DL

1 - Internationalisierung

2 - wettbewerbsintensive

3 - emerging markets

1 - Primäre

2 - privaten

3 - konsumtiver

4 - distributiver

5 - Sekundäre

6- investive

7 - ordnungs- und führungsspezifische

8 - Institutionen

9 - Organisationen 

Individuelle Kaufentscheidungen werden von Einzelpersonen getroffen, die eine Dienstleistung (z. B. in Form einer Taxifahrt von A nach B) in Anspruch nehmen. Der Prozess der Bedarfsbestimmung, Informationssuche, Alternativenbewertung und Kaufentscheidung wird von einer einzelnen Person durchlaufen und erbracht.

Bei kollektiven Kaufentscheidungen sind mehrere Personen am Dienstleistungskauf und -konsum beteiligt. Sie nehmen unterschiedliche Rollen als Informationsbeschaffer, Beeinflusser, Entscheider oder Anwender im Kaufentscheidungsprozess war.

Kundenzufriedenheit entsteht auf Basis eines subjektiven Soll-Ist- Vergleichs der Kunden, bei dem die Dienstleistungserwartungen und die Dienstleistungserfahrungen gegeneinander abgeglichen werden. Kundenzufriedenheit entsteht, wenn die erfahrene Dienstleistungsqualität die Erwartungen des Kunden erfüllt.

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Hotelaufenthalt, Schulung, Arztbesuch

Beschwerdeanalyse, Multiattributive Verfahren, Critical Incident Technique

externe Individualkommunikation (persönlich, Social Media, Direktmarketing, Internet)

Anlassbezogene externe Kommunikation (Events, Messen, Sponsoring)

Externe Massenkommunikation (Öffentlichkeitsarbeit, klassiche Werbung)

Strategieplanung, Strategieumsetzung und Strategiekontrolle dienen langfristige Ziele zu erreichen

Primärer Sektor: (Agrarsektor/Urproduktion)

·         Land- und Forstwirtschaft, Fischerei

Sekundärer Sektor: (Industriesektor/Sachgüterproduktion)

·         Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden

·         Verarbeitendes Gewerbe

·         Energieversorgung

·         Wasserversorgung

·         Baugewerbe

Tertiärer Sektor: (Dienstleistungssektor)

•      Handel

•      Gastgewerbe

•      Verkehr und Nachrichtenübermittlung

•      Kredit- und Versicherungsgewerbe

•      Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietung beweglicher Sachen

Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen

•      Gebietskörperschaften und Sozialversicherung

•      Erziehung und Unterricht

•      Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen sowie

•      Sonstige öffentliche und persönliche Dienstleistungen

Zur Ausgestaltung von DL stehen verschiedene Gestaltungsmittel zur Verfügung

• Gesamtunternehmensebene,
• Geschäftsfeldebene sowie
• Marktteilnehmerebene

Erkennbarkeit der Dienstleistung nicht an sich, nur  an Veränderungen an Objekten oder Personen,

Bewertung anhand objektiver Leistungsdaten schwierig,

Erschwerte Bedarfs- und Leistungsidentifikation, keine objektive Möglichkeit zur

Dienstleistungsqualitätsmessung vor Leistungserbringung

Erhöhte Kauf-und Konsumrisiken für den Kunden

Daher: qualitätsbezogene Ersatzinformationen des Anbieters

Dienstleistungen: Angebot nur als potenzielles (möglichen) Leistungsversprechen

Erfahrbar erst durch Kombination personeller und technischer Leistungspotenziale im  Dienstleistungserstellungsprozess

Kundenindividualität macht Flexibilität und Qualität der Potenziale wichtig

Ø  Zwingender Einbezug externer Leistungsfaktoren in die Dienstleistungserstellung: Personen, Objekte, Informationen, Rechte, ...

