BPM CBOK

Notationen

• Es gibt eine Fülle unterschiedlicher Darstellungsformen, Modellierungsnotationen und Vorgehensweisen bei der Modellierung
• Die Auswahl einer konkreten Notation sollte von den jeweiligen aktuellen und zukünftigen Anforderungen im Projekt abhängen
• Einige Notationen sind relativ flexibel anwendbar und können für unterschiedlichste Zwecke genutzt werden
• Manchmal ist es sinnvoll, verschiedene Notationen zu kombinieren, um die Projektanforderungen zu erfüllen.

Frameworks und Referenzmodelle

• Wenn einem Projekt ein bestimmtes Framework zu Grunde gelegt werden muss, sollten die Anforderungen dieses Frameworks frühzeitig bekannt sein
• Referenzmodelle können bei der Modellentwicklung in einigen Fällen hilfreich sein.

Erhebung von Prozessinformationen

• Abhängig von den jeweiligen Präferenzen und von den Projektanforderungen kann es sinnvoll sein, zur Modellierung ein Vorgehen Top- Down, Bottom-Up oder From the Middle zu wählen
• Es gibt ein breites Spektrum von Erhebungstechniken, die einzeln oder kombiniert eingesetzt werden können. Beispiele sind Beobachtung, Interview, Befragung oder Workshop, die von Person zu Person oder online durchgeführt werden können
• Beteiligte in einem Modellierungsprojekt können Strategieexperten, Manager, Fachexperten und verschiedene Typen von Analytikern sein.

• Prozessdesign ist die Gestaltung eines neuen Prozesses im Einklang mit der Unternehmensstrategie.
• An der Gestaltung des neuen Prozesses sind das Top-Management, Prozessverantwortliche, Fachexperten und Stakeholder beteiligt.

Bei der Gestaltung eines neuen Prozesses sollten folgende bewährte Prinzipien angewandt werden:

• Prozesse im Hinblick auf wertschöpfende Aktivitäten gestalten
• Aufgaben dort ansiedeln, wo es am sinnvollsten ist
• eine zentrale Anlaufstelle für Kunden schaffen
• unterschiedliche Objekte gruppieren und jeweils geeignete Teilprozesse gestalten
• Schnittstellen reduzieren
• Objektgruppengrößen reduzieren
• Zugang zu Informationen dort bereitstellen, wo sie am meisten benötigt werden
• Informationen zentral sammeln und an zentraler Stelle für alle bereitstellen
• Die Neugestaltung des Prozesses kommt vor dem Automatisieren
• Prozesse im Hinblick auf die gewünschten Leistungskennzahlen gestalten
• Prozesse standardisieren
• räumliche Nähe der Prozessmitarbeiter, deren Vernetzung sowie Outsourcing von Aufgaben in Erwägung ziehen.

Die Prozessgestaltung umfasst die folgenden Tätigkeiten:

• den Prozess mit Modellierungs- und anderen Tools entwerfen

• die Aktivitäten des neuen Prozesses festlegen

• die Regeln des neuen Prozesses festlegen

• Schnittstellen zwischen Aktivitäten festlegen

• Kennzahlen festlegen

• Vergleiche und Benchmarking durchführen

• Prozesse werden anhand von Maßeinheiten überwacht, die sich auf die Leistungen bzw. auf die Ergebnisse der betroffenen Elementarprozesse beziehen.
• Es gibt drei zentrale Maßeinheiten: Zeit, Qualität und Kosten. Weitere Indikatoren lassen sich aus diesen ableiten.

Wirkungsvolle Indikatoren zur Bewertung der Prozessleistung weisen die folgenden Merkmale auf:

• Ableitung aus der Unternehmensstrategie (z.B. Vorgaben aus Balanced Scorecard)

• Bewerten der wirklichen Verursacher für die Leistung des betroffenen Prozesses

• Rechtzeitige Lieferung von Informationen, um bei Abweichungen steuernd einzugreifen

• Begrenzte Anzahl – Konzentration auf die wenigen wirklich wichtigen Faktoren

• einfach zu verstehen

• berücksichtigen Abhängigkeiten und bauen aufeinander auf

• bewirken positive Kettenreaktionen in der Organisation

• sind standardisiert, um als innerbetriebliche oder überbetriebliche Benchmarks dienen zu können

• lassen Veränderungen der Leistung im Zeitablauf erkennen

• werden permanent aktualisiert und angepasst.

