BGM

Ein konkreter Projektauftrag dienst der Absicherung des Projektmanagers über das gemeinsame Zielverständnis und die Art wie den Umfang der Maßnahmenplanung. So kann der Verlauf des Projekts stets auf den gemeinsam abgestimmten Projektauftrag Bezug genommen werden. Der Erfolg des Projekts ist nach Abschluss der Maßnahmen messbar und bewertbar, wenn zuvor sowohl operationalisierbare Maßnahmenziele als auch Erfolgskriterien festgelgt worden sind.

Ziel des Projektstrukturplans ist es, Arbeitspakete und Verantwortlichleiten zur Erhöhung der Projekttransparenz sowie die Grundlage für die folgenden Planungsschritte zu erfassen. Der Projektstrukturplan unterstützt das Projektcontrolling und stellt ein gutes Gliederungsschema dar, um Projektdokumente systematisch ablegen zu können.

Projektcontrolling umfasst die Projektkontrolle und die Projektsteuerung. Die Projektkontrolle ermittelt die aktuellen Kennzahlen und Projektdaten. Die Projektsteuerung koordiniert Maßnahmen zur Sicherstellung der geplanten Ergebnisse.

Der Gesundheitsbericht informiert die Betriebsleitung und die Mitarbeiter über Erfolge und Misserfolge des BGM Systems. Er enthält Beurteilungen und Bewertungen über die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen wie auch des gesamten Gesundheitsmanagementssystems und wird mit Grafiken, Diagrammen und Statistiken veranschaulicht

Auf die betriebliche Gesundheitsförderung bezogen bdeutet Evaluation die Überprüfung und Bewertung der umgesetzten Maßnahmen im Hinblick auf die Erreichung zuvor gesetzter Ziele

1. Vorrang des Tagesgeschäft

2. mangelnde Beharrlichkeit und Geduld sowie kurzfristige Planung

3. Führungskräfte sind nicht eingebunden

4. fehlende Ressourcen und Informationsdefizite

5. fehlende externe Unterstützung

7. keine konkrete Zieldefinition

8. mangelnde interne Öffentlichkeitsarbeit

- einen neutralen Experten oder Berater hinzuziehen

- existierende Nutzenbelege, Argumentationshilfen und geeignete Praxisbeispiele für die Überzeugngsarbeit einsetzen

- über den Weg der kleinen Schritte, Zustimmung für Teilprozesse einholen

- Investitionen in Marketing, PR und Öffentlichkeitsarbeit mit zielgruppenspezifischen Informationskampagnen

- Multiplikatoren, Protagonisten und Meinungsbildner aktiv und sichtbar einsetzen

- Erfolge sichtbar machen und intern gut "verkaufen"

Die Dokumentation eines Projekts sollte mindestens die folgenden Dokumente beinhalten:

- Richtlinien, Adressen, Organisation des Teams, Etc.

- Verträge einschließlich Projektauftrag, Ausgangslage, Zielsetzung, Projektorganisation

- Projektplanung und Projektstruktur, Ablaufplan, Kosten- und Kapazitätsplanung

-Projektsteuerung mit Protokollen, Arbeisaufträgen, Statusberichten, etc.

- Projektergebnisse, gegliedert anhand des Projektstrukturplans

- Projektkommunikation, wie Schriftverkehr, Notizen

-Abschlussbericht mit Abnahmeprotokoll, Nachkalkulation

Die Personal- und Organisationsentwicklung ist wesentlicher Bestandteil des Gesundheitsmanagements, der für eine dauerhafte Verankerung in den betrieblichen Strukturen unabdingbar sind. Die Personal- und Organisationsentwicklung ist daher auch im strategischen Ansatz des BGM zu berücksichtigen. Eine ganzheitliche BGM-Strategie beinhaltet immer zwei Richtungen: die präventive Strategie und die korrektive Strategie. Daher müssen die betrieblichen Bereiche stets zusammengeführt werden. Nur das Zusammenspiel der Strategien schafft Erfolg.

Führungskräfte nehmen durch ihr tägliches Handeln direkt und indirekt Einfluss auf Motivation, Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter. FK sind die Stellschrauben für ein erfolgreiches BGM. Sie beeinflussen die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, des sozialen Miteinanders und prägen die UNternehmenskultur. Das BGM setzt sich verstärkt für die Entwicklung der FK ein. FK haben eine Vorbild-,Vorreiter-,Iniator- und Unterstützerrolle in Sachen Gesundheit. Die Fähigkeit von FK, mit Belastungen umzugehen, Probleme anzupacken und gut zu kommunizieren, gibt den Mitarbeitern die notwendige Rückendeckung und Orientierung.

