Beschaffungslogistik

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Der Marktplatz ist virtuell und wird auch als elektronischer Handel, Internet-Handel oder Online Handel bezeichnet. 

B2B

Handel von Geschäftspartner zu Geschäftspartner (z.B. Hersteller und Distributor)

B2C

Handel zwischen einem Unternehmen und einem Endverbraucher (Migros und Privatkunde)

C2C 

Handel von Endverbraucher zu Endverbraucher (z.B. eBay)

Ermittlung un dAbleitung eines nach Menge und Zeit definierten Bedarfs mit Hilfe von manuellen oder komplexeren EDV-unterstützten Mittel.

Mengen aller Montagegruppen, Teile und Rohstoffe

Grundlage für Arbeitsplanerstellung

Rohstoffsbedarfsermittlung

der Bedarf über eine bestimmte Periode kann nur mengenmässig, nicht zeitlich vom Verkauf festgelegt werden.

nicht planbar

der Verkauf kann keine Auskunft über den zukünftigen Bedarf geben, es wird auf Kundenauftrag disponiert

gut und mittel planbar

Planbedarf ist der Bedarf, der während der Zeit der Wiederbeschaffungszeit gedeckt werden muss

Die Menge die während einer bestimmten Zeitspanne effektiv gebraucht wurde

-konstant

-regelmässig

-halbsporadisch

-sporadisch

-sehr sporadisch

Vereinbarungen zwischen Käufer und Verkäufer wo folgende Kriterien einer Lieferung geregelt werden:

- Auftraggeber an den Transporteur

-Ort des Gefahrenübergang

- Kostenübernahme der Lieferung

International Commercial Terms: internationale Handels-Klauseln

Nach dem nationalen Recht, mit Durchsetzung des eigenen Standorts.

Das internationale Recht ist sehr umstritten.

-Stichtags-Inventur

-Verlegte Inventur

-Permanente Inventur

-Stichproben-Inventur

Die Inventurbewertung erfolgt zu Anschaffungskosten. Diese entsprechen bei den Eigenfertigungsteilen den Herstellkosten, auch als hystorische Kosten bezeichent. Bei den Kaufteilen werden zur Bewertung nebst dem Netto-Kaufbetrag auch die Anschaffungsnebenkosten beücksichtigt (Frachtkosten, Verpackung, Zoll)

OR Art. 666: Rohmaterialien, Halb- und Fertigfabrikate sowie Waren dürfen höchstens zu den Anschaffungs- oder Herstellkosten bewertet werden. Sind diese Kosten höher als der Bilanzstichtag geltende Marktpreis, so ist dieser massgebend (=Niederstwert-Prinzip)

Swiss GAAP FER 17: Die Bewertung der Vorräte erfolgt zu Anschaffungs- oder Herstellkosten oder zum tieferen realisierten Veräusserungswert. Als Bewertungsverfahren werden die Durchschnittsmethoden, FIFO oder LIFO erwähnt.

IFRS/IAS 2: Vorräte sind dem niedristen WErt aus Anschaffungs- oder Herstellkosten und Nettoveräusserungswert zu bewerten. Die Kosten von Vorräten sind nach er FIFO oder nach der Durchschnittsmethode zu ermitteln. Die LIFO Methode darf nicht angewant werden

-Buy-side- Modell

-Sell-side- Modell

-Marktplatz-Modell

RFI (Request for Information): Wenn eine Einakufsorganisation Informationen über einen bestimmten Lieferanten oder bestimmte Produkte in einer ersten Sourcingphase Informationen einholen will. Das Ziel ist es, Eigenschaften, Stärken und Schwächen sowie Risiken bzgl. Lieferant und/oder Produkten zu kennen

RFQ (Request for Quotation): Wenn bereits klar ist, welches Produkt oder welche Dienstleistung man genau beschaffen will, dann geht es in dieser Phase um den Vergleich (Benschmark). Angebote sollen Informationen liefern die eine Preis-Leistungsanlayse möglich machen

RFP (Request for Proposal): Wenn die Anforderungen geanu spezifiziert sind und dem Anbieter diese Spezifikationen vollumfänglich verfügbar gemacht werden. Diese Anfragen sind üblicherweise umfassender und beeinhalten bereits Qualitätsstandarts und Service Level Agreements (Supportleistungen).

Es handelt sich um einen Anfrageprozess, je unbestimmter man nach Informationen suchen muss, desto weiter vorne muss man in der Informations-Beschaffungskette beginnen. Das Ende der Informationsbeschaffung ist dann erreicht, wenn sämtliche benötigten Informationen vorhanden sind und der Inhalt deiser Informationen auch verstanden wird.