Ø  Unterscheidung objekt- und personenbezogener Dienstleistungen

Ø  Integrationsunsicherheit: Verhalten des Kunden hat Einfluss auf Dienstleistungsqualität

Ø  Uno actu Prinzip (simultane Leistungserstellung und -verwendung): Konsequenzen für Kapazitäts- und Preisgestaltung

Service DL Qualität = zur Messung der Qualitätserwartung und –Wahrnehmung durch DLkunde

Erst Aussage die Erwartungen und Ansprüche der Kunden bezüglich Dienstleistung erfragt (So sollte es sein)

Die zweite Aussage (So ist es) bezieht sich auf die erlebte Qualität.

Standardisierte Fragebogen werden eingesetzt.

1.       Annehmlichkeit des physischen Umfeld (äußeres Erscheinungsbild Präsentationsform, Kleidung, Ausrüstung à Das Erscheinungsbild sollte so sein – Das Erscheinungsbild von Bank XY ist so, Bankmitarbeiter trägt Uniform – Trägt keine )

2.       Zuverlässigkeit  ( korrekte, verlässliche und fehlerfreie Ausführung der DL à Terminzusage sollte so sein – Terminzusage von Bank XY ist so, Bankmitarbeiter ist pünktlich – ist unzuverlässig )

3.       Reaktionsfähigkeit ( schnell und aktiv auf Kunden reagieren à Individuell zugeschnittenes Paket ist wichtig – Individuelles Paket von Bank XY ist so, Bankmitarbeiter geht auf Kundenwünsche ein – Ignoriert diese )

4.       Leistungskompetenz (Höflichkeit, Kompetenz (Fachwissen), sicheres Auftreten à Kompetenz sollte so sein – Kompetenz von Bank XY ist so, Bankmitarbeiter ist Freundlich, verfügt über Fachwissen, nutzt Moderne Kommunikationsmittel – er ignoiert dies völlig )

5. Einfühlungsvermögen (Kümmern, Aufmerksamkeit der Mitarbeiter à Einfühlungsvermögen sollte so sein – Einfühlungsvermögen von Bank XY ist so, Bankmitarbeiter versetzt sich in Kunden hinein – er ignoriert die Wünsche der Kunden)

Marktteilnehmerstrategien gehen auf die individuellen Wünsche und Bedürfnisse einzelner Kunden oder Kundengruppen ein.  In Mittelpunkt stehen die Marktbearbeitungsstrategie sowie Verhaltensstrategien.

Die Strategie der undifferenzierten Marktbearbeitung ist mit dem Angebot standardisierter Dienstleistungen verbunden (z.B.automatisierte Dienstleistungsangebote per Internet).
Die Differenzierungsstrategie in dem segment of one approach, wird für jeden Kunden eine individuelle Beratungsleistung erbracht. Diese Strategie findet sich im Bereich professioneller Dienstleistungen durch Unternehmensberater, Werbeagenturen oder Wirtschaftsprüfer. Verhaltensstrategien legen das grundsätzliche Marktverhalten eines Dienstleistungsunternehmens gegenüber seinen Kunden, Wettbewerbsunternehmen sowie Absatzmittlern fest.
Dabei beziehen sich kundenorientierte Verhaltensstrategien auf die Dienstleistungsnachfrager.

Die Drei-Sektoren-Theorie von Fourastié erklärt, dass Gesellschaften eine Entwicklung von der Agrargesellschaft (1. Sektor) über die Industriegesellschaft (2. Sektor) zur Dienstleistungsgesellschaft (3. Sektor) vollziehen müssen.  Mit wachsendem Wohlstand und steigender Befriedigung grundlegender Bedürfnisse, begleitet von steigenden Haushaltseinkommen steigt die Nachfrage nach konsumtiven Dienstleistungen. Produktivitätsfortschritte in der Landwirtschaft sowie in der warenproduzierenden Industrie setzen Arbeitskräfte frei, die wiederum im Dienstleistungssektor (teritärer Sektor) Beschäftigung finden. Die höchste Entwicklungsstufe stellt dabei ein durch Dienstleistungsproduktion und –nachfrage gekennzeichnetes Wirtschaftssystem dar, in dem der tertiäre Sektor die Wirtschaftsleistungen dominiert. Soziodemografische Veränderungen (z. B. in Form der zunehmenden Überalterung der Gesellschaft, die steigende Lebenserwartung der Wohnbevölkerung) führt zu einer Vielfallt neuer Dienstleistungsangebote (z. B. in den Bereichen Gesundheit, Pflege, Wellness, Wohnen, Freizeit), die von älteren Personen nachgefragt werden. Durch die Veränderung gesellschaftlicher Werte und Normen, z. B. in Form ausdifferenzierter Lebensstile und eines veränderten Freizeitverhaltens verändert sich die Dienstleistungsnachfrage der Konsumenten.

