Betriebswirtschaft, Buchhaltung

Aktiven (Vermögen, Investitionen): 

1. Umlaufvermögen: Flüssige Mittel, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Andere (kurzfristige) Forderungen, Vorräte, Rechnungsabgrenzungen

2. Anlagevermögen: Finanzanlagen (davon Beteiligungen), Sachanlagen, Immaterielle Anlagen, Gründungs-, Kapitalerhöhungs- und Organisationskosten, nicht bezahltes Aktienkapital

Passiven (Schulden, Finanzierung):

1. Fremdkapital: Schulden aus Lieferungen und Leistungen, Andere kurzfristige Verbindlichkeiten, Rechnungsabgrenzungen, Langfristige Verbindlichkeiten, Rückstellungen

2. Eigenkapital: Aktienkapital, Partizipationskapital, Gesetzliche Reserven, Allgemeine Reserven, Aufwertungsreserven, Reserven für eigene Aktien, Andere Reserven (freie Reserve), Bilanzgewinn/Bilanzverlust

Was in der Bilanz links steht (Aktivum), kommt auch auf die linke Seite des Kontos (soll).

Was in der Bilanz rechts steht (Passivum, kommt auch auf die rechte Seite des Kontos (haben).

> Unter Hauptbuch versteht man die Gesamtheit aller für die Verbuchung der Geschäftsstelle notwendigen Konten. MIt Hilfe des Hauptbuches wird der gesamte Geschäftsverkehr der Unternehmung aufgezeichnet.

> Der Geschäftsgang des Schreibbüros S.Berger kann nun mit Hilfe des Hauptbuches aufgezeichnet werden.

> Wo sind Kosten angefallen?

> Wofür sind Kosten angefallen?

> Was kostet ein Produkt (Kalkulation)?

> Wer ist für welche Ergebnisse verantwortlich?

Wer plant, steuert und verandwortet Kosten?

Die Hauptaufgabe der Betriebsbuchhaltung ist es, den betrieblichen Aufwand möglichts verursachungsgerecht den einzelnen Kostenträger zuzurechnen.

> FInanzbuchhaltung: Die Erfoglsrechnung weist den Gewinn oder Verlust einer Unternehmung aus. Dadurch wird die Wirtschaftlichkeit nur durch eine Grösse ausgewiesen.

> Betriebsbuchhaltung: Weist die Wirtschaftlichkeit differenziert nach klar abgegrenzten Geschäftsbereichen (Kostenstellen) aus.

> Abschreibungen: nach finanzwirtschaftlichen Überlegungen, Steuer-,Dividendenpolitik ect.

> Zinsen: Verbuchung des effektiv angefallenenZinsaufwands gemäss der Finanzierung

> Soziallohn: Erfassung des effektiven Sozialaufwands pro Aufwandart (AHV-Beiträge, Kinderzuagen)

> Diverse: In der Finanz-BH erfasster Aufwand, dem keine Kosten gegenüberstehen

> Abschreibungen: Verbuchung des echten Substanzabgangs (> Kalkulatorische Abschreibung)

> Zinsen: Berechnung der Zinskosten aufgrund der Investition (> Kalulatorische Zinsen)

> Soziallohn: Aufwandarten werden in % zu den Löhnen abgedeckt (> Kalkulatorische Sozial)

> Diverse: In der Betriebs-BH berechnete Kosten, dem kein AUfwand gegenübersteht

Aufgabe:

> sagt wo die Kosten angefallen sind

> hat die Aufgabe, die Gemeinkosten ab Kostenartenrechnung zu übernehmen

> um sie so verursachergerecht wie möglich den einzelnen Kostenträgern zuzurechnen

Ziel:

> Kontrollfunktion aufgrund Ist-Soll-Vergleiche (Verantwortung durch den Kostenstellenleiter)

> Zentrales Element für den Planungsprozess

> Ableitung von Kosten- und Zuschlagssätze

> Planung

> Organisation

> Führung

> Kontrolle

Ein System von Aufgaben zum Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln zweckorientierter, soziotechnischer Organisationen

> Soziales System: Menschen innerhalb der Organisation; Menschen stehen miteinander in Beziehung

> Formale Struktur: Orientierungsregeln; Strukturierung des Geschäftssystems

> Zielorientierung: Erreichung von Zielen durch Arbeitsteilung und Koordination

> Aufgaben für Personen (Stellenbildung)

> Verbingung von Stellen durch Leitungsbeziehungen

> Bereitstellung von Informationen

> Einrichtung von Kommunikationsbeziehungen

> Bereitstellung von Sachmitteln

Linienstellen: 

> Ausführungsstelle (ohne Leitungskompetenz)

> Leitungsstelle (mit Fremdentscheidungs-, Weisungs- und Kontrollkompetenzen

Unterstützende Stellen:

> Stabstellen (Leitungshilfstellen mit fachspez. Aufgaben ohne Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenzen

