Change Management
HS15
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Cartes-fiches
Eisbergmodell des Wandels beihnaltet drei Managementaufgaben:
Management von Sachfragen
Management von Bewusstseinslagen
Einflussmanagement
Management
von
Sachfragen:
Information und Kommunikation stehen im Mittelpunkt.
Ziele des Managements von Sachfragen:
Ziele:
− Realistische Beurteilung des Status quo
− Abbau von Skepsis und Unsicherheit
− Klarheit über die Konsequenzen der Veränderung
− Abbau von Furcht und Angst
Einflussmanagement:
Die Sachänderungen bewirken Änderungen der Anreiz-‐Beitrags-Konstellation. Deren «Salden» sind nun so zu gestalten, dass sich möglichst die beabsichtigte
Verhaltensänderung einstellt.
Ziele des Einflussmanagements:
Abbau von Verweigerungshaltungen
− Erhöhung der Bereitschaft Nachteile hinzunehmen
− Höhere Bereitschaft, Risiken zu übernehmen
− Freude über erreichbare Fortschritte und Verbesserungen
− Aktives Engagement im Wandlungsprozess
− Höhere Bereitschaft, Chancen zu nutzen
Management von Bewusstseinslagen:
Nachhaltigkeit fundamentaler Veränderungen wird neu erreicht, wenn sich bei den Betroffenen auch Sichtweisen und Einstellungen ändern
Ergebnis von transaktionaler Führung:
Dinge richtig tun (Effizienz)
Ergebnis von transformatorischer Führung:
die richtigen Dinge tun (Effektivität)
Aufgaben des Management
Termin und Kostenplanung
Organisation und Stellenbesetzung
Controlling und Problemlösung
Aufgaben des Leadership:
Richtung vorgeben
Ausrichtung der MA
Motivation und Inspiration
Am Anfang des Wandelprozesses brauch es vor allem ..... .
Rollen der transformatorischen Führung:
Visionär
Problemlöser
Coach
Authentisches Vorbild
Merkmale und Verhaltensweisen transformatorischer Führungskräfte:
Zielgerichtetheit
Willenskraft
Emotionale Intelligenz
Die zwei wichtigsten Erwartungen an Führungskräfte nach Capgemini:
Typen von Promotoren nach Stübinger:
Fachpromotoren
Prozesspromotoren
Machtpromotoren
Beiträge des Machtpromotors
Freigabe von Ressourcen
Zielbildung
Sicherung des strategischen Fit
Überwindung von Opposition
Anpoassung des organ. Rahmens
Beiträge des Prozesspromotors
Test auf Betroffensein
Problemdefinition
Bestimmung von Teilprozessen, Reihenfolgen und Terminin
Koordination der Teilprozesse
Konfliktmgmt
Motivation,Erklärung, Instruktion und Werbung
Beiträge des Fachpromotors
Alternativengenerierung
Lösungssuche
Eigentliche Problemlösung
Beendung der Entwiclung
Realisierung
Ursachen von Führungs- und Machtdefiziten
Transformationsphasen erfordern andere Qualitäten als die «Normalphasen» der Unternehmensentwicklung
> Bandbreite der Anforderungen ist zu gross und wird vom Top-‐Management nicht ausreichend abgedeckt
> Der neue Kurs ist deshalb nötig, weil sich der alte als falsch erwiesen hat. Das Top-‐ Management steht für den alten Kurs, ihm wird nicht das nötige Vertrauen entgegengebracht.
> Unternehmensspitze ist gespalten in Promotoren und Opponenten, die sich gegenseitig blockieren
> Die Unternehmensspitze ist sich zwar einig, aber insgesamt zu schwach.