Definitonsphase Designphase, Erhebungsphase, Analysen, Dokumentations und Weiterentwicklungsphase

a)     Im Allgemeinen dient die Marktforschung der systematischen Gewinnung und Analyse markt- und kundenrelevanter Daten. Marktforschung ermöglicht Dienstleistungsunternehmen, sich über die Strukturen und Entwicklungsprozesse auf Dienstleistungsmärkten zu informieren und darauf zielgerichtet zu reagieren, im Sinne einer Anpassung oder Neuausrichtung des Dienstleistungsangebots.

b)    Die Primäre Marktforschung wird bei speziell Problemstellung für die Entscheidungssituation im Dienstleistungsunternehmen relevante Marktforschungsdaten erhoben werden müssen. Dabei kommen die Methoden Befragung, Beobachtung und Experiment zum Einsatz.

Im Fall der Sekundärmarktforschung liegen Marktforschungsdaten bereits in Form von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Erhebungen, Statistiken, Marktanalysen oder Trendstudien vor. Diese müssen entsprechend des Informationsbedarfs ausgewertet und interpretiert werden.

Um komparative  (auf Vergleich beruhende) Wettbewerbsvorteile zu erlangen, hängt der Markterfolg eines Dienstleister ab, ob ein Unternehmen in der Wahrnehmung und Beurteilung seiner Kunden besser als die Konkurrenz dasteht. Wettbewerbsvorteile können nur über den Kundennutzen definiert und realisiert werde. Der Schlüssel zu Wettbewerbsvorteilen liegt also darin, ein Dienstleistungsunternehmen als kosten-, qualitäts- oder segmentorientiert auszurichten. Nach Porter (2010) kann entsprechend zwischen den Strategien Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft/Differenzierung und Konzentration auf Marktnischen/Segmentierung unterschieden werden

Kostenführerschaft heißt, dass ein Unternehmen durch strikte Kostensenkungsmaßnahmen im Rahmen der Dienstleistungsvorhaltung, geringe Personalkosten oder durch den Verzicht auf aufwändige Werbekampagnen Kosteneinsparungen realisiert. Diese Einsparungen werden über reduzierte Preise bzw. Tarife an den Kunden weitergegeben. Beispiele hierfür bieten die Billigfluggesellschaften, z.B. RyanAir.

Qualitätsführerschaft: Die Differenzierung basiert darauf, eine Dienstleistung durch eine einprägsame Marke, ein hochwertiges Dienstleistungsdesign oder ein herausragendes Kundenkontaktpersonal (Schulung, Motivation und Qualifikation des Personals) zu schaffen, das sich positiv von der Konkurrenz abhebt. Leistungsvorteile durch Differenzierung  kann ein Unternehmen auch erreichen, indem es die Dienstleistung stark individualisiert (differenziertes Angebot einer Bank zum individuellen Vermögensaufbau), z.B. Lufthansa.