• Die Daten der Leistungsmessung können manuell oder durch automatisierte Systeme wie z.B. BPMS-Systeme erfasst und ausgewertet werden
• Prozesskostenrechnung oder Wertstromanalysen sind bewährte Ansätze zur Messung der Prozessleistung
• Mit der Prozesssimulation wird anhand eines Prozessmodells das Verhalten eines Prozesses in Abhängigkeit bestimmter Parameter durchgespielt
• Systeme zur Entscheidungsfindung (Entscheidungshilfen) sind wesentliche Hilfe für Prozesseigner und Prozessmanager
• Unternehmensweite Entscheidungshilfen liefern Real-Time-Information in der Form eines Cockpit zur Steuerung von ganzheitlichen, bereichsübergreifenden Prozessen

Wesentliche Erfolgsfaktoren für die Messung und Steuerung der Prozessleistung:

• Menschen sind ebenso wichtig wie sachliche Lösungen

• der gesamte Prozess muss verstanden werden, nicht nur einzelne Aktivitäten

• es sollte klar sein, welchen Einfluss der Prozess auf das betriebliche Ergebnis hat

• Betroffene stets in die Prozessoptimierung einbinden.

• Transformation bedeutet fundamentales Überdenken der Geschäftstätigkeit.
• Eine Transformation rüttelt auf, durchdringt alle Bereiche und bedeutet ein weitreichendes, zeit- und kostenaufwändiges Projekt.
• Abhängig vom Umfang und der Bedeutung der Transformation ist vielfältiges Wissen gefordert.
• Um Transformationsprojekte überwachen zu können, sollten alle Tätigkeiten unter Anwendung einer formalen Methodik erfolgen.
• Transformationsprojekte sollten gemäß BPMS- bzw. BPM-Vorgaben ablaufen.
• Transformationen ermöglichen dem Business, sich in Richtung kontinuierlichem Verändern zu entwickeln.

• Um erfolgreich zu sein, bedarf es bei Transformationen des Engagements und der Unterstützung der obersten Führung, der Leiter der betroffenen Geschäftsbereiche und deren Mitarbeitenden.
• Die Kosten großer Projekte sind immer problematisch. Transformationen sollten als Ganzes konzipiert werden, worauf anschließend anzustreben ist, die Realisierung jener Teile zeitlich vorzuziehen, die einen raschen Nutzen ermöglichen.
• Change Management ist für das Projekt als Hilfsmittel einzusetzen, um die Akzeptanz sowohl bei den Business-Managern als auch bei deren Mitarbeitenden zu erreichen.
• Ein formeller Change-Management-Plan, der nach Bedarf angepasst werden kann, sollte das Vorgehen und die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden unterstützen.
• Die Leistungsüberwachung, -messung und -bewertung sollten Teil des neuen Business-Designs werden unter Einbeziehung der betroffenen Vorgesetzten und Mitarbeitenden.

• Der Abschluss der Transformation stellt gleichzeitig den Anfang eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses für den transformierten Geschäftsbereich dar.
• Transformationen und kontinuierliches Verbessern verändern die Kultur und sollten zu einer Partnerschaft zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden führen hinsichtlich zukünftiger Veränderungen.
• Bei Transformationen sollte das Management innovative Ideen unterstützen und zudem das „Out-of-the Box“-Denken fördern.

• Ein Unternehmen fördert eine Prozesskultur, indem die Prozesse des Unternehmens einvernehmlich ermittelt werden, sie allgemein bekannt und für alle Mitarbeiter sichtbar gemacht werden.
• Je höher der Reifegrad des Prozessmanagements in einem Unternehmen wird, desto stärker wird die Aufbauorganisation auf die Prozesse ausgerichtet. Neben die hierarchische Aufgliederung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung tritt eine horizontale Koordinationsrichtung, in der die Verantwortlichkeiten für End-to-End-Prozesse geregelt sind. Mit ihrer Hilfe soll die bereichsübergreifende Wertschöpfung für den Kunden bestmöglich sichergestellt werden.

