FEP02 3.2.1 Neutrale, positive und negative Führungsinstrumente

3 Führungskonzepte – Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente 3.2 Führungsinstrumente

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Marcus Devan

Étudier

Marcus Devan

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Diese Karteikarten bieten einen Überblick über neutrale, positive und negative Führungsinstrumente im universitären Kontext. Sie behandeln die verschiedenen Formen von Tadel, Lob und Belohnung, sowie deren Einsatz in der Mitarbeiterführung. Besonders betont wird die Bedeutung von Kritikgesprächen und die Abgrenzung zwischen Tadel und Bestrafung. Führungskräfte und Personalverantwortliche profitieren von diesen Karteikarten, um ihre Führungsfähigkeiten zu verbessern und ein konstruktives Arbeitsklima zu fördern.

Cartes-fiches

Utilisateurs

Langue

Allemand

Catégorie

Médecine/Pharmacie

Niveau

Université

Créé / Mis à jour

12.03.2014 / 18.04.2018

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Eine Belohnung kann auch in nicht unmittelbar finanziellen Vorteilen bestehen, zum Beispiel
in einer

Beförderung, der Verleihung eines Titels oder in der Gewährung bestimmter,
von den Mitarbeitern geschätzter Statussymbole.

Negative Führungsinstrumente wollen eine Verhaltensänderung bewirken, werden also bei

Verhaltensweisen eingesetzt, die von der vorgesetzten Person als nicht richtig bewertet worden
sind.

Negative Führungsinstrumente haben immer zwei Elemente:

erstens den Hinweis auf die
Fehlerhaftigkeit des Verhaltens und zweitens Hinweise oder Anleitung zum richtigen Verhalten.

Man kann drei Arten negativer Führungsinstrumente unterscheiden:

• Tadel, der ohne ökonomische oder arbeitsrechtliche Konsequenzen – manchmal allerdings
unter Androhung solcher Konsequenzen – ausgesprochen wird,
• Bestrafung in Form ökonomischer oder arbeitsrechtlicher Konsequenzen und
• Kritikgespräch, bei dem das Schwergewicht weniger auf Feststellung und Sanktionierung
des Fehlverhaltens als vielmehr auf erneuter Verhaltensanleitung liegt.

Eine wichtige Form für den Tadel ist der mündliche Tadel, zum Beispiel als

mündlich ausgesprochener
Verweis, in schwächerer Form als Hinweis auf das Fehlverhalten oder als Ermahnung
ausgestaltet.

Die Benennung des Fehlverhaltens wird ergänzt durch

eine Erläuterung
des richtigen Verhaltens, sofern man nicht die Kenntnis des richtigen Verhaltens
unterstellen darf.

Denkbar in gut eingespielten Führungsbeziehungen ist auch ein non verbaler Tadel durch

Gesten und Körpersprache. Ein öffentlicher Tadel ist in unserem Kulturkreis weniger üblich.

Der schriftliche Tadel tritt in konfliktbeladenen Führungsbeziehungen allerdings besonders
häufig auf, zum Beispiel als

schriftlicher Verweis oder vor allem als gerichtsverwertbare Abmahnung

Die Abmahnung ist ein von der Rechtsprechung entwickelter – frei formulierter
– schriftlicher Verweis, der neben der

Benennung des Fehlverhaltens für den Wiederholungsfall
arbeitsrechtliche Konsequenzen – zum Beispiel die Kündigung – androht.

Eine Bestrafung liegt vor, wenn die

Mitarbeiter für ein gezeigtes Fehlverhalten mit ökonomischen
oder arbeitsrechtlichen Konsequenzen belegt werden.

Gegenüber dem Tadel tritt eine Akzentverschiebung ein:

Das Fehlverhalten und seine Folgen
werden stärker gewichtet als die – vielleicht schon als aussichtslos angesehene – Möglichkeit
der Besserung

Betriebsstrafen im eigentlichen Wortsinn – vergleichbar mit den durch öffentliche Gerichte
im Strafprozess verhängbaren Strafen – gab es in früherer Zeit in zahlreichen Betrieben und
Einrichtungen.Betriebliche Bußordnungen sahen Instrumente wie

Verwarnung, Verweis
und auch Geldzahlungen (Entgeltkürzungen, Geldbußen) vor.

Ziel der Bußordnung war
nicht nur,

das individuelle Fehlverhalten zu ahnden (und zu korrigieren), sondern vor allem
auch eine kollektiv wirkende Disziplinierung der Belegschaft.

Betriebsstrafen wurden deshalb
oft – der Abschreckung wegen – öffentlich ausgesprochen. Betriebliche Bußordnungen
sind selten geworden;

lediglich der öffentliche Dienst und ihm nahestehende Bereiche pflegen
– aus anderer Tradition und Rechtfertigung – weiterhin ein detailliertes Disziplinarrecht
mit vielfältigen Disziplinarstrafen.

