Arbeits- und Organisationspsychologie

• Die Stimmung oder die Atmosphäre, die für einen ganzen Betrieb oder seine Teileinheiten typisch ist und von den Mitarbeitern bewertet wird.
• Organisationsklima berücksichtigt sämtliche, für die Mitarbeiter relevanten Merkmale der Organisationen:
  • Kollegen
  • Vorgesetzte
  • Aufbau- und Ablauforganisation
  • Information und Mitsprachemöglichkeiten
  • Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen
  • Interessenvertretung
  • Betriebliche Leistungen, …
• Organisationsklima ist definiert als „die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die
  • Durch die Mitglieder erlebt wird,
  • Ihr Verhalten beeinflusst wird
  • Durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann“
• Eine Facettenanalyse ermöglicht die Unterscheidung zwischen dem Konzept des Organisationsklimas von allen anderen Begriffen mit denen Arbeitsbedingungen und Einstellungen von Mitarbeitern beschrieben werden können. Es werden drei (unabhängige) Facetten unterschieden:
  • Analyseeinheit: Individuum oder soziales Aggregat,
  • Analyseelement: Arbeit oder Organisation
  • Art der Messung: Beschreibung oder Bewertung

• Neben der Facettenanalyse wird das Organisationsklima durch die von den Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung der Organisation definiert.
• Der bekannteste Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas im deutschen Raum ist der von Rosenthiel
  • Im Fragebogen werden Aussagen über die Kollegen, den Vorgesetzten, die Organisation, die Information und Mitsprachemöglichkeiten, die Interessenvertretung und die betrieblichen Leistungen erhoben
  • Die sich aus dem Fragebogen ergebenden Mittelwerte erhalten ihre Aussagekraft erst durch den Vergleich mit den Werten anderer Betriebe

• Gemäß Ostroff lassen sich Klimadimensionen in drei Kategorien einordnen:
  • Affektive Facette; soziale Beziehungen und das soziale Involvement der Mitarbeiter
  • Kognitive Facette; bezieht sich auf das Selbst und die eigene Entwicklung
  • Instrumentelle Facette; Involvement in die Aufgabe und die Arbeitsprozesse
• Vor allem die affektiven Klimadimensionen haben starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
• Diese hat wiederum positive Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die Leistung
• Und verhindert Rückzugsverhalten

• Die Organisationskultur entstammt der wissenschaftlichen Entwicklung der Anthropologie
• Der Begriff Organisationskultur beschreibt tief verankerte Werte und Annahmen, die häufig nicht bewusst sind
• Organisationen sind soziale Systeme, in denen Menschen langfristig zusammenarbeiten
  • Dies bewirkt im Laufe der Zeit die Bildung von Normen und Selbstverständlichkeiten
    • Gemeinsame Auffassung darüber, welches Verhalten wünschenswert ist
    • Diese ungeschriebenen Gesetze regeln das Verhalten und sorgen für die Einbindung der Mitarbeiter in die Organisation

• Die Organisation hat eine Kultur
  • Die Besonderheit einer Organisation im Unterschied zu anderen Organisationen
  • Instrumentelle Betrachtung, d.h. Betrachtung der Besonderheiten mit dem Ziel sie zu optimieren
• Die Organisation ist eine Kultur
  • Es gibt zahlreiche Instrumente zur Erfassung der Kultur, die in zwei Klassen eingeteilt werden können.
  • Typisierende Maße
    • Die Unternehmenskultur wird bestimmten Kulturtypen zugeordnet
  • Profilmaße
    • Detaillierte Beschreibungen von Unternehmenskulturen hinsichtlich verschiedener Dimensionen
    • Stimmen weitgehend mit dem Organisationsklima überein
  • Die Veränderung einer Organisationskultur wird als schwierig angesehen, da die Kultur eine eigene Geschichte mit eigenen verbalen, interaktionalen und artifizellen (objektivierte) Gebräuchen hat.

• Nach Schein ist eine Organisationskultur
  • Gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen,
  • Die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurden,
  • Die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und
  • Neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelehrt wird.
• Kern der Organisationskultur sind grundlegende Annahmen über die Natur des Menschen, seines Verhaltens und seiner Beziehungen sowie über die Natur der Wirklichkeit
• Annahmen, die bestimmen, wie eine Organisation sich selbst und ihre Umwelt sieht, betreffen folgende Aspekte:
  • Beziehung zur Umwelt
  • Natur der Wirklichkeit
  • Natur der menschlichen Tätigkeit
  • Natur der menschlichen Beziehungen

• Der Begriff des sozialen Konflikts kennzeichnet das Erleben einer Unvereinbarkeit der Überