FEP02 3.2.1 Neutrale, positive und negative Führungsinstrumente
3 Führungskonzepte – Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente 3.2 Führungsinstrumente
3 Führungskonzepte – Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente 3.2 Führungsinstrumente
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Wesentliche Hilfsmittel und Elemente der oben dargestellten Führungskonzepte sind die
vielseitig verwendbaren und bekannten Instrumente wie
Stellenbeschreibung, Mitarbeitergespräch
und Mitarbeiterbeurteilung, ergänzt durch personelle Maßnahmen und die verschiedenen
Formen der Anerkennung und Kritik.
Man kann die Führungsinstrumente der Anerkennung und Kritik in drei Gruppen einteilen:
• Neutrale Führungsinstrumente, die das Verhalten der Mitarbeiter anleiten und lenken
wollen; sie dienen vornehmlich der Verhaltensanleitung.
• Positive Führungsinstrumente, die zur Verhaltensbestärkung eingesetzt werden, wenn
die Mitarbeiter ein Verhalten gezeigt haben, das von der vorgesetzten Person positiv gesehen
wird.
• Negative Führungsinstrumente, die zur Verhaltensänderung eingesetzt werden, wenn
die Mitarbeiter ein Verhalten gezeigt haben, das von der vorgesetzten Person negativ gesehen
wird und deshalb geändert werden soll.
Neutrale Führungsinstrumente dienen vor allem dazu, die Mitarbeiter im richtigen Verhalten
zu unterweisen, ihnen die Rahmenbedingungen und „Spielregeln“ zu vermitteln, die sie
in ihrem eigenen Interesse einhalten sollten, um positive und nicht negative Reaktionen der
vorgesetzten Person hervorzurufen.
Darüber hinaus regeln neutrale Führungsinstrumente
die Kommunikation zwischen der
vorgesetzten Person und den Mitarbeitern
Zu den neutralen Führungsinstrumenten zählen
vor allem:
• Stellenbeschreibung
• Unterweisung
• vorgesehener Informationsweg (Dienstweg)
• Mitarbeiterbesprechung
• Mitarbeitergespräch
Die Stellenbeschreibung legt
detailliert die Aufgaben der Stelle und die zugehörigen Kompetenz-
und Verantwortungsbereiche fest; sie beschreibt darüber hinaus die organisatorische
Einbindung der Stelle in das Stellengefüge (Organisationsstruktur) des Betriebes bzw. der
Einrichtung.
Die Unterweisung ist insbesondere bei der
Einarbeitung der Mitarbeiter in neue Aufgabengebiete
einzusetzen. Die vorgesetzte (oder eine sonst dazu beauftragte) Person erklärt dem
Mitarbeiter die zu erledigenden Arbeitsschritte, macht sie vor, lässt sie dann nachmachen
und schließlich – nach eventueller Fehlerkorrektur – einüben.
Der Informationsweg legt fest
mit wem die Mitarbeiter auf welche Weise Kontakt haben
und Informationen austauschen. Traditionell entspricht der Informationsweg dem Dienstweg,
bei dem alle relevanten Informationen über die jeweils vorgesetzte Stelle laufen. Angesichts gewisser Schwerfälligkeit und Überlastung des Dienstweges nutzt man heute oft die
informellen Kontakte (den sogenannten „kleinen“ Dienstweg) oder komplette Informationsstrukturen.
Die Mitarbeiterbesprechung ist ein institutionalisierter Informationsaustausch zwischen
der vorgesetzten Person und den zugeordneten Mitarbeitern. Oftmals findet eine solche Mitarbeiterbesprechung
zu im Voraus feststehenden Zeitpunkten oder regelmäßig zu einem täglich
oder wöchentlich gleichbleibenden Zeitpunkt statt
In der Mitarbeiterbesprechung können – bei kooperativer Grundausrichtung – kollegial alle
anstehenden Probleme angesprochen und diskutiert werden; wenn möglich und nötig, werden
Entscheidungen gleich im Konsens der gesamten Gruppe getroffen
Die Mitarbeiterbesprechung kann aber auch – bei autoritärer Grundausrichtung –
sauber
strukturiert mit einer von der vorgesetzten Person aufgestellten Tagesordnung ablaufen; die
Mitarbeiterbesprechung wird dann eher zu einer Dienstbesprechung.
Das Mitarbeitergespräch ist eines der am häufigsten eingesetzten Führungsinstrumente
und im Gegensatz zur Mitarbeiterbesprechung in der Regel auf zwei Personen
beschränkt: Die vorgesetzte Person spricht mit einzelnen Mitarbeitern über deren Arbeitsleistung,
Arbeitsverhalten und andere Angelegenheiten, die nur die jeweilige Führungssituation
betreffen
Eine solche Unterredung kann anlassbezogen und damit zu unterschiedlichen Zeitpunkten
und in unterschiedlicher Häufigkeit geführt werden. Es handelt sich dann zum Beispiel um
ein ganz normales Arbeitsgespräch zur gegenseitigen Abstimmung in der Aufgabenbearbeitung.
