Corporate Development

"Erzielt ein UN einen höheren ökonomischen Gewinn als der Durchschnitt der Wettbewerber im selben Markt, so hat das UN einen Wettbewerbsvorteil in diesem Markt."

• wenn höherer Nutzen (B) für seine Kunden als Wettbewerber (Benefit Advantage)
• oder wenn es zu niedrigeren Kosten (C) produzieren kann (Cost Advantage)

• (Entwicklungs-) Richtung von Unternehmen ist festgelget und dokumentiert; Richtungsweisung an Mitarbeitern zur Orientierung
• Rechtfertigungsgrundlage für z.B. Projekte mit langer Amortisationsdauer
• Koordinationsschema für alle strategischen Initiativen eines Unternehmens
• optimale Ressourcenzuteilung
• Prioriserung einzelner Projekte
• hat einen positiven Einfluss auf die Zuverlässigkeit der Unternehmensaktivitäten

• Wahrnehmung unvorhersehbarer Chancen
• Kontinuierliche Einstelung auf Veränderungen der Umweltbedingungen und diese gewinnbringend zu nutzen
• Bewahrung von Alternativen und Freiräumen
• Förderung von Lernen durch Handeln
• Freiräume für Eigeninitiativen und neue Ideen
• Nutzen und Förderung von Mitarbeiterpotenzialen
• Unternehmenseigene Kultur und Politik ist essentiel für ihren Erfolg

• Ökonomische Umwelt (z.B. wirtschaftl. Entwicklung, Kreditsicherheit, Steuern)
• Technologische Umwelt (z.B. Erfindungen, Technologische Entwicklungen)
• Sozio-kulturelle Umwelt (z.B. Werte der Bevölkerung, Religion, Demographie, Status-Symbole)
• Politische Umwelt (z.B. Gesetzgebung, Politische Ideologie der Regierung) 

• Rivalität innerhalb der Branche
• Neue Konkurrenten
• Abnehmer mit Verhandlungsmacht
• Substitutionsprodukte
• Lieferanten mit Verhandlungsmacht

1. Experimentierphase: Elektroautos
2. Expansionsphase: Carsharing
3. Ausreifungsphase: Smartphones
4. Stagnation / Degeneration: Automobil

• Identifikation und Analyse von Stärken und Schwächen
• Prognose der nächsten Schritte
• Vorhersage des Reaktionsprofils (Wie werden Wettbewerber auf Veränderungen in der Umwelt reagieren?)

• Wettbewerbsvorteile ergebn sich durch Kosten- und Differenzierungsvorteile
• Wettbewerbsvorteile erwachsen aus den einzelnen wertschöpfungsbezogenen Aktivitätsbereichen der Unternehmung
• Wertkette gliedert eine Unternehmung in strategisch relevante Aktivitäten

Resource-Based-View (RBV)

Grundannahme:

• Ressourcenheterogenität: Unternehmen sind unterschiedlich mit Res. ausgestattet
• Ressourcenimmobilität: unternehmensspezifische Red. sind teilweise schwer zu kopieren

Merkmale strategischer Res.:

• Value: Effizienz und Effektivität erhöhen, Abnehmerwert erzeugen
• Rareness: nicht jeder kann über diese Res. verfügen
• Imperfect Imitability: Res. ist nicht kopierbar bzw. nur zu hohen Kosten
• Non Substitutability: keine Substitutionsprodukte, die geschaffene Produkte beim Kunden ersetzen können

(FOLIE 33)

• Wenn Unternehmen keinen ökonomischen Wert schaffen, arbeiten sie nicht effizient mit dem eingesetzten Kapital
• Ökonomischer Wert liegt in Rückflüssen über einen langfristigen Horizont
• Wert des Unternehmens für Shareholder = Summe diskontierter zukünftiger Cash Flows
• Diskontieren mit Opportunitätskosten des Kapitals r; Kapital des Investors verzinst sich mit r, wenn er andere Investitionen tätigt
• Ziel: maximieren der Dumme der diskontierten Cash Flows
• KEINE STRATEGIE, aber eine wichtige Richtschnur zur Beurteilung von Strategien

(vgl. Folie 38)

EVA_t = Gewinn - Zinsen * eingesetztes Kapital = G - r*K

= U - PK - SK - D - r*K 

\(EVA = ({U - SK - D-r*K \over n} - { PK \over n})*n\)

= (VAP - ACP) * n

VAP = Value Added per Person = durchschnittl. Produktivität eines Mitarbeiters

ACP = Average Cost per Person = durchschnittl. Personalkosten pro Mitarbeiter

Wieviel Wert wird in einer Zeiteinheit geschaffen?

= Gesamtunternehmensstrategie

In welchen Produkt-Markt-Kombis möchte ich mich betätigen?

Konzentration vs. diversifikation

= Geschäftsbereichstrategie

Kostenführerschaft vs. Differenzierungs/Nutzenführerschaft

Folien 46 - 48