Eine Bestrafung liegt auch vor, wenn Mitarbeitern aufgrundeines Fehlverhaltens andere Arbeitsplätze
zugewiesen werden. Eine solche Umsetzung wird zu Recht als

Strafversetzung
gesehen.

Letztes Mittel der Bestrafung für ein Fehlverhalten ist die Kündigung des Arbeitsverhältnisses
durch den Arbeitgeber aus Gründen, die im Verhalten der Mitarbeiter liegen. Diese in
der Tat „letzte“ Maßnahme bedeutet zugleich

das Scheitern der Personalführung: Alle Versuche
zur zielgerichteten Verhaltensbeeinflussung sind fehlgeschlagen; die Kündigung wirkt
nur noch disziplinierend gegenüber den anderen Mitarbeitern.

Am bedeutendsten unter den negativen Führungsinstrumenten sollte das Kritikgespräch
sein. Es dient

zunächst der Feststellung des aufgetretenen Fehlverhaltens, schließt also insoweit einen
Tadel ein

Schwerpunkt des Kritikgespräches ist jedoch die

gemeinsame Suche nach den Ursachen
für das Fehlverhalten und die Erarbeitung von Wegen und Maßnahmen, die helfen,
solches Fehlverhalten zukünftig zu verhindern.

Der Einsatz negativer Führungsinstrumente sollte von dem Gedanken getragen sein, nicht
zu fragen:

Wer war das?“ – um einen Schuldigen bestrafen und sich emotional abreagieren
zu können –, sondern zu fragen: „Wie konnte das geschehen?“ – um zukünftig die Fehlerursachen
vermeiden zu können.

Wesentliche Hilfsmittel und Elemente der oben dargestellten Führungskonzepte sind die
vielseitig verwendbaren und bekannten Instrumente wie

Keyboard commands:

= turn,

= for-/backward,

= scroll

Stellenbeschreibung, Mitarbeitergespräch
und Mitarbeiterbeurteilung, ergänzt durch personelle Maßnahmen und die verschiedenen
Formen der Anerkennung und Kritik.

Man kann die Führungsinstrumente der Anerkennung und Kritik in drei Gruppen einteilen:

Keyboard commands:

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= for-/backward,

= scroll

• Neutrale Führungsinstrumente, die das Verhalten der Mitarbeiter anleiten und lenken
wollen; sie dienen vornehmlich der Verhaltensanleitung.
• Positive Führungsinstrumente, die zur Verhaltensbestärkung eingesetzt werden, wenn
die Mitarbeiter ein Verhalten gezeigt haben, das von der vorgesetzten Person positiv gesehen
wird.
• Negative Führungsinstrumente, die zur Verhaltensänderung eingesetzt werden, wenn
die Mitarbeiter ein Verhalten gezeigt haben, das von der vorgesetzten Person negativ gesehen
wird und deshalb geändert werden soll.

Neutrale Führungsinstrumente dienen vor allem dazu, die Mitarbeiter im richtigen Verhalten
zu unterweisen, ihnen die Rahmenbedingungen und „Spielregeln“ zu vermitteln, die sie
in ihrem eigenen Interesse einhalten sollten, um positive und nicht negative Reaktionen der
vorgesetzten Person hervorzurufen.
Darüber hinaus regeln neutrale Führungsinstrumente

Keyboard commands:

= turn,

= for-/backward,

= scroll

die Kommunikation zwischen der
vorgesetzten Person und den Mitarbeitern

Zu den neutralen Führungsinstrumenten zählen
vor allem:

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= turn,

= for-/backward,

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• Stellenbeschreibung
• Unterweisung
• vorgesehener Informationsweg (Dienstweg)
• Mitarbeiterbesprechung
• Mitarbeitergespräch

Die Stellenbeschreibung legt

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detailliert die Aufgaben der Stelle und die zugehörigen Kompetenz-
und Verantwortungsbereiche fest; sie beschreibt darüber hinaus die organisatorische
Einbindung der Stelle in das Stellengefüge (Organisationsstruktur) des Betriebes bzw. der
Einrichtung.

Die Unterweisung ist insbesondere bei der

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Einarbeitung der Mitarbeiter in neue Aufgabengebiete
einzusetzen. Die vorgesetzte (oder eine sonst dazu beauftragte) Person erklärt dem
Mitarbeiter die zu erledigenden Arbeitsschritte, macht sie vor, lässt sie dann nachmachen
und schließlich – nach eventueller Fehlerkorrektur – einüben.

Der Informationsweg legt fest

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mit wem die Mitarbeiter auf welche Weise Kontakt haben
und Informationen austauschen. Traditionell entspricht der Informationsweg dem Dienstweg,
bei dem alle relevanten Informationen über die jeweils vorgesetzte Stelle laufen. Angesichts gewisser Schwerfälligkeit und Überlastung des Dienstweges nutzt man heute oft die
informellen Kontakte (den sogenannten „kleinen“ Dienstweg) oder komplette Informationsstrukturen.