• Für den Erfolg des Prozessmanagements ist es unerlässlich, dass ein Unternehmen eine klare Leitungsstruktur besitzt, in der die Entscheidungsbefugnisse festgelegt sind, die ein Unternehmen in die Lage versetzen, funktions- und bereichsübergreifende Prozesse zu optimieren und eine notwendige Personalentwicklung umzusetzen.
• Heute werden mehrere unterschiedliche Leitungsstrukturen diskutiert und genutzt. Es gibt derzeit keinen Standard für eine Organisationsstruktur, die bestmöglich geeignet ist, die Prozessorganisation in einem Unternehmen zu entwickeln und verankern.
• Ein Prozessrat, der aus Mitgliedern des Vorstands, Abteilungs- und Bereichsleitern sowie den Prozessverantwortlichen zusammengesetzt ist, ist eine häufig anzutreffende Lösung. Dieser Prozessrat ist dafür zuständig, dass die Prozesse mit den Zielen und der Unternehmensstrategie im Einklang stehen, und er sorgt für die bereichsübergreifende Integration der Prozesse, wenn Konflikte zwischen den funktional Verantwortlichen und den Prozessverantwortlichen auftreten. Oft ist dieses Gremium auch für die Zuordnung von Ressourcen zu den Prozessen verantwortlich.

• Die Einrichtung eines BPM-Office (BPMO) ist ein weiterer organisatorischer Ansatz, ebenso wie ein BPM Center of Excellence (BPM COE).
• Der BPM-Experte muss die nahezu unendlich große Vielfalt organisatorischer Lösungen und Zustände kennen und verstehen, die mit einem zunehmenden Reifegrad des Prozessmanagements in Frage kommen, um ein Unternehmen sicher durch diese Entwicklungsphasen zu führen.
• Prozessorganisation vernetzt sich zunehmend über Unternehmensgrenzen hinweg. Konzepte wie In- und Outsourcing sowie Supply Chain Management lassen Wertschöpfungsnetzwerke entstehen.

• Unternehmensprozessmanagement (UPM) ist die Anwendung von Grundsätzen, Methoden und Prozessen des BPM in einem konkreten Unternehmen. Es stellt sicher, dass das Prozessportfolio und die Architektur der End-to-End-Prozesse mit den Ressourcen und der Unternehmensstrategie abgestimmt sind, und bietet Regelungen für den Umgang mit BPM-Initiativen.
• Wichtig ist der Wechsel von der klassischen funktionalen Sicht eines Unternehmens zu einer Prozesssicht, die über die Funktionen hinausgeht.
• Prozess-Frameworks und Branchenreferenzmodelle können herangezogen werden zur Klassifizierung von Prozessen und zum Aufbau einer eigenen Prozessstruktur.

• Die Beurteilung des Reifegrades des UPM ist eine systematische Analyse der Stärken und Schwächen eines Prozessmanagement-Systems im Sinne einer Standortbestimmung oder Selbstdiagnose. Daneben gibt es auch eine Analyse der Prozessreife zur Beurteilung einzelner Prozesse.
• Eine aktuelle Unternehmensstrategie ist eine zentrale Voraussetzung für den Aufbau eines UPM.
• Ein gezieltes Change Management muss den Aufbau des UPM unterstützen. Neben Schulung und Information müssen die Gründe und die Ergebnisse vermarktet werden.
• Die Governance des Unternehmensprozessmanagements ist die Summe aller strategischen Ziele, Rollen, Regeln, Kennzahlen, Richtlinien, Prozesse sowie die Verteilung der Kompetenzen, die dazu dienen, ein Prozessmanagement innerhalb eines konkreten Unternehmens aufzubauen, weiter zu entwickeln und kontinuierlich zu steuern.

• Der Prozessverantwortliche ist eine Rolle, die für die strategische Führung eines End-to-End-Prozesses zuständig ist. Er ist damit für die zielorientierte Gestaltung, Durchführung und Steuerung seines Prozesses verantwortlich.
• Der Prozess-Champion ist Mitglied der obersten Ebene oder berichtet direkt an diese Ebene. Er ist verantwortlich für die Gesamtheit aller Prozesse und steuert die Prozessverantwortlichen.
• Aufbau oder Weiterentwicklung des Prozessmanagements setzt klare Strukturen voraus, wie mit  Änderungsvorschlägen umgegangen wird, wer einzubinden ist, wie und wann das entscheidungsbefugte Gremium eingeschaltet wird.

• Grundpfeiler der Steuerung des Unternehmensprozessmanagements ist die Koordination des gesamten Portfolios für Vorhaben des Prozessmanagements.
• Ohne eigenständige Strukturen und ohne BPMS-Tools kann Prozessmanagement kaum erfolgreich eingeführt, umgesetzt und betrieben werden.
• Prozessmanagement muss zur ständigen Verbesserung aller Prozesse und auf allen Ebenen führen.
• Die IT hat lediglich eine Servicefunktion im UPM.