Vier Problemlösevorschläge zur Beseitigung von Führungs- und Machtdefiziten:
Wechsel des Topmanagements
Managementbezogene Personalentwicklung
Komplementäre Besetzung des Top-Management
Einsatz externer Berater
Anforderungen an die Mgmtentwicklung:
− Aktive Einbindung der Beteiligten in die Konzeptentwicklung
− Angemessener zeitlicher Umfang − Kooperation mit renommierten Fakultäten
− Gründlicher Einblick in konkrete Managementerfolge
− Exklusivität für das Top-‐Management
− Praxis-‐ und topmanagementerfahrene Dozenten
Kernaussagen der Anreiz-Beitrags-Theorie:
Eine Organisation ist ein System von handelnden Personen (Organisationsteilnehmern), die in wechselseitiger Abhängigkeit stehen, z.B. Mitarbeiter und Vorgesetzte.
> Die Teilnehmer (z.B. Mitarbeiter) empfangen von der Organisation monetäre und nicht-‐monetäre Anreize (z.B. Gehalt, Dienstwagen) und leisten im Gegenzug bestimmte Beiträge (z.B. Arbeitsleistung).
> Die geleisteten Beiträge werden in der Organisation zu Anreizen für die Organisationsteilnehmer umgewandelt.
> Die Organisationsteilnehmer streben nach einem Anreiz-‐Beitrags-‐Gleichgewicht. Sie leisten demgemäss nur so lange Beiträge, wie die gewährten Anreize mindestens den geleisteten Beiträgen entsprechen.
> Die Organisation kann ihren Bestand erhalten, wenn aufgrund der geleisteten Beiträge den Teilnehmern und insbesondere den Mitarbeitern so viele Anreize gewährt werden, dass diese auch weiterhin bereit sind, die nötigen Beiträge zu leisten.
Ganzheitlicher Mobilisierungs-Mix besteht aus:
Wirkung auf das können (Wandlungsfähigkeit) und Wirkung auf das Wollen (Wandlungsbereitschaft)
Direkte Ziele eines Anreizsystems:
Verhaltenssteuerung:
Belohnung erwünschten Verhaltens
Bestrafung von Fehlverhalten
Indirekte Ziele eines Anreizsystems:
Einstellungsänderung:
Signalwirkung
Symbolisches Mgmt
Anforderungen an ein Anreizsystem
Ziel- und Leistungsorientierung, leisungsfähiges Beurteilungssystem, Flexibilität, Stimmigkeit, Transparenz, Attraktivität, Effizienz, Finanzierbarkeit
Was ist Partizipation?
Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozess
Partizipation erreicht:
Die Erhöhung der Motivation der Beteiligten
Die Verringerung von Widerständen
Herstellung einer gleichen Wissensbasis
Nutzung dezentralen Wissens
Voraussetzung wirksamer Personalentwicklung:
Proaktivität
Nachhaltigkeit
Individualität
Personalentwicklung im Changemanagement:
On the Job und Off the Job
On the Job:
Job Rotation
Multiple Management
Mentoring,Coaching
Off the Job:
Seminare, Schulungen
E-LEarning
Blended Learning
Der Erfolg der Personalreduktionsinitiative hängt im wesentlichen davon ab, dass
a) von richtigen Personen trennen
b)wichtige Personen halten
c) Motiavion der MA halten
Wichtige Aspekte des Trennungsmgmt:
Trennungsgespräch ist Chefsache
Offen und ehrlich kommunizieren
Mit dem Verlierer zuerst sprechen
Spielregeln vereinbaren und halten
Persönliche Wertschätzung vermitteln
Was ist ein Wandlungsprojekt?
Ein Wandlungsprogrammist eine Gesamtheit abgestimmter Wandlungsprojekte, die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet und arbeitsteilig durchzuführen sind.
Was sind Projekte
Projektesind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind und einen interdisziplinären Querschnittscharakter aufweisen.
Was ist Programmmanagement?
Programm-‐Management ist ein zeitlich nicht befristetes Führungskonzept für eine Mehrzahl zu integrierender Projekte, die gemeinsam die Veränderung der strategischen Ausrichtung ermöglichen.
Kriterien für Projektziele:
Strategieverträglichkeit
Realisierbarkeit
Vollständigkei
Widerspruchsfreiheit
Relevanz
Strategische Projektwahl: Projektnutzen hoch und Umsetzungsdauer lang
Strategic Win
Strategische Projektwahl: Projektnutzen gering und Umsetzungsdauer kurz
Potential Quickwin