Denkbar ist aber auch ein Kritikgespräch (bei Fehlverhalten), ein Rückkehrgespräch
(bei längerer Abwesenheit zum Beispiel durch Krankheit) oder ein Abgangsinterview
(bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses).
Das Mitarbeitergespräch kann aber auch institutionalisiert regelmäßig, meist in größeren
Zeitabständen – zum Beispiel jährlich – geführt werden. Es kann dann – je nach Anlass und
Ausrichtung –
ein Beurteilungsgespräch (mit Blick auf aktuelle und vergangene Leistungen),
ein Fördergespräch (im Hinblick auf die Personalentwicklung und Potenzialbeurteilung)
oder ein Zielvereinbarungsgespräch (mit Blick auf die in der nächsten Zeit zu erbringenden
Leistungen) sein.
Positive Führungsinstrumente wollen eine Verhaltensbestärkung auslösen, die Mitarbeiter
also
in ihren bisher gezeigten, als richtig bewerteten Verhaltensweisen sicherer machen.
Positive
Führungsinstrumente lassen sich in zwei Gruppen zusammenfassen:
• Lob, das ohne begleitende finanziell oder ökonomisch verwertbare Zusatzleistung ausgesprochen
wird, und
• Belohnung, bei der die Anerkennung vor allem durch die finanziellen oder ökonomisch
verwertbaren Zusatzleistungen erfolgt.
Eine wichtige Form für das Lob ist die
mündliche Anerkennung, die oft bei einem Mitarbeitergespräch
oder bei der Ablieferung von Arbeitsergebnissen ausgesprochen wird. Vielfach
genügen wenige Worte, um die gewünschte verhaltensbestärkende Wirkung zu erreichen
Bei gut eingespielten Führungsbeziehungen ist auch non verbales Lob, etwa durch
Gesten
oder Körpersprache, im Extremfall sogar durch Blickkontakt möglich; Schulterklopfen,
Kopfnicken oder ein aufrechter Daumen sind entsprechende non verbale Signale.
Eine insbesondere in amerikanischen Traditionen übliche Variante ist das öffentliche Lob,
das von der vorgesetzten Person in Mitarbeiterbesprechungen ausgesprochen wird. Eine
Steigerung dazu bieten
Wettbewerbe wie etwa die Wahl des Mitarbeiters des Monats. Diese
Führungsinstrumente können im deutschen Kulturkreis falsche Wirkungen hervorrufen,
weil erstens vielen Mitarbeitern öffentliches Lob peinlich ist und sie es ablehnen und weil
zweitens das Herausheben eines Mitarbeiters zugleich eine Herabsetzung der übrigen Mitarbeiter
bedeutet.
Gelegentlich findet sich auch ein schriftliches Lob in Form
ines Anerkennungsschreibens
oder einer Urkunde.
Zu den Belohnungen gehören vor allem
finanzielle Zusatzleistungen in Form von einmalig
gezahlten Prämien in meist beachtlicher Höhe; ein bis mehrere Monatsentgelte sind denkbar.
Um die Belastung mit Steuern und Sozialversicherungsabgaben zu reduzieren, wird oft versucht,
den zu belohnenden Mitarbeitern wunschgerecht ökonomisch verwertbare Sachleistungen
möglichst steuerfrei und abgabenfrei zukommen zu lassen. Sachgeschenke, Einladungen
zum Essen, exklusive Reisen im Zusammenhang mit dienstlichen Terminen, private
Nutzung von Firmenautos sind nur einige Beispiele. Steuergesetzgebung und Rechtsprechung
haben in den letzten Jahren den hierbei bestehenden Spielraum deutlich eingeschränkt.
Besonders zu erwähnen sind Incentives (Anreize), die als
Sachprämien oder exklusive Reisen
in Wettbewerben an besonders erfolgreiche Mitarbeiter vergeben werden; auf die Gefahr
einer Demotivation für unterlegene Teilnehmer an diesem Wettbewerb ist hinzuweisen.
Eine Belohnung kann auch in nicht unmittelbar finanziellen Vorteilen bestehen, zum Beispiel
in einer
Beförderung, der Verleihung eines Titels oder in der Gewährung bestimmter,
von den Mitarbeitern geschätzter Statussymbole.
Negative Führungsinstrumente wollen eine Verhaltensänderung bewirken, werden also bei
Verhaltensweisen eingesetzt, die von der vorgesetzten Person als nicht richtig bewertet worden
sind.