-Lieferant ist in der Regel bereits bekannt
-Abrufe aus Rahmenverträge
-operative Beschaffung nimmt Einfluss auf die Verfügbarkeit und die Liquidität eines Unternehmens

Basis aller Planaufträge ist der Absatzplan (Forecast). Es handelt sich um eine rollierende zu erwartende Auftragslage, die einerseits aus Kundeninformationen, andererseits aus der Historie bestimmt wird.

Aus dem Absatzplan wird wird der Produktionsplan abgeleitet. Dabei werden die Bestände in der Pipeline der Supply-Chain (Downstream) berücksichtigt.

Produktionsplan ist die Grundlage für den Materialbedarfsplanungslauf (MRP). Anhand der ERP-Stammdaten "Arbeitsplan" und "Stücklisten" wird der Kapazitätsbedarf (Kapazitätsplan)  und der Materialbedarf (Materialplan) ermittelt.

In Produktionbetrieben enthält der Materialplan Halbfabrikate als auch Rohmaterialien. 

ERP ist die Abkürzung für Enterprise Resource Planning. Daten und andere Informationsarten werden mit der ERP-Software bearbeitet und in einer zentralen Datenbank gespeichert. Mit einem ERP-System können finanzielle, logistische und administrative Daten leicht miteinander verknüpft werden.

-Ermittlung und Ableitung eines nach Menge und Zeit definierten Bedarfes
-mit Hilfe von einfacheren manuellen oder komplexeren EDV-unterstützten Mitteln
-Verknüpfung über alle Produktionsstufen
-Benötigte Mengen müssen gerade rechtzeitig für den Einsatz im folgenden Prozess fertig gestellt werden

Die Ermittlung des Primärbedarfs wid meist dem Verkaufs- und Marketingsorganisationem einer Unternehmung übertragen. Angaben bilden die Grundlage für die Grobplanung und das Produktionsprogramm und beeinflusst die Beschaffungsplanung.

Es handlet sich um einen abhängigen Bedarf für die Produktion notwendigen Materialien.  Voraussetzung:
-Primärbedarf und Zusammensetzung der Endprodukte sind bekannt (Stücklisten)

Der Sekundärbedarf kann auf Daten unterschiedlicher Quellen basieren:

Sekundärbedarf ergibt sich aus dem spezifizierten Primärbedarf und der daraus resultierenden Grobplanung/Produktionsprogramm sowie den, im Zeitpunkt der Bedarfsermittlung, bereits vorliegenden Kundenaufträgen.

-Produktionsprogramm umfasst eine Anzahl Ausführungsvarianten (rote, blaue + weisse Velo-Rahmen)
-Anteile im Zeitpunkt der Erstellung des Programms noch nicht bekannt
-Dazu gehörende Teile und Materialine müssen jedoch als Folge der zeitlichen Vorstaffelung beretis gefertigt oder bestellt werden, damit sie rechtzeitig zur Verfügung stehen
-Methoden für möglichst realitätsnahme Bedarfsermittlung für den Sekundärbedarf
      a) Durchschnittsbildung der Vergangenheitswerte
      b) Exponentielle Glättung

-für kleine und unwichtige Teile lohnt es sich häufig nicht, diese in eine Stückliste aufzunehmen, z.B. kleine Nieten und Schrauben
-Häufig ist es auch nicht möglich, den Verbrauch von Betreibsstoffen einzelnen Produkten zu verrechnen, z.B. Schmierstoffe bie Produktionsanlagen > Verbrauch pro Verkaufseinheit?

Es geht um die Materialbeschaffung bei Vorratshaltung, in erster Linie die Planung für X- und Y-Güter.  Die zwei grundlegenden Entscheidungen der Lagerhaltung betreffen die Bestellmenge und den Sicherheitsbestand. Dazu benötigt man grundlegende Informationen (externe und interne Informationen)

Externe Informationen (produktbezogen)
-Prognosen
-Wiederbeschaffungszeiten
-Preise und Rabatte

Interne Informationen bzw. Kosten (prozessbezogen)
-Mengenunabhängige Kosten der Beschaffung und der Produktion
-Handling- und Lagerkosten
-Fehlmengenkosten
-Kapitalkosten

V: einfache & eindeutige Hierarchie. Die Zuständigkeiten der einzelnen Stellen (Kästchen) sind klar definierbar.

N: Bei grösseren Organisation, vorallem bei Firmen bei mehr als einem Standort, ist dieses Organigramm für eine übergreifende Aufbauorganisation nicht anwendbar.

