BWL - Management UF+MF

Ansatz, indem gute Führungskräfte sich durch bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten ausweisen

1. Fähigkeiten
2. Induviduelle Eigenschaften
3. Führungsergebnis
4. Berufserfahrung
5. Umwelteinflüsse

• Erster Ansatz zu Konzeption einer Struktur im Führungsprozess, mit Fokus auf Fähigkeiten der Führungskraft
• Beschreibung von Führungskraft in Kategorien von Fähigkeiten macht Führung für jeden MA grds. möglich
• Umfassende Sichtweise, die eine Vielzahl von Faktoren einschließt
• Stellt eine Struktur zur Verfügung, die konsistent mit vielen Leadership Training Programmen ist

• geht zum Teil über die MA-Führung hinaus
• nur schwachen Prognosewert
• z.T. Eigenschaftstheorie-basiert

Eindimensionale  und Zweidimensionale Führungsstil-Forschung:

eindimensionaler Führungsstilansatz:

1. autoritär: Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an
2. patriarchalisch: Vorgesetzter ordnet an und begründet seine Entscheidung
3. beratend: Vorgesetzter schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, Vorgesetzter entscheidet
4. konsultativ: Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig
5. partizipativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt Lösungen vor, Vorgesetzter entscheidet
6. delegativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe entscheidet
7. demokratisch: Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter ist Koordinator

= situative Verhaltenstheorie

Zwei Dimensionen:

• Aufgabenorietierung
  • hohe Qualität und Quantintät sind vorrangig
  • MA müssen ihre Arbeitskraft maximal einsetzen
• Beziehungsorientierung
  • Bedürfnisse und Erwartungen der MA vorrangig
  • Vorgesetzte unterstützt MA in Aufgabenerfüllung

• Wesentlicher Schritt von reinen Eigenschaften und Fähigkeiten hin zum tatsächlichen Verhalten von Führungskräften
• Validierung durch eine breite Zahl von Studien über Führungsstile
• Konzeptionell wird Führungsverhalten auf hohe Aufgaben- und Beziehungsorientierung
• auf Grundlage des Style Approach können Führungskräfte ihr Verhalten einschätzen und bestimmen, welche Veränderungen sie vornehmem müssen, um ihr Führungsverhalten zu verbessern

• nur 5 von 81 möglichen Stilen werden diskutiert
• Vernachlässigt situative Faktoren
• normativer Charakter (Führungsstill 9:9)
• Studien haben keine Verbindung zur Effektivität des Führungsverhaltens aufzeigen können
• fraglich, ib sich Führungsstil trainieren lässt
• Reduktion des Führungsverhaltens auf zwei Arten des Führungsstils
• sind MA- und Aufgabenorientierung voneinander unabhängig?

• situativer Ansatz
• berücksichtigt die Dimensionen:
  • Aufgabenorientierung
  • Beziehungsorientierung
  • Effektivität der Situation
• Führungsstil wird abgestimmt auf den Reifegrad des MA gewählt
• Reifegrad = Kombination aus Motivation und Fähigkeit bestimmt
• 4 Basisführungsstile:
  1. S1
     Unterweisung/Telling → autoritär
     • geringe Beziehungs- und hohe Aufgabenorientierung
     • Vorgesetzter schreibt alles vor
        
  2. S2
     Verkaufen/Selling→Integrativ/Coaching
     • hohe Beziehungs- und hohe Aufgabenorientierung
     • 2-Weg Kommunikation
  3. S3
     Beteiligung/Participating → Partizipativ
     • hohe Beziehungs- und geringe Aufgabenorientierung
     • gemeinsame Entscheidungen
  4. S4
     Delegation
     • geringe Beziehungs- und geringe Aufgabenorientierung
     • nur gelegentliche Kontrolle

Siehe Bild.

• praxisorientiert
• Differenziertes Vorgehen
• Präskriptiv; gibt Handlungsempfehlungen
• Flexibilität der Führungskraft

• nur Reifegrad des MA als Situationsfaktor
  (Vernachlässigung anderer)
• Mangel an empirischer Fundierung des Ansatzes
• Begriffe wie Commitment der MA nicht klar definiert
• keine Berücksichtigung von Führung von Gruppen
  nur One-to-One

• situativer Ansatz
• 1. Analyse der Führungssituation: 3-Stufiger Aufbau (siehe Bild)
• 2. Ermittlung des Führungsstils: Unterschieden wird in personen- und aufgabenorientiert
  wird über den LPC-Wert ermittelt (Least-preferred-Coworker
• 3. Ermittlung des Führungserfolgs anhand der Produktivität der Gruppe (Output)

• nicht mehr nur ein richtiger Weg, sondern mehr situationsbedingter Führungsstil
• mehrdimensional operationalisiert
• Präskriptiv; gibt Handlungsempfehlungen
• betont, dass nicht jeder effektiv in jeder Situation handeln kann - ermöglicht Auswahl der richtigen Führungskraft

1. klare, ambitionierte Ziele
2. Struktur und Abläufe
3. Kompetenz
4. Hohes Commitment
5. Kooperative Atmosphäre
6. Hohe Qualitätsstandards
7. Unterstützung und Anerkennung
8. Führung

Siehe Bild.