- gesdundheitsfördernde Strukturen zu entwickeln und zu erhalten

- eine partnerschaftliche Führung herzustellen

- eine Vertrauenskultur aufzubauen

- das Wohlbefinden zu verbessern

- persönliche Gesundheitspotentiale zu nutzen

- gemeinsame Überzeugungen und Werte zu stärken

Feinziele beinhalten konkrete Maßnahmen, die bewertbare Ziele und Zielgruppen festlegen.

So, dass sie die SMART Kriterien erfüllt. (S= Spezifisch M=Meßbar A=Akzeptiert R=Realistisch T=Terminiert)

Personalentwicklung bedeutet: die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Ort einzusetzen.

Die Organisationsentwicklung regelt das systematische Zusammenspiel der entsprechenden Faktoren und stellt einen systematischen und gesteuerten Veränderungsprozess in den Unternehmensstrukturen sicher.

Weil sie durch ihr tägliches Handeln direkten und indirekten Einfluß auf Motivation, Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter hat. Sie sind die Stellschrauben für ein erfolgreiches BGM.

Mitarbeiter - und gesundheitsgerechten, partnerschaftlichen Führungsstil zu praktizieren

- er muss in der Lage sein die das BGM in die betrieblichen Prozesse zu integrieren

- er muss die fachlichen Voraussetzungen mitbringen

- er muss kompetent fachübergreifend in den verschiedenen Wissensgebieten tätig werden

- er muss über ein großes organisatorisches Taent erfügen

- er muss die betrieblichen Routineaufgaben des BGM im Unternehmen verkörpern und auftragsspezifisch steuern

1. die Projektdefinition

2. den Projektstrukturplan

3. die Termin-,Kapazitäts,- und Kostenplanung

BGM hat die nachhaltige Änderung der Verhältnisse (Verhältnisprävention) und des Verhaltens (Verhaltensprävention) zum Ziel.

- Aufbau einer lernenden Organisation, die sich kontinuierlich zum Wohle der Beschäftigten weiterentwickelt

- Integration des BGM in bestehende Managementsysteme

- Berücksichtigung von BGM Elementen in der Personal-und Organisationsentwicklung

- Verbesserte Nutzung und Förderung des Human-und Sozialkapitals durch den Einsatz spezifischer Methoden

- Fördern der Mitarbeiterbeteiligung und Mitsprache der Beschäftigten bei der Gestaltung betrieblicher Prozesse

- Untertützen von gesundheitsförderlichen Elementen in allen Führungsebenen

- stärken einer positiven Grundeinstellung

- Aufstellen einfacher einzuhaltender Regeln

- Transparente Unternehmensentscheidungen

- Pflegen der Unternehmenskultur mit Werten und Regeln

- Umsetzung von Einzelprojekten im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

BGF ist als Teilprozess des Qualitätsmanagements zu verstehen und unterliegt so auch den Anforderungen an eine hohe Qualität sowie an eine systematische Umsetzung und ständige Verbesserung . Für die betroebliche Gesundheitsförderung bedeutet das eine strategische und konzeptionelle Vorgehensweise mit dem Ziel der Qualitätssicherung und kontinuierlichen Verbesserung.

Zu den bekanntesten Qualitätsmanagementsystemen zählt die Normenreihe DIN ES ISO 9000 ff. Diese sogenannte Zertifizierungsnorm beinhaltet Forderungen, wie Qualitätsmanagementmodelle gestaltet sein sollen. Ein ebenfalls weit verbreitetes und von vielen Organisationen für das Qualitätsmanagement herangezogenes Modell ist das "European Foundation for Quality Management" (EFQM). Das EFQM-Modell bewertet im Unterschied zur ISO Norm neben den Strukturen und Prozessen vor allem die Ergebnisse. Das EFQM-Modell hat den Vorteil, dass nichtnur bereits feststehende Strukturen wie bei der ISO-Norm bewertet werden, sondern auch eine Grundlage für einen schrittweisen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess geboten wird.

1. Unternehmenspolitik

2. Personalwesen und Arbeitsorganisation

3. BGF-Planung

4. Soziale Verantwortung

5. Umsetzung BGF

. Ergebnisse der betrieblichen Gesundheitsförderung

Die Einschätzung und kontinuierlichen Verbesserung der Qualität eines aktuellen Gesundheitsmanagements eignen sich für die Praxis Fragebögen zur Selbstbewertung. Die Selbstbewertung (Selbstaudit) hilft, Stärken, Schwächen und Verbesserungspotentiale der Organisation erkennbar zu machen und die BGF Politik gezielt darauf auszurichten. Darüber hinaus zeigt der Selbstcheck, welches Qualitätsniveau mit den eigenen Maßnahmen erzielt wird. Das Selbstaudit erleichtert, Prioritäten für künftige Maßnahmen anzuleiten und ermöglicht Leistungsvergleiche mit anderen Organisationen (Benchmarking)

Bei der Argumentation sind folgende konkrete Nutzenaspekte von BGM klar herauszustellen:

- Starke Mitarbeiterbindung möglich. Vor allem vor dem Hintergrund des demografischen Wandels

- Kostensenkung durch Senkung der Fluktuation

-Stärkung des Unternehmensimage

-Verbesserung von Gesundheit, Motivation und Produktivität der Beschäftigten

- Stärkung des Unternehmenserfolgs durch effizienteren Einsatz von Sach-,Sozial-, und Humankapital

1.Partizipation

2.Integration

3.Projektmanagement

4. Ganzheitlichkeit

Ein Globalziel wird auch als Grobziel bezeichnet und bestimmt das in der späteren Projekt- bzw. Prozessphase festgelegte Feinziel, welches aus dem Globalzuiel abgeleitet wird.

Globalziele können sein:

- Verbesserung des Gesundheitszustandes der Beschäftigten 

- Steigerung der Qualität der Arbeitsbedingungen

- Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit

- Verbesserung der gesundheitsrelevanten Kennzahlen

- Erhöhung der Gesundheitsquote

Der Betriebsarzt ist durch seine Fachkenntnis für die Funktion und Initiators und Moderators für das BGM geeignet. Er kann durch entsprechende Zielformulierungen die verschiedenen Beteiligten und betrieblichen Ressourcen mobilisieren und zu einem gemeinsamen Vorgehen veranlassen. Jedoch nicht alle Bereiche des EFQO-Modells können durch den Betriebsarzt gleichermaßen gestaltet und gemanagt werden. Die Formulierung von Unternehmensleitlinien stehen nicht im zentralen Aufgabenbereich des Betriebsarztes. Ebenso fallen Fragen der Organisations- und Personalentwicklung, wie z.B. Weiterbildung und Qualifizierung der Mitarbeiter oder die ökologische und soziale Gesamtverantwortung der Organisation nicht in den Zuständigkeitsbereich. Eine Managementaufgabe des Betriebsarztes kann in Bezug auf das EFQM-Modell insbesondere in den Bereichen BGF-Planung, BGF-Umsetzung, BGF-Ergebnisse implementiert sein.

Krankenkassen können Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung durchzuführen. Angebote wie beispielsweise betriebsspezifische gesundheitliche Analysen (Gesundheitszirkel, AU-Datenanalyse, Arbeitssituationsanalysen, Mitarbeiterbefragungen) und Maßnahmen wie Stressmanagement, Seminare für Führungskräfte, Nichtraucherangebote sind über die Krankenversicherung wahrzunehmen. Unfallversicherungsträger bieten betriebsübergreifende Aus-und Weiterbildungsmaßnahmen an. Diese lassen sich themenspezifisch an alle Arbeitnehmer richten, stellen umfangreiches und spezifisches Informationsmaterial zur Verfügung und arbeiten projektbezogen an Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung mit.

Zum Arbeitskreis Gesundheit gehören:

- Vertreter der Unternehmensleitung

- Personalleitung

- Betriebs- bzw. Personalrat

- Fachkraft für Arbeitssicherheit

- BGM Manager

- Externe Moderatoren, Berater

Der Steuerkreis (SK), auch Arbeitskreis Gesndheit (AK), genannt, hat die Aufgabe, sich um Maßnahmen zu kümmernm die gesundheitschädliche Arbeitsbedingungen verändern. Die Tätigkeiten zielen auf den Abbau von Belastungen im Arbeitsprozess und auf die Stärkung von gesundheitsgerechter Verhaltensweisen der Beschäftigten zählt ebenso zum Aufgabenbereich. 

Der Steuerkreis bestimmt darüber, welche Informationen für eine Besatndsaufnahme im Betrieb genutzt werden. Auf Basis eines Gesundheitsberichts setzt er die Prioritäten, plant und steuert die zu ergreifenden Maßnahmen. Das Gremium kann die Einrichtung eines Gesundheitszirkels in einer bestimmten Abteilung beschließen und aufgrund seiner Ergebnisse bestimmte Schritte anordnen.Auch Angebote zur individuellen Verhaltensprävention können dazu gehörenm wie Ernährungsberatung oder Kurse zur STressbewältigung. Die Steuerungsgruppe bewertet abschließend die erzielten Ergebnisse, damit die gewonnenen Erkenntnisse in die Weiterentwicklung der betrieblichen Gesundheitsförderung einfließen können.