Negative Führungsinstrumente haben immer zwei Elemente:
erstens den Hinweis auf die
Fehlerhaftigkeit des Verhaltens und zweitens Hinweise oder Anleitung zum richtigen Verhalten.
Man kann drei Arten negativer Führungsinstrumente unterscheiden:
• Tadel, der ohne ökonomische oder arbeitsrechtliche Konsequenzen – manchmal allerdings
unter Androhung solcher Konsequenzen – ausgesprochen wird,
• Bestrafung in Form ökonomischer oder arbeitsrechtlicher Konsequenzen und
• Kritikgespräch, bei dem das Schwergewicht weniger auf Feststellung und Sanktionierung
des Fehlverhaltens als vielmehr auf erneuter Verhaltensanleitung liegt.
Eine wichtige Form für den Tadel ist der mündliche Tadel, zum Beispiel als
mündlich ausgesprochener
Verweis, in schwächerer Form als Hinweis auf das Fehlverhalten oder als Ermahnung
ausgestaltet.
Die Benennung des Fehlverhaltens wird ergänzt durch
eine Erläuterung
des richtigen Verhaltens, sofern man nicht die Kenntnis des richtigen Verhaltens
unterstellen darf.
Denkbar in gut eingespielten Führungsbeziehungen ist auch ein non verbaler Tadel durch
Gesten und Körpersprache. Ein öffentlicher Tadel ist in unserem Kulturkreis weniger üblich.
Der schriftliche Tadel tritt in konfliktbeladenen Führungsbeziehungen allerdings besonders
häufig auf, zum Beispiel als
schriftlicher Verweis oder vor allem als gerichtsverwertbare Abmahnung
Die Abmahnung ist ein von der Rechtsprechung entwickelter – frei formulierter
– schriftlicher Verweis, der neben der
Benennung des Fehlverhaltens für den Wiederholungsfall
arbeitsrechtliche Konsequenzen – zum Beispiel die Kündigung – androht.
Eine Bestrafung liegt vor, wenn die
Mitarbeiter für ein gezeigtes Fehlverhalten mit ökonomischen
oder arbeitsrechtlichen Konsequenzen belegt werden.
Gegenüber dem Tadel tritt eine Akzentverschiebung ein:
Das Fehlverhalten und seine Folgen
werden stärker gewichtet als die – vielleicht schon als aussichtslos angesehene – Möglichkeit
der Besserung
Betriebsstrafen im eigentlichen Wortsinn – vergleichbar mit den durch öffentliche Gerichte
im Strafprozess verhängbaren Strafen – gab es in früherer Zeit in zahlreichen Betrieben und
Einrichtungen.Betriebliche Bußordnungen sahen Instrumente wie
Verwarnung, Verweis
und auch Geldzahlungen (Entgeltkürzungen, Geldbußen) vor.
Betriebsstrafen im eigentlichen Wortsinn – vergleichbar mit den durch öffentliche Gerichte
im Strafprozess verhängbaren Strafen – gab es in früherer Zeit in zahlreichen Betrieben und
Einrichtungen.Betriebliche Bußordnungen sahen Instrumente wie
Verwarnung, Verweis
und auch Geldzahlungen (Entgeltkürzungen, Geldbußen) vor.
Ziel der Bußordnung war
nicht nur,
das individuelle Fehlverhalten zu ahnden (und zu korrigieren), sondern vor allem
auch eine kollektiv wirkende Disziplinierung der Belegschaft.
Betriebsstrafen wurden deshalb
oft – der Abschreckung wegen – öffentlich ausgesprochen. Betriebliche Bußordnungen
sind selten geworden;
lediglich der öffentliche Dienst und ihm nahestehende Bereiche pflegen
– aus anderer Tradition und Rechtfertigung – weiterhin ein detailliertes Disziplinarrecht
mit vielfältigen Disziplinarstrafen.
Eine Bestrafung liegt auch vor, wenn Mitarbeitern aufgrundeines Fehlverhaltens andere Arbeitsplätze
zugewiesen werden. Eine solche Umsetzung wird zu Recht als
Strafversetzung
gesehen.
Letztes Mittel der Bestrafung für ein Fehlverhalten ist die Kündigung des Arbeitsverhältnisses
durch den Arbeitgeber aus Gründen, die im Verhalten der Mitarbeiter liegen. Diese in
der Tat „letzte“ Maßnahme bedeutet zugleich
das Scheitern der Personalführung: Alle Versuche
zur zielgerichteten Verhaltensbeeinflussung sind fehlgeschlagen; die Kündigung wirkt
nur noch disziplinierend gegenüber den anderen Mitarbeitern.
Am bedeutendsten unter den negativen Führungsinstrumenten sollte das Kritikgespräch
sein. Es dient
zunächst der Feststellung des aufgetretenen Fehlverhaltens, schließt also insoweit einen
Tadel ein