Die Mitarbeiterbesprechung ist ein institutionalisierter Informationsaustausch zwischen

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der vorgesetzten Person und den zugeordneten Mitarbeitern. Oftmals findet eine solche Mitarbeiterbesprechung
zu im Voraus feststehenden Zeitpunkten oder regelmäßig zu einem täglich
oder wöchentlich gleichbleibenden Zeitpunkt statt

In der Mitarbeiterbesprechung können – bei kooperativer Grundausrichtung – kollegial alle

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anstehenden Probleme angesprochen und diskutiert werden; wenn möglich und nötig, werden
Entscheidungen gleich im Konsens der gesamten Gruppe getroffen

Die Mitarbeiterbesprechung kann aber auch – bei autoritärer Grundausrichtung –

Keyboard commands:

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= for-/backward,

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sauber
strukturiert mit einer von der vorgesetzten Person aufgestellten Tagesordnung ablaufen; die
Mitarbeiterbesprechung wird dann eher zu einer Dienstbesprechung.

Das Mitarbeitergespräch ist eines der am häufigsten eingesetzten Führungsinstrumente

und im Gegensatz zur Mitarbeiterbesprechung in der Regel auf zwei Personen
beschränkt: Die vorgesetzte Person spricht mit einzelnen Mitarbeitern über deren Arbeitsleistung,
Arbeitsverhalten und andere Angelegenheiten, die nur die jeweilige Führungssituation
betreffen

Eine solche Unterredung kann anlassbezogen und damit zu unterschiedlichen Zeitpunkten
und in unterschiedlicher Häufigkeit geführt werden. Es handelt sich dann zum Beispiel um

ein ganz normales Arbeitsgespräch zur gegenseitigen Abstimmung in der Aufgabenbearbeitung.
Denkbar ist aber auch ein Kritikgespräch (bei Fehlverhalten), ein Rückkehrgespräch
(bei längerer Abwesenheit zum Beispiel durch Krankheit) oder ein Abgangsinterview
(bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses).

Das Mitarbeitergespräch kann aber auch institutionalisiert regelmäßig, meist in größeren
Zeitabständen – zum Beispiel jährlich – geführt werden. Es kann dann – je nach Anlass und
Ausrichtung –

ein Beurteilungsgespräch (mit Blick auf aktuelle und vergangene Leistungen),
ein Fördergespräch (im Hinblick auf die Personalentwicklung und Potenzialbeurteilung)
oder ein Zielvereinbarungsgespräch (mit Blick auf die in der nächsten Zeit zu erbringenden
Leistungen) sein.

Positive Führungsinstrumente wollen eine Verhaltensbestärkung auslösen, die Mitarbeiter
also

in ihren bisher gezeigten, als richtig bewerteten Verhaltensweisen sicherer machen.

Positive
Führungsinstrumente lassen sich in zwei Gruppen zusammenfassen:

• Lob, das ohne begleitende finanziell oder ökonomisch verwertbare Zusatzleistung ausgesprochen
wird, und
• Belohnung, bei der die Anerkennung vor allem durch die finanziellen oder ökonomisch
verwertbaren Zusatzleistungen erfolgt.

Eine wichtige Form für das Lob ist die

mündliche Anerkennung, die oft bei einem Mitarbeitergespräch
oder bei der Ablieferung von Arbeitsergebnissen ausgesprochen wird. Vielfach
genügen wenige Worte, um die gewünschte verhaltensbestärkende Wirkung zu erreichen

Bei gut eingespielten Führungsbeziehungen ist auch non verbales Lob, etwa durch

Gesten
oder Körpersprache, im Extremfall sogar durch Blickkontakt möglich; Schulterklopfen,
Kopfnicken oder ein aufrechter Daumen sind entsprechende non verbale Signale.

Eine insbesondere in amerikanischen Traditionen übliche Variante ist das öffentliche Lob,
das von der vorgesetzten Person in Mitarbeiterbesprechungen ausgesprochen wird. Eine
Steigerung dazu bieten

Wettbewerbe wie etwa die Wahl des Mitarbeiters des Monats. Diese
Führungsinstrumente können im deutschen Kulturkreis falsche Wirkungen hervorrufen,
weil erstens vielen Mitarbeitern öffentliches Lob peinlich ist und sie es ablehnen und weil
zweitens das Herausheben eines Mitarbeiters zugleich eine Herabsetzung der übrigen Mitarbeiter
bedeutet.

Gelegentlich findet sich auch ein schriftliches Lob in Form

ines Anerkennungsschreibens
oder einer Urkunde.

Zu den Belohnungen gehören vor allem

finanzielle Zusatzleistungen in Form von einmalig
gezahlten Prämien in meist beachtlicher Höhe; ein bis mehrere Monatsentgelte sind denkbar.

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Flashcards

Schwerpunkt des Kritikgespräches ist jedoch die

gemeinsame Suche nach den Ursachen
für das Fehlverhalten und die Erarbeitung von Wegen und Maßnahmen, die helfen,
solches Fehlverhalten zukünftig zu verhindern.