Die Strategie Konzentration auf Schwerpunkte/Marktnischen besteht darin, dass sich ein Dienstleistungsunternehmen auf bestimmte geografische Teilmärkte oder soziodemografische Marktsegmente konzentriert à gesamte DL-Prozess wird auf die Bedürfnisse einer bestimmten Zielgruppe fokussiert (Lufthanse ist Gesamtmarktorientiert, Ryan Air ist Teilmarktorientiert (z.B. Abflughafen und Zielflughäfen) (z.B. Hotel mit Fokus auf vermögende Gäste über 50 Jahre))

Im Rahmen der direkten Distribution bieten Dienstleistungsunternehmen ihre Leistungspotenziale ihren (potenziellen) Kunden von einem Standort ausgehend direkt zentralisiert (z.B. durch ein einzelnes Hotel oder Restaurant) oder über mehrere Standorte direkt dezentralisiert (z.B. in Form eines Filial- oder Franchisesystems) an. Im Vergleich zur zentralen direkten Distribution hat der direkt dezentralisierte Vertrieb den  Vorteil der Ausdehnung des Absatzbereichs sowie einer verbesserten räumlichen Nähe zum Dienstleistungskunden.  Die Standortqualität bemisst sich unter anderem an der Erreichbarkeit für die Kunden sowie an dem mit einem Standort verbundenen akquisitorischen Potenzial (z.B. die Lage eines Vertriebsstandorts für Telekommunikationsdienstleistungen in einer stark besuchten Fußgängerzone).  Darüber hinaus können auch imagepolitische sowie wettbewerbsstrategische Aspekte die Standortattraktivität beeinflussen. Bei der direkten Distribution kommt der Kunde direkt zum Standort des Dienstleisters. Während sich imagepolitische Standortmerkmale unter anderem auf die Standortadresse sowie Standortausstattung beziehen, betreffen wettbewerbsstrategische Anforderungen die Standortqualität in Bezug auf die Präsenz von Wettbewerbsunternehmen (z.B. die Restaurantmeile einer Stadt, die zu einer starken generellen Gästefrequenz führen kann)

Da die Leistungskapazität im Wesentlichen durch die Nachfrageseite gesteuert wird, setzen Dienstleistungsunternehmen dazu das sogenannte Yield Management als wirksames Instrument der preisgesteuerten Kapazitätslenkung ein. Es findet sich im Tourismus, der Hotellerie, dem Luftverkehr aber auch in der Logistikbranche. Mithilfe EDV-gestützter Managementinformationssystemen ermitteln Dienstleistungsunternehmen die Elastizität der Dienstleistungsnachfrage auf Preisänderungen, um auf dieser Informationsgrundlage preisdifferenzierte Angebote je nach Tageszeit, Saison oder Marktsituation anzubieten.  Das Ziel ist, die Schwankungen der Nachfrage zu glätten, indem z.B. Fluggäste durch einen vergünstigten Preis überzeugt werden, nicht den überbuchten Flug am frühen Morgen, sondern den preiswerten Flug am späten Vormittag zu nehmen.

Habitualisierte Kaufentscheidungen sind typisch für den sich regelmäßig wiederholenden

Kauf einfacher und nicht (mehr) erklärungsrelevanter Dienstleistungen. Sie finden sich

vor allem im Bereich sogenannter Convenience Services (Postdienstleistungen, Autowäsche,

wiederkehrende einfache Finanzdienstleistungen) (Meffert/Bruhn, 2009).

Limitierte Kaufentscheidungen betreffen Dienstleistungsprodukte mit höherer Komplexität

bzw. höherem Kaufrisiko (z.B. Wartungs- oder Reparaturleistungen an Gebrauchsgütern,

Friseurbesuch, Flugreise), bei denen der Käufer bereits Erfahrungen aus früheren Käufen hat (auch

Shopping Services).

Extensive Kaufentscheidungen erfolgen auf Basis einer intensiven Informationsbeschaffung

und -verarbeitung. Sie beziehen sich auf sogenannte Specialty Services. Das sind Dienstleistungsprodukte, die in Form von Finanz- oder Rechtsberatung (Kredit für Wohnungskauf)oder einer medizinischen Behandlung mit einem erhöhten Kaufrisiko einhergehen.

