationsmodells von Schulz von Thun.

Beschreibt die möglichen vier Seiten einer Botschaft im Rahmen eines Quadrats:

• Sachinhalt – rationale Sachinformation
• Apell – Beeinflussung des Empfängers
• Selbstoffenbarung – Selbstdarstellung des Senders (gewollt und ungewollt)
• Beziehung – Emotionale Verbindung zw. Sender und Empfänger

Vegetative Ausdrucksformen (Schwitzen, Erröten, Zittern, Stottern, Erbleichen ...)

Mimik (Stirnrunzeln, Lachen, Weinen, Augen zusammenkneifen ...)

Körperhaltung/bewegung (Bewegung von Kopf, Körper, Armen, Händen, Beinen ...)

Sprachgebrauch (Lautstärke/Rhythmus, Tempo der Stimme)

Dokumentiert mögliche Veränderungen der Selbst- und Fremdwahrnehmung in Gruppenprozessen.

Ziel ist es, die sogenannte "öffentliche Person" zu Lasten des "blinden Flecks" sowie der "Privatperson" zu stärken bzw. zu erweitern.

Herrschaftskonflikte – Ängste/Macht/Statussymbole

Untergruppenkonflikte – Bildung von Untergruppen/Gruppenverhalten

Zugehörigkeitskonflikte – meist Positions-/Rollensuche von neuen Mitgliedern

Organisationskonflikte – Interessenskonflikte/strukturelle Gegebenheiten zw. Abteilungen/Profit Centern

Offene/heisse Konflikte (werden offen ausgetragen)

Verdeckte/kalte Konflikte (unausgesprochen/ohne direkte Konfrontation)

1. Verhärtung – Standpunkte verhärten sich
2. Debatte – Debatten und taktisches Verhalten
3. Taten statt Worte – beharren auf Standpunkten; Lösung: Handeln
4. Koalition – suchen von Verbündeten
5. Gesichtsverlust – öffentliches An-den-Pranger-stellen
6. Drohstrategien – gegenseitige Drohgebärden
7. Vernichtung – Feinderklärung, öffentliches Anzweifeln von Kompetenz usw.
8. Zersplitterung – Rivalenpartei soll zerschlagen werden; Unwahrheiten, fachliche Inkompetenz verbreiten
9. Abgrund – Vernichtung des Rivalen sogar bei Selbstvernichtung