Vorkommen: ist weit verbreitet, ist vor allem bei Klein und Mittelbetrieben die geeignete Aufbauorganisation.

Mehrlinienorganisationen sind sehr selten, normalerweise kennt man die Einlinenorganisation als die Linienorganisation.

V: Einzelne Stellen können mehrere Aufgaben übernehmen, für die sie je ein Vorgesetzten betreut. Das Aufgabenspektrum kann dadurch attraktiv gestaltet werden.

N: Verstehen sich die Chefs nicht, führt dies zu Konflikten und somit ist diese Organisationsform nur eingeschränkt einsetzbar & meist personenabhängig bzgl. Vorgesetzten.

Vorkommen: Findet man eher in Instituten & Forschungszentren als in Industrie, im Handel oder bei DL.

V: Ist geeignet für grössere Unternehmen (> ca. 50 MA). Beinhaltet Stellen, die eine wichtige Funktion im Unternehmen haben können aber keine Führungsverantwortung. Solche Stellen haben eine Unterstützungs / Support-Funktion und sind üblicherweise nicht in der direkten Wertschöpfung tätig.

N: Bei zu kleinen Organisationen kann man damit einen "Wasserkopf" bilden und die Firma zu stark administrieren. Bei zu grossen Unternehmen sind Stabsstellen oft überfordert bzgl. des Aufgabenspektrums oder der zu betreuenden Anzahl MA.

Vorkommen: Typsiche Organisation für ein mittelständisches Unternehmen (KMU) mit einem einzigen Standort

V: gibt klare Differenzierung zwischen fachlicher und disziplinarischer Verantwortung eines Vorgesetzten. Ist die Aufgabenteilung klar, ist es eine ideale Form für Unternehmen, die mehrere Standorte haben und die fachliche Führung nicht vor Ort sein kann.

N: ist komplex und bedingt eindeutige Prozesse. Die Führungsverantwortung ist anspurchsvoll und muss viel mehr abgestimmt werden. Ist nicht die ideale Organisation für Unternehmen im Umbruch. Im Zweifelsfall sollte man versuchen, die Stablinien-Organisation der Matrixorganisation vorzuziehen.

Vorkommen: In internationalen Unternehmen anwendbar. Die Matrixorganisation ist die einzige Organisationsform in dieser Dimension, die das strukturiert und umfassend über mehrere Unternehmen erlaubt. s

V: Projektorganisation hat ein klares Ziel, einen Plan & damit auch ein Ende. Je länger das Projekt dauert, umso wichtiger ist die Festlegung einer Organisationsstruktur und einer Aufgabenzuteilung pro Teilprojekt / Stelle.

N: Projektorganisationen sind meistens "Schattenorganisationen". Sie werden zusätzlich zur bereits bestehenden Unternehmensorganisation festgelegt. Die Aufbauorganisation kann mehr Verwirrung als Vorteile bringen

Vorteile Zentralisierung: Eine Zentralisierung ist nur dann vorteilhaft, wenn Synergien genutzt werden können. Das können administrative, Know-How- oder Investitions-Synergien sein. Im Fall einer Zentralisierung des Einkaufs handelt es sich fast ausschliesslich um den strategischen Einkauf, der aufgrund der notwendigen Bündelung des Know-Hows bezüglich Mat.gruppen und Lieferantenentwicklung für eine solche Organisation sehr gut geeignet ist.

Vorteile Dezentralisierung: Im Gegenteil zum strategischen Einkauf soll der dezentrale (häufig operativer Einkauf) in der Nähe des Geschehens sein und deshalb dezentral organisiert werden. Dabei soll er sich hauptsächlich um die Versorgungssicherheit seines Standorts kümmern.

Eine Leadbuyerorganisation ist nur dann sinnvoll, wo mehrere strategische Einkäufer die gleichen Materialgruppen einkaufen ( z. B. Flansche in China, Indien, Europa).

Der Leadbuyer muss nicht am gleichen Standort sein sondern kann sich im Unternehmen an einem beliebigen Standort befinden - idealerweise in der Nähe der Produktentstehung / Entwicklung und/oder in der hauptsächlichen Beschaffungsregion. Allerdings muss darauf geachtet werden, dass die Materialgruppenstrategien in einer ähnlichen Art und Weise festgelegt, umgesetzt und überwacht werden (Methode).

determiniert: gut und mittel planbar

Der Bedarf kann für eine bestimmte Zeitperiode zum voraus exakt festgelegt werden, sowohl mengenmässig als auch zeitlich. Er kann innerhalb einer Zeitperiode konstant, schwankend, steigend oder fallend sein.