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Wing Semester 4
Wing Semester 4
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Cartes-fiches
4.17. Nennen Sie die besonderen Merkmale von Arbeitsgruppen.
Arbeitsgruppen bearbeiten Daueraufgaben statt Einzelprobleme. Sie weisen ein
hohes Maß an Autonomie und Selbstorganisation auf und besitzen Problemlöse-
und Qualitätsfunktionen.
4. 18. Die Ausschüsse gehören zu den nebenamtlichen Gremien. Welche Ausschussarten
kennen Sie, und wodurch unterscheiden sich die verschiedenen Ausschüsse?
Informationsausschuss, Beratungsausschuss, Entscheidungsausschuss und Aus-
führungsausschuss. Diese Ausschüsse unterscheiden sich nach der Art und dem
Umfang ihrer Aufgaben und Befugnisse.
4.19. Wo ordnen Sie innerhalb der Gremienarten die Projektgruppe ein? Begründen Sie
die von Ihnen getroffene Zuordnung.
Projektgruppen können sowohl als hauptamtliches als auch als nebenamtliches
Gremium installiert werden, deren Mitglieder in Voll- oder Teilzeit im Projekt tätig
sind. Die tatsächliche Zuordnung hängt zum einen von der Bedeutung und dem
Umfang des jeweiligen Projektes ab (dringliche und wichtige Projekte in der Regel
vollamtlich und in Vollzeit) und zum anderen von der jeweiligen Aufbauorganisa-
tion des Unternehmens (in einer reinen Projektorganisation immer vollamtlich und
in Vollzeit).
4.20. Aus welchen Gründen werden Organisationseinheiten zusammengefasst?
Die beiden Hauptgründe sind die angestrebte Entlastung der Unternehmensfüh-
rung und die Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche.
4.21. Was ist unter einer Abteilung zu verstehen?
Eine Abteilung entsteht durch die unbefristete Unterstellung von einer oder mehre-
ren Ausführungsstellen unter einer gemeinsamen Leitungsstelle.
4.22. Wie könnte eine typische Abteilungshierarchie in der betrieblichen Praxis aussehen?
Eine typische Abteilungshierarchie könnte beispielsweise die Ebenen Vorstand -
Direktion - Bereich - Hauptabteilung - Abteilung - Ausführungsebene umfassen.
4.23. Welche Gruppierungskriterien können für die Abteilungsbildung herangezogen
werden?
Gruppierungskriterien für die Abteilungsbildung sind Verrichtungen, Objekte,
Kundengruppen und Regionen.
4.24, Bei der Abteilungsbildung sind grundsätzlich zwei Organisationsprinzipien zu
beachten. Nennen Sie diese beiden Prinzipien und begründen Sie deren Bedeutung
‚für die Bildung von Abteilungen in der Praxis.
Die beiden Prinzipien sind das Homogenitäts- und das Beherrschbarkeitsprinzip.
Sie sind für eine autonome und erfolgreiche Aufgabenwahrnehmung durch die
einzelnen Abteilungen von besonderer Bedeutung, weil sie die Schnittstellen und
damit die Koordinationsprobleme minimieren und die Gefahr einer permanenten
Überlastung der Abteilungsleitung verringern.
4.25. Erläutern Sie die Begriffe Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität.
Unter der Leitungsspanne ist die Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten
Mitarbeiter zu verstehen. Die Leitungstiefe ist die Anzahl der Hierarchieebenen
unterhalb der obersten Leitungsebene in einem Unternehmen. Die Relation zwi-
schen Leitungs- und Ausführungsstellen wird als Leitungsintensität bezeichnet.
4.26. Von welchen Einflussgrößen hängt der Umfang der Leitungsspanne ab, und wie
wirken sich diese Faktoren auf die Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten
Mitarbeiter aus?
Der Umfang der Leitungsspanne hängt von den Aufgabenmerkmalen, dem ange-
wandten Führungsprinzip und den getroffenen organisatorischen und personellen
Maßnahmen ab. Die Ausprägung dieser Faktoren wirkt sich auf die Leitungsspanne
entweder erhöhend oder reduzierend aus.