> Assistenzstellen (Generalisierte Leitungsstellen mit fallweisen Aufgaben ohne Fremdentscheiungs- und Weisungskompetenzen)

> Dienstleistungsstellen (Führen Unterstützungsaufgaben für mehrere Leistungsstellen durch)

Grundsätze: Einheit der Leitung; Einheit des Auftraggebers

Vorteile: Klare Kompetenz- und Verantwortlichkeitsbereich; Klare Anordnung; Koordination und Kontrolle einfach; Sicherheit bei Vorgesetzten und Untergebenen; Tüchtige Linienchefs werden gefördert

Nachteile: Unvereinbarkeit mit Spezialisierung der Leitung; Schwerfälligkeit, Bürokratiesierung, unterdimensionale Kommunikationsstruktur, Betonung der Hierachie, Starrheit, Überlastung der Linierspitze; Lange Kommunikationswege, Informationsfilterung; Unvereinbarkeit mit zeitgemässen menschlichen Anforderungen

Grundsätze: Einheit der Leitung; Spezialisierung der Stäbe (ohne Kompetenz gegenüber Linie)

Vorteile: Einheit der Leitung trotz gewisser Spezialisierung; Entlastung der Linieninstanzen; Fachkundige Entscheidungsvorbereitung; Ausgleich zwischen Spezialistendenken und übergeordneten Zusammenhängen

Nachteile: Stab als Alternative zu richtiger Organisation (Wasserkopf); Stab als Vorwand mangelnhafter Delegation; Stab als "graue Eminenz" (Macht ohne Verantwortung); Stab als Konkurrenz zur Linie (Friktinsmöglichkeiten)

Grundsätze: Spezialisierung; Direkter Weg, Mehrfachunterstellung

Vorteile: Fachkundige Entscheidungen; Entbürokratisierung: kurze Kommunikationswege, Fachkompetenz wichtiger als hierarchische Stellung, grössere Leistungskapazität; Psychologischer Vorteil der funktionalen Autorität

Nachteile: Kompetenzüberschreitungen kaum vermeidbar; Unsicherheit bei Vorgesetzen vun Untergebenen; Komplizierte Kommunikationsstruktur; Fehlender Blick für das ganze beim Spezialisten (Ressort-Denken, Überbewertung der eigenen Aufgabe)

Grundsätze: Spezialisierung nach Dimensionen; Gleichberechtigung der Dimensionen

Vorteile: Sachgerechte Teamentscheidung; Übersichtlich, klare Koordination; Institutionalisierter Konflikt zwischen Dimensionen; Psychologischer Vorteil der funktionalen Autorität

Nachteile: Kompetenzabgrenzung aufwändig; Grossser Kommunikationsbedarf; Kaum nachvollziehbare Entscheidungsprozesse; Gefahr zu vieler Kompromisse; Weniger Allein-Verantwortung für Dimensionsleiter

> Maximierung der Kapazitätsauslastung: Auslastung von Mitarbeitern/Stellen; Auslastung von Sachmitteln (Maschinen)

> Minimierung der Durchlaufzeiten: kurze Bearbeitungszeiten, kurze Transportzeiten, kurze Liegezeiten

Die Zielsetzung der GPO ist die nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch Ausrichtung aller wesentlichen Arbeitsabläufe an den  Kundenanforderungen

Strengths (Stärken)

Weaknesses (Schwächen)

Opportunities (Möglichkeiten)

THreats (Bedrohungen)

> Mit den eigenen Stärken bestehende Chancen nutzen (Bsp. mit bestehendem Produk einen neuen Absatzmarkt erschliessen)

> Eigene Schwächen beseitigen, um bestehende Chancen zu nutzen (Bsp. neues Produkt entwickeln, um Kundenanforderung zu erfüllen)

> Mit den eigenen Stärken bestehende Gefahren abwehren (durch Werbung für bestehendes Produkt einem neien Wettbewerber zurückdrängen)

> Eigene Schwächen beseitigen, um drohende Gefahren bestehen zu können (Qualitätsmangel des eigenen PRodukts beheben, um einen Wettbewerber zurückzudrängen)

BPR:

> Wirkung auf die existierende Organisation: tiefgreifende Veränderung; Ersatz der alten Organisation, völlige Neukonzeption

> Veränderung der Organisation: Quantensprünge des Wnadels, d.h.radikale Veränderung

> Methode der Prozessbeschreibung: Prozessverstehen, d.h. Verzicht auf Details

GPO

> Wirkung auf die existierende Organisation: Verbesserung/Optimierung der bestehenden Organisation

> Veränderung der Organisation: Organisationsentwicklung auch in kleinen Schritten, moderate Veränderung

> Methode der Przessbeschreibung: Prozess-Analyse durch formale, detaillierte Beschreibung