Siehe Bild.

1. Aufgabenfunktion
   Unterstützung
2. Erhaltungsfunktion
   Aufrechterhaltung der Arbeitsweise

Siehe Bild.

Ansprüche:

• Gewinn/Verzinsung
• Entscheidungsautonomie
• Prestige
• Entfaltung

Beiträge:

• Eigenkapital

Ansprüche:

• Einkommen
• soziale Sicherheit
• Anerkennung
• zwischenmenschliche Kontakte
• Arbeitsplatz

Beiträge:

• Arbeitskraft
• Know-How

Ansprüche:

• Gewinne/Verzinsung
• Vetrauen
• Eintritt der gewünschten Entwicklung
• sichere Anlage

Beiträge:

• Förderung 
• Finanzierung
• UN-Fortführung
• Mitgestaltung

Ansprüche:

• stabile Lieferbeziehungen
• günstige Konditionen
• Zahlungsfähigkeit

Beiträge:

• Produktgestaltung
• Ideengebung
• Werttreue

Ansprüche:

• qualitative/quantitative Marktleistungen
• Service
• günstige Konditionen

Beiträge:

• Geld

Ansprüche/Beiträge:

• Einhaltung der Spielregeln
• Kooperation

Ansprüche:

• Arbeitsplätze
• Auftraggeber
• Steuern

Beiträge:

• Infrastruktur
• Rechtliche Basis

verbal/aktiv:

• Widerspruch
• Gegenargumentation
• Vorwürfe
• Abwertungen
• Gerüchte
• Streit
• Drohungen
• Polemik

Verbal/Passiv:

• Ausweichen
• Schweigen
• Bagatellisieren
• Blödeln/ins Lächerliche ziehen
• Nebensächliches debattieren

Nonverbal/Aktiv:

• Aufregung
• Abwertende Gestik und Mimik
• aktive Verhinderung einer Umsetzung ("Sitzstreik")
• Intrigen
• Cliquenbildung

Nonverbal/Passiv:

• Lustlosigkeit
• Unaufmerksamkeit
• Müdigkeit
• Innere Kündigung
• Fernbleiben
• Krankheit

• aufgrund eingeschliffener Gewohnheiten
• Verunsicherung
• Eigeninteressen (Verlust von Privilegien, Status)
• kollektive Orientierungsmuster
• grundsätzliche Abneigung gegen Veränderungen

siehe Bild.

Erfolgsfaktoren:

• Einbezug aller MA-Gruppen unter Voraussetzung des Wandels 2. Ordnung
• Vorbildfunktion des (Top-)Managements
• innere Trägerschaft liegt bei Anwendern
• Initiierung durch das (Top-)Management
• angemessener Zeithorizont (2 Jahre)

Misserfolgsfaktoren:

• unscharfe Visionen
• kein Top-Management-Commitment
• keine Beteiligung der MA
• zu kleiner Zeithorizont
• Marktanalyse ohne Umsetzungsfokus

siehe Bild.

siehe Bild.

• Prägnanz
• Verbreitungsgrad
• Verankerungstiefe

Funktional:

• geringer formaler Regelungsbedarf
• Rasche Entscheidungsfindung und -umsetzung
• geringer Kontrollaufwand
• Motivation und Teamgeist

⇒ Flexibiltät

Dysfunktional:

• Tendenz zur Abschließung
• Mangel an Flexibilität
• Emotionale Barrieren
• Kollektive Vermeidungshaltung

Hauptziel:
systematische Planung, Einführung und Kontrolle von expliziten org. Regeln.

Basis:
4 Grundgedanken:

1. Vom Groben ins Detail
2. schrittweise Systemgestaltung
3. Denken in Alternativen
4. konsequente Zielorientierung

Fokus liegt primär auf Änderung der Oberflächenphänomene

struktureller, technologisch-rationaler Ansatz

Ziele:

• Betroffene zu Beteiligten machen
• ökonomische Effektivität
• Humanität
• Anstrebung eines langen antizipativer Wandel

Grundannahme:
bevor Organisation sich ändern kann müssen sich Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen ändern

3-Phasen-Modell:

1. Auftauen/Unfreezing
2. Moving
3. Refreezing

Siehe auch Bild.

• Versuch Org.-Gestaltung und Org.-Entwicklung zu verbinden
• Gefahr von Realitätslücken
  • sachliche Ebene ändert sich schneller als psychologische Ebene
    (individuelles(org. Lernen kommt nicht mit)
  • sachliche Ebene ändert sich zu langsam
    (geändertes Verhalten trifft auf starre Strukturen und Abläufe)

8-Phasen-Modell von Kotter:

1. Ein Gefühl von Dringlichkeit etablieren
2. Führungskoalition der Veränderung aufbauen (Verbündete)
3. Vision und Strategie entwicklung
4. Verbreitung dieser (Kommunikation)
5. Beseitigung der wichtigsten Hindernisse
6. Schaffen kurzfristiger Erfolgserlebnisse
7. Erfolge festigen und weitere Änderungen einleiten
8. Bereitschaft zur Veränderung in der UN-Kultur verankern

(1.-3. = Auftauen; 4.-6. = Moving; 7.-8. = Refreezing)