4.27. Welche Beziehungen bestehen zwischen der Leitungsspanne und der Leitungstiefe?
Grundsätzlich gilt: Je größer die Leitungsspanne, desto geringer die Leitungstiefe
und umgekehrt
4.28. Was ist unter der Koordination zu verstehen?
Unter der Koordination ist die Abstimmung von Einzelaktivitäten im Hinblick auf
ein übergeordnetes Gesamtziel zu verstehen.
4. 29. Woraus ergibt sich in Organisationen ein Koordinationsbedarf?
Eine zunehmende Arbeitsteilung führt zwangsläufig zu einem erhöhten Koordina-
tionsbedarf, weil der einzelne Stelleninhaber nicht mehr in der Lage ist, alle Maß-
nahmen und Vorgänge sowie deren Auswirkungen zu überblicken.
4.30. Welche Arten von Interdependenzen kennen Sie?
Vier Arten von Interdependenzen lassen sich unterscheiden: gepoolte, sequen-
zielle, reziproke und teamorientierte Interdependenzen.
4.31. Worum handelt es sich bei einer organisatorischen Schnittstelle, und wodurch
entstehen Schnittstellen in einem Unternehmen?
Eine organisatorische Schnittstelle ist ein Berührungspunkt zwischen unterschied-
lichen Tätigkeits- und Entscheidungsfeldern in einem Unternehmen. Sie ist eine
Folge der Spezialisierung von Organisationseinheiten und der sich daraus ergeben-
den Übergänge zwischen den einzelnen Aufgaben- und Verantwortungsbereichen.
4.32. Erläutern Sie die beiden grundsätzlichen Koordinationsformen.
Die beiden grundsätzlichen Koordinationsformen sind die Feed-forward- (koordi-
nierende Entscheidungen und Maßnahmen, die längerfristig im Voraus getroffen
werden, zum Beispiel im Rahmen von Plänen und Standards) und die Feed-back-
Koordination (kurzfristige Entscheidungen im Hinblick auf plötzlich auftretende
Störungen, zum Beispiel im Rahmen von situationsgerechten Anweisungen).
4.33. Warum kann man von einem »Beziehungs-Eisberg« sprechen?
Der Beziehungs-Eisberg bildet die formalen und die informalen Aspekte einer
Organisation ab. Da die informalen Aspekte nicht unmittelbar erkennbar sind,
aber eine größere Bedeutung für die Funktionalität einer Organisation haben, sind
die wechselseitigen Beziehungen zwischen der formalen Organisation einerseits
und den informalen Aspekten andererseits bei der Gestaltung oder Umgestaltung
von Organisationsstrukturen zu berücksichtigen.
4.34. Welche Alternativen zur Gestaltung des Leitungssystems kennen Sie?
Grundsätzlich lassen sich das Einlinien-, das Mehrlinien-, das Stablinien- und das
Matrixsystem unterscheiden, die auch als Organisationstypen bezeichnet werden.
4.35. Vergleichen Sie das Einliniensystem mit dem Mehrliniensystem anhand der jewei-
ligen Vor- und Nachteile
Das Einliniensystem folgt dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Dadurch
sind beispielsweise die Unterstellungsverhältnisse klar geregelt. Dagegen liegt dem
Mehrliniensystem das Prinzip des kürzesten Weges zugrunde, was zum Beispiel
eine direkte und schnelle Kommunikation ermöglicht.
4.36. Worin sind die Besonderheiten des Stabliniensystems und des Matrixsystems
zu sehen?
Das Stabliniensystem ist ein um Leitungshilfsstellen (Stäbe) erweitertes Einlinien-
system mit dem Ziel einer Entlastung der Leitungsstellen. Das Matrixsystem ist eine
besondere Form des Mehrliniensystems, bei der eine untergeordnete Stelle von zwei
übergeordneten Stellen Anweisungen erhält.
4.37. Stellen Sie die Grundgedanken des Systems sich überlappender Gruppen kurzdar.
Im Mittelpunkt des Systems sich überlappender Gruppen steht der Teamgedanke.
Die Organisation eines Unternehmens wird als ein Team von Gruppen interpretiert,
die durch sogenannte linking pins miteinander verbunden sind.
4.38. Erläutern Sie die Koordinationsinstrumente persönliche Weisungen, Selbstabstim-
mung, Standardisierung und organisationsinterne Märkte.