1. Grundlegende Trends

2. Wirtschaftliche Zyklen

3. Intervenierende Regierungen

4. Saisoneinflüsse

5. Nachfrage nach einer Produktklasse

6. Nachfrage nach einer Produktkategorie

7. Nachfrage nach Ihrem Produkt

8. Nachfrage nach konkurruerenden Produkten

9. Nachfrage nach alternativen Produkten

10. Nachfrage nach anderen, nicht verwandten Produkten

> Logische Aspekte (liegen der Prognose zu Grunde)

> Empirische Nachweise (gewählte Methoden)

> Einschätzungen begründen

> Erläuterung der Prognosen (Branchentrends, Marketing brücksichtigen)

> Umsatzprognosen demonstrieren (inkl. Herleitung)

> Schlüsselrisiken und alternative Szenarien

>verständlich, prägnant und präzise Prognosen erstellen

> Verkauf von Wirtschaftsgütern

> Nutzungsgebühren

> Mitgliedsgebühren

> Verleih/Vermietung/Leasing

> Lizenzen

> Maklergebühren

> Werbung

> Sachkosten: Maschinen, Geräte, Produktionswerkzeuge

> Technologie: Bereitstellung und Betrieb der Informationstechnologie

> Materialkosten: Rohstoffe/Materialien

> Personalkosten

> Marketing und Vertreib

> Administration: Miete, Leasinggebühren o.Ä.; können nicht dem Produkt zugeordnet werden

> Logistik: Verteilung, Auslieferung des Prod.

> Support: Kundensupport, Instandhaltung, Reparaturen von Maschinen und Geräten

> Schutzrecht: Patente, Lizenzen, Designs

> Sachinvesitionen: Ersatz-Investition, Erweiterungsinvestition, Rationalisierungsinvestiion

> Finanzinvestition: Kauf von Beteiligungen, Kauf von Forderungspapieren, Kauf von Grundstücken/ Immobilien

> Immaterialle Investitionen: Investition in Forschung und Entwicklung, Ausbildungsinvestition, Sozialinvestition

> Erstellen einer Liste mit Investitionsaufwendungen laut Planerfordernissen

> Determinierung des Abschreibungszeitraums und -methode für jede Investition

> Entwicklung eines Abschreibungsschemas

> Aufgrund dessen erfolgt die Entwicklung einer detaillierten Investitionsprognose

> ist Teil des Finanzplans

> enthält langfristige Planungsinformationen zur Deckung des Kapitalbedarfs zukünftiger Investitionen

> ist von grosser Bedeutung, denn hohe Kapitalbindungsdauer können verheerende Auswirkungen haben

> muss detailliert und realistisch erstellt werden, sonst kann die Liquidität des Unternehmens gefährdet werden

> muss detailliert und realistisch erstellt werden, sonst kann die Liquidität des Unternehmens gefährdet werden.

> Erstellung einer Liste mit Investitionsaufwendungen laut Planerfordernissen

> Determinierung des Abschreibungszeitraums und- methode für jede Investition

> Entwicklung eines Abschreibungsschemas

> Aufgrund dessen erfolgt die Entwicklun einer detaillierten Investitionsprognose

Reingewinn + Zinsen + Steuern

Eigenkapital x 100 / Gesamtkapital

Verkaufsmenge x Verkauftpreis

Reingewinn x 100 / Eigenkapital

Fondswirk. Erträge - Fondswirk. Aufwendungen

Cashflow x 100 / Nettoumsatz

Liquide Mittel + Forderungen / Kurzfristiges Fremdkapital

EBIT x 100 / Gesamtkapital

1. Kapitalvolumen: Wieviel Kapital ist notwendig?

2. Kapitalstruktur: Was für Kapital wird benötigt? Wie viel Eigenkapital und lang- bzw. kurzfristiges Fremdkapital soll vorhanden sein?

1. Liquidität: Grundsatz der liquiditätsgenügenden Finanzierung

2. Sicherheit: Grundsatz der sicherheitsorientierten Finanzierung

3. Rendite: Grundsatz der renditeoptimalen Finanzierung

> alle stehen im Kreislauf zueinander, nur ein Punkt kann jeweils gewählt werden

1. Beziehung zwischen Liquidität und Sicherheit: Die Aufnahme eines Darlehens kann die Liquidität zu Beginn erhöhen, dafür wird die Abhängigkeit gegenüber Kapitalgebern grosser und damit die Sicherheit kleiner.

2. Beziehung zwischen Liquidität und Rendite: Eine hohe Liquidität bewirkt evtl. eine tiefere Rendite, wenn die Kosten für das Kapital (Passivzins) grösser sind als der Ertrag der liquiden Mittel ( z.B. Aktivzins)

3. Beziehung zwischen Sicherheit und Rendite: Ein hohes Eigenkapital (Sicherheit) kann bei niedrigen Fremdkapitalzinsen dazu führen, dass die Rendite verhältnismässig tief ist. EIne Finanzierung mit "billigerem" Fremdkapital wäre vorteilhafter.