ist eine grafische Darstellung eines Prozesses durch Symbole

ist eine in den USA beheimatete, aber weltweit aktive Vereinigung von BPM-Experten, die es sich zum Ziel gemacht hat, das Wissen über BPM weiterzuentwickeln, zu verbreiten, fachliche Standards zu formulieren und eine global einheitliche, indiviuelle Zertifizierung - in Europa gemeinsam mit der EABPM - anzubieten.

http://www.abpmp.org/

ist eine Technik der Zuordnung von Kosten auf Ergebnisse von Prozessen (z.b. Produkte oder Dienstleistungen). Dazu werden die Kosten den anfallenden Aktivitäten in dem Umfang zugeordnet, wie sie verbraucht wurden, um die Ergebnisse herzustellen (siehe auch Wertschöpfungskette)

= Prozesskostenrechnung

ist ein Verfahren zur Entwicklung von Software. Agile Methoden (Scrum oder Exteme Programming, XP) beinhalten ein Instrumentarium für Entwurf, Entwicklung (Umsetzung) und Tests von Softwarelösungen, die nach dem Grundsatz eines schrittweisen, inkrementellen Vrogehens hersgestellt und weiterentwickelt werden.

ist eine Person oder ein Hilfsmittel (Sachmittel, Programm etc), die bzw. das Aktivitäten in einem Prozess erledigt

ist ein generischer  Begriff für Aufgaben oder Arbeit, die in einer Organisation durch Aktoren (Aufgabenträger oder Sachmittel) innerhalb eines Prozesses erledigt werden.

ist ein Modell, das den Fluss von Prozessen und/oder komplexen Anwendungsfälllen (use cases) abbildet, indem es einzelne Aktivitäten zusammen mit zugehörigen Informationsflüssen und anderen gleichzeitig zu erledigenden Aktivitäten zeigt. Diese Sachverhalte können in parallel laufenden, horizontalen Zeilen (swimlanes) dokumentiert werden, um so die beteiligten Rollen zu zeigen.

Der Anwendertest ist ein Softwaretest, der zumeist von den Anwendern (=Benutzern) eines Softwaresystems durchgeführt wird, um nachzuweisen, dass das getestete Softwaresystem die vereinbarten Leistungen erbringt.

ist eine systematische, zielorientierte und zumeist methodisch unterstützte Untersuchung eines abgegrenzten Beobachtungsobjekts nach bestimmten Merkmalen

ist eine generische Bezeichnung für eine Rolle mit der Zuständigkeit, Anforderungen zu identifizieren, zu entwickeln und zu verwalten

ist die Zeitspanne zwischen der Eingabe einer Operation und der Reaktion eines Systems darauf

Anwender sind Personen, die zur Erledigung ihrer Aufgaben technische oder organisatorische Lösungen nutzen

Eine Arbeitsanweisung ist eine schriftliche Dokumentation der Arbeitsschritte (Prozessorganisation) sowie der einzusetzenden Sachmittel und Informationen für einen oder mehrere Aufgabenträger

Ein Arbeitsplatz ist der physische Ort der Aufgabenerfüllung mit den zugehörigen Sachmitteln

ist die (oft modellhafte) mehrdimensionale Beschreibung eines Systems in Form seiner Komponenten, deren Eigenschaften und ihren Beziehungen untereinander

(Typische Dimensionen der Unternehmensarchitektur sind etwa: Geschäftsziele, Geschäftsprozesse, Produkte und Dienstleistungen, Organisationseinheiten, Personen, Funktionen, Stellen, Projekte, IT-Technologien, IT-Services, IT-Dienstleistungen, Applikationen und Anwendungen)

ist eine Methodik zur modellhaften Beschreibung (Modellierung) von Informationssystemen hinsichtlich ihrer Art, ihrer funktionalen Eigenschaften und ihres zusammenwirkens. Die ARIS-Methodik unterscheidet fünf Sichten (Datensicht, Steuerungssicht(=Prozesse), Funktionssicht, Organisationssicht und Leistungssicht) und unterstützt alle Phasen des Softwareentwicklungsprozesses vom Fachkonzept (einschliesslich Geschäftsprozessmodellierung) über die Anforderungsdefinition bis hin zur Beschreibung des Implementierungdesigns.

bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation, das festlegt, welche Aufgaben von welchen Aufgabneträgern und Sachmitteln ausgeführt werden. Die Aufbauorganisation ist die statische Kehrseite der Ablauf- oder Prozessorganisation

ist eine Aktivität, die innerhalb eines Prozesses von einer einzelnen Rolle oder einem IT-System erledigt wird

sind Personen, denen durch die Stellenbildung berstimmte Aufgaben zugeordnet werden.