Die persönlichen Weisungen sind durch eine hierarchische Kommunikation gekenn-
zeichnet, während die Selbstabstimmung auf einem horizontalen Kommunikati-
onsfluss ohne Einschaltung eines Vorgesetzten beruht. Das Koordinationsinstu-
ment der Standardisierung beruht dagegen auf Plänen und Programmen und wird
deshalb auch als »technokratisch«bezeichnet. Organisationsinterne Märkte beru-
hen auf dem Prinzip von Angebot und Nachfrage und nutzen deren Koordinations-
und Anreizeffekte, um die Effizienz der Leistungserstellung zu steigern.
4.39. Welche Teilbereiche der Formalisierung lassen sich unterscheiden?
Es können die Strukturformalisierung, die Informationsflussformalisierung und
die Leistungsdokumentation unterschieden werden.
4.40. Inwieweit ist die Formalisierung von organisatorischen Regelungen sinnvoll, und
inwieweit kann sie sich nachteilig für eine Organisation auswirken?
Vorteilhaft an der Formalisierung von organisatorischen Regelungen sind eine
bessere Steuerung und Kontrolle, eine erhöhte Transparenz und Effizienz sowie die
Vereinfachung von Stellenwechseln. Nachteilig sind die höheren Kosten, die Gefahr
einer Überorganisation, langsamere Reaktionen auf Veränderungen und eine mit
der Dokumentation häufig verbundene »Papierflut«.
4.41. Worin sehen Sie die Besonderheit von informalen Beziehungen in einer Organi-
sation?
Sie sind nicht Gegenstand einer geplanten organisatorischen Gestaltung, ergänzen
oder ersetzen aber die formalen Regelungen teilweise. Dadurch haben sie eine
besondere Bedeutung für die organisatorische Effektivität und Effizienz und soll-
ten bei Fragen der Organisationsgestaltung unbedingt berücksichtigt werden.
4.42. Welche Arten von informalen Beziehungen kennen Sie?
Erscheinungsformen informaler Beziehungen in Organisationen sind die informale
Kommunikation, informale Gruppen, informale Führer, informale Normen und das
Statussystem einer Organisation.
4.43. Wie lassen sich die informalen Organisationsaspekte erfassen?
Die Aspekte der informalen Organisation lassen sich nur schwer erfassen, weil sie
nicht ohne weiteres beobachtbar sind. Mit Hilfe von sozialwissenschaftlichen
Methoden, wie Interview oder Gruppendiskussion, wird versucht, eine empirische
Basis für die Abbildung informaler Beziehungen zu schaffen.
4.44. Welche Ansätze zur Beeinflussung der informalen Beziehungen kennen Sie?
Die zielgerichtete Gestaltung oder Weiterentwicklung der Organisationskultur ist
eine Möglichkeit, um die informalen Beziehungen in einer Organisation zu beein-
flussen.
4.45. Was ist unter der Organisations- oder Unternehmenskultur zu verstehen?
Unter Organisationskultur oder Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der im
Laufe einer Zeit in einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten
Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen) und
Einstellungen zu verstehen.
4.46. Inwieweit kann die Organisationskultur die informalen Beziehungen in einer Orga-
nisation beeinflussen?
Die Organisationskultur prägt nach innen das Denken, die Entscheidungen, die
Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder. Nach außen bestimmt
sie die Art und Weise der Interaktion zwischen der Organisation und ihrer Umwelt.
Durch ihre Koordinationswirkung können die Jormalen Mechanismen zumindest
teilweise ersetzt werden. Die Organisationskultur ‚Führt sozusagen zu einer kollekti-
ven Programmierung des menschlichen Denkens und wirkt damit auch direkt auf
die informalen Beziehungen und deren Gestaltung in einer Organisation (bei-
spielsweise auf die Art und Weise, wie die Organisationsmitglieder tagtäglich
außerhalb bestimmter formaler Regeln und Vorschriften miteinander umgehen).
4.47. Erläutern Sie die positiven und die negativen Wirkungen einer »starken« Organisa-
tionskultur.