Neben den klassischen vier Marketinginstrumenten (Programm, Promotion/Kommunikation, Preis und Placement/Distribution) sind für das Dienstleistungsmarketing drei weitere Gestaltungsfelder von hoher Relevanz. Deswegen wird im Dienstleistungsmarketing auch von den 7 Ps gesprochen, wobei die drei weiteren Instrumentalbereiche People, Process Management und Physical Evidence sind. Es handelt sich also um die Bereiche Personalmanagement, Prozessmanagement sowie die Dienstleistungsausstattung, denen ein zusätzliches Augenmerk zu widmen ist. Hintergrund dieses erweiterten Marketingverständnisses sind die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale.

Die hohe Bedeutung der Dienstleistungsmitarbeiter als Leistungspotenzial, Qualitätsgarant, aber auch Kommunikationsinstrument in der Interaktion mit dem Kunden führen zu einem engen Koordinationsbedarf zwischen Marketing- und Personalmanagement.

1.       Dienstleistungsausstattung

2.       Prozessmanagement

3.       Personalwesen

4.       Programmpolitik

5.       Preis und Konditionspolitik

6.       Kommunikationspolitik

7.       Distributionspolitik

Produktpolitik und DL-Marke:

·         Marken dienen der Profilierung im Wettbewerb und sind Basis für Leistungskommunikation und -vermarktung

·         Kundenkontaktpersonal als wichtige Markenrepräsentanten

·         Ziele von Branding bei Dienstleistungen (extern und intern)

·         Steigerung von Bekanntheits- und Informationsgrad

·         Aufbau und Intensivierung der Kundenbeziehung

·         Transport eines Qualitätsversprechens

·         Identitätsstiftung und damit Bindung des Personals an den Anbieter

Die Hauptfunktion des strategischen Managements besteht darin, die Wettbewerbsfähigkeit und damit den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.  Strategieplanung, Strategieumsetzung und Strategiekontrolle dienen dazu, die langfristigen Ziele eines Unternehmens zu erreichen. Strategieplanung: So ist zunächst die strategische Grundsatzfrage zu klären, auf welchen Dienstleistungsmärkten (z.B. Ferienhotellerie, Tagungs-/Kongresshotellerie) ein Unternehmen tätig sein will und welche Marktsegmente (z.B. Privatreisende oder Geschäftsreisende) dabei als strategische Zielgruppensegmente betrachtet werden.  Zentrale Frage lautet: Welches Leistungsangebot soll welcher Zielgruppe auf welchem Markt angeboten werden)? Dabei müssen sowohl Chancen und Risiken der Umwelt als auch Stärken und Schwächen des Unternehmens mit einbezogen werden. Im Rahmen der strategischen Planung geht es also zunächst darum, strategische Geschäftsfelder als Basiselemente des strategischen Dienstleistungsmanagements festzulegen, ihren Leistungsbeitrag für den Gesamterfolg des Unternehmens – in Form von Umsatz, Deckungsbeitrag und Cash-flow – zu analysieren und für die Zukunft zu prognostizieren. àauf dieser Grundlage können zukünftig relevante Unternehmensstrategien eingegrenzt und bewertet werden. Nur diejenigen Unternehmensstrategien, die sich als effektiv im Sinne einer maximalen Unterstützung der Unternehmensziele darstellen, sollten dann strategisch umgesetzt werden.  Die Strategieumsetzung setzt sich mit der Strategierealisierung in Form strategiekonformer Maßnahmen auseinander. Diese sind die Grundlage für die operative Unternehmensplanung. Diese legt auf Basis der Jahrespläne oder unterjähriger Pläne (z.B. je Quartal eines Geschäftsjahres) alle Maßnahmen für die Strategieumsetzung und damit verbundene Anpassungen der Organisation und der Kernprozesse der Dienstleistungserstellung fest. Der Prozess des strategischen Managements wird mit der strategischen Kontrolle abgeschlossen. Im Mittelpunkt dieser letzten Prozessphase steht die Analyse des strategischen Zielerreichungsgrads. Im Falle strategischer Abweichungen bei Umsatz, Marktanteil, Auslastung oder Kundenzufriedenheit führt die Kontrolle zu Strategie- und/oder Zielanpassungen, um das Unternehmen wieder auf den angestrebten Strategiekurs zu bringen.