Die wichtigste Rolle des BGM Managers ist die des Change-Managers, Change Prozesse und Change-Projekte sind feste Bestandteile in der Einführung und Entwicklung eines BGM-Systems. Angesichts der vielfältigen Probleme und Risiken des Change-Managements-Prozesses, den das BGM mit sich bringt, kommt dem Change-Managment die entscheidende Bedeutung zu. Denn die Fähigkeiten des BGM Verantwortlichen haben großen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg und das Ausmaß möglicher unerwünschter Nebeneffekte.

Der BGM Manager sollte grundsätzlich darauf achten, alle Beteiligten und Betroffenen in angemeßenem Umfang einzubeziehen und ihre Unterstützung für das BGM Vorhaben zu gewinnen. Dafür braucht der BGM Manager eine hohe Sozialkompetenz und gute Kommunikationsfähigkeiten. Aufgabe des BGM-Managers ist es, Akzeptanz zu schaffen, um die Veränderung mit und nicht gegen die Menschen umzusetzen.

Für das QM im BGM wird der Zyklus aus Maßnahmen, Planung, Umsetzung und Überwachung auch kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) genannt. Die klassische Darstellung ist der Deming-Zyklus, auch PDCA-Kreis genant.

P = der Prozess muss vor seiner Implementierung geplant werden

Do = Der Prozess wird wie geplant implementiert und umgesetzt

Check = Der Prozessablauf und eventuell seine Resultate werden überprüft. Durch Soll-Ist-Abgleich werden eventuelle Abweichungen identifiziert

Act = Es findet eine Bewertung der BGM Maßnahmen statt

Zu den Instrumenten der Diagnostik und den dazugehörigen Verfahren zählen:

1. Fehlzeitenanalyse, Altersstrukturanalyse, Unfallstatistiken, Gesundheitsbericht der gestzlichen Krankenversicherung. Dies sind quantitative objektive Verfahren.

2. Gefährdungsbeurteilungen, Arbeitsplatzanalysen und arbeitsmedizinische Untersuchungen zählen zu den qualitativ objektiven Verfahren

3. Die Mitarbeiterbefragung ist ein quantitativ subjektives Verfahren

4. Gesundheitszirkel mit Mitarbeitern und Führungskräften sowie Einzelinterviews sind qualitative subjektive Verfahren 

Mit dem Gesundheitsbericht werden die Informationen des Unternehmens und der Krankenkasse zusammengeführt. Die Daten der Kasse zur Arbeitsunfähigkeit, zur Dauer und zu zugrunde liegenden Erkrankungsart werden verknüpft mit den Unternehmensdaten. Der Gesundheitsbericht liefert eine transparente Darstellung der Gesundheitssituation im Unternehmen. Für den Betrieb werden erste Auffälligkeiten über Art und Umfang der Krankheiten im Unternehmen und in seinen Teilbereichen erfasst. Diese werden ergänzt durch Vergleiche mit Durchschnittswerten des Bundes und der Branche sowie betriebsintern zwischen verschiedenen Tätigkeitsbereichen.

Eine systematische Gefährungsbeurteilung kann der Arbeitgeber frühzeitig Gefährdungen für die Beschäftigten aufdecken, notwendige Schutzmaßnahmen ergreifen und somit die Wirtschaftlichkeit im Unternehmen nachhaltig sichern. Darüber hinaus kommt der Arbeitgeber mit der Dokumentation seiner gesetzlichen Pflicht nach, indem er jederzeit seine Bemühungen bzw. Aktivitäten im Arbeitsschutz nachweisen kann.

Die Mitarbeiterbefragung dient 

1. der Beurteilung der Arbeitsbedingungen aus Sicht der Beschäftigten

2. der Erfassung weicher Faktoren

3. der Erstellung von Zusammenhangsanalysen

4. die Beteiligung der Beschäftigten

Der Mitarbeiterbefragung sind Grenzen gesetzt, weil 

- je nach Beschäftigungszahl hohe Kosten mit ihr verbunden sind

- oft keine vollständige Beschreibung der aufgedeckten Problemfelder möglich ist

- Maßnahmen nicht immer direkt ableitbar sind