Starke Organisationskulturen sind eindeutig, unverwechselbar und von vielen
Organisationsmitgliedern verinnerlicht. Dadurch besitzen sie zum einen eine starke
koordinierende und integrierende Wirkung, die zu einem allgemeinen Grundkon-
sens führt. Zum anderen besteht allerdings die Gefahr zur Abschließung und Träg-
heit, weil Warnsignale nicht rechtzeitig erkannt oder bewusst übersehen werden.
4.48. Warum gewinnen Kulturaspekte bei der Lösung von organisatorischen Problemen
eine zunehmende Bedeutung?
Eine verschärfte Wettbewerbssituation macht es erforderlich, alle Unternehmens-
ressourcen - also auch die Humanressourcen - optimal einzusetzen. Eine rationale
und rein technokratische Unternehmens- und Personalführung stößt hier insbe-
sondere angesichts des anhaltenden Wertewandels in unserer Gesellschaft zuneh-
mend an ihre Grenzen. Die Berücksichtigung kultureller Faktoren kann einen wich-
tigen Beitrag leisten, um Unternehmen deutlich von anderen Unternehmen
abzugrenzen und die »inneren« Kräfte für die Erreichung der Unternehmensziele
zu mobilisieren.
5.1. Worin sehen Sie die grundsätzlichen Unterschiede zwischen der Primär. und der
Sekundärorganisation?
Die Primärorganisation stellt gewissermaßen das »Grundgerüst« der Aufbauorga-
nisation eines Unternehmens dar. Sie ist durch ihren hierarchischen Aufbau in
erster Linie für die Abwicklung von Routineaufgaben geeignet. Die Sekundärorga-
nisation ergänzt die Primärorganisation durch hierarchieübergreifende, flexible
Strukturen.
5.2. Anhand welcher Kriterien lassen sich praktische Organisationskonzepte be-
urteilen?
Als interne Beurteilungskriterien können die Führungsprozess-Effizienz, die Leis-
tungsprozess-Effizienz, die Humanressourcen-Effizienz und die Sachressourcen-
Effizienz herangezogen werden. Als externe Kriterien gelten die Markt- und Wett-
bewerbsorientierung, die Flexibilität und die Innovationsfähigkeit.
5.3. Nennen Sie die Merkmale der funktionalen Organisation.
Funktionale Organisationen sind durch die Gliederung der zweiten Hierarchieebene
nach Funktionsbereichen gekennzeichnet, die der Unternehmensführung nach
dem Einlinienprinzip direkt unterstellt sind.
5.4. Welche Arten von Funktionsbereichen lassen sich unterscheiden, und welche Auf.
gaben nimmt die Unternehmensführung in einer funktionalen Organisation wahr?
Es lassen sich operative und strategische Funktionsbereiche unterscheiden.
Die operativen Funktionsbereiche können wiederum in ressourcenorientierte und leistungsorientierte Funktionsbereiche differenziert werden. Als strategischer Funktionsbereich wird die Unternehmensführung bezeichnet, die das Zusammen-
wirken der operativen Funktionsbereiche koordiniert und das Unternehmen als
Ganzes steuert.
5.5. Wie lässt sich die bereichsübergreifende Koordination in einer funktionalen Organisation verbessern?
Koordinationsverbessernde Maßnahmen sind die Erhöhung der Leitungskapazität,
die Einrichtung von Stabsstellen, die Bildung von Ausschüssen und die Etablierung
von Entkoppelungsmechanismen.
5.6. Worin sehen Sie die Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation?
Wesentliche Vorteile der funktionalen Organisation sind die mit ihr verbundenen
Spezialisierungs- und Lernkurveneffekte. Als wichtige Nachteile gelten die vielen
Schnittstellen und Interdependenzen sowie die damit verbundenen Bereichs-
egoismen.
5.7. Nennen Sie die Merkmale der divisionalen Organisation.
Divisionale Organisationen sind durch die Gliederung der zweiten Hirarchieebene
nach Objekten (Produkten, Regionen, Märkten, Kunden) gekennzeichne, die der Unternehmensführung nach dem Einlinienprinzip direkt unterstellt sind.
5.8. Woran orientiert sich die Bildung der Divisions?
Die Bildung der Divisions orientiert sich an Produkt-, Regional-, Markt- und Kundengesichtspunkten