Primäre Dienstleistungen werden in Form sogenannter konsumtiver Dienstleistungen als Endprodukt von privaten Haushalten nachgefragt. Es handelt sich also um Dienstleistungen, die als Urlaubsreisen, Restaurantbesuche, Bankberatungen usw. der unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung von Individuen dienen. Als distributive Dienstleistungen dienen primäre Dienstleistungen der Vermittlung und Überbrückung von Angebots- und Nachfrageprozessen. Es geht hierbei um Dienstleistungen des Handels, der Transport- und Logistikindustrie oder des Informations- und Kommunikationswesens.ung der Wirtschaftsbereiche

Sekundäre Dienstleistungen lassen sich in investive sowie ordnungs- und führungsspezifische Dienstleistungen klassifizieren, die durch Institutionen bzw. Organisationen nachgefragt werden.

Während die Programmbreite die Anzahl unterschiedlicher Dienstleistungsprodukte eines Unternehmens zur Lösung unterschiedlicher Kundenbedürfnisse umfasst (z.B. in Form von Pauschalreisen, Individualreisen und Gruppenreisen eines Tourismusunternehmens),

ist die Programmtiefe Ausdruck der Ausdifferenzierung eines Dienstleistungsangebots für grundsätzlich identische Bedürfnisse verschiedener Kundensegmente (unter anderem Pauschalreisen für Singles, Familien oder Senioren)

z. B. Amazon oder ebay

Problemerkenntnis: Wir haben Hunger!

Informationsbeschaffung: Welche Restaurants gibt es in der Nähe?

Informationsverarbeitung: Wer hat gewisse Präferenzen beim Essen (Vegetarier...)? Was

weiß ich über die Restaurants? Welchen Ruf haben diese? Gibt es Empfehlungen?

Kaufentscheidung im engeren Sinne

Nachkaufbewertung: Wie Zufrieden waren wir mit dem Restaurant?

Indirekte Distribution: (steht Absatzmittler, Co-Producer zwischen Kunde und Dienstleister)

Vorteile: schnelle Ausdehnung des Absatzbereichs, enger Kundenkontakt durch Repräsentanz vor Ort, kosten-wirtschaftliche Optimierung von Vertriebsstrukturen und Prozessen 

Nachteile: weniger Kontrolle, mögliche Problematik in der Zusammenarbeit

Voraussetzung: die vertriebliche Zusammenarbeit erfordert ein System vertraglicher Beziehungen, die durch Kooperationsverträge gestaltet werden müssen

Direkte Distribution: (Kunde kommt direkt zum Standort)

•         Vorteile: Volle Kontrolle, Image kann übertragen werden

•         Nachteile:  Hohe Kosten der Expansion

Kombinationsform aus beiden möglich, sog. Multi channelling

-          Profitabilität à lohnt es sich?

-          Machbarkeit à verfügt das DL-Unternehmen über ob es über das Know-how, die personellen oder technischen Ressourcen, die geplante Strategie erfolgreich umzusetzen, auch externe Aspekte prüfen

-          Akzeptanz à inwieweit die unternehmensinternen oder -externen Anspruchsgruppen (stakeholder) sich für eine neue Strategie begeistern oder diese ablehnen bzw. verhindern wollen.

-          Ethische Verantwortung: Akzeptanz von Strategien durch interne oder externe Interessengruppen z.B. gesellschaftliche oder ökologische Aspekte

DL- Export, DL-Lizenz, DL-Franchising, DL-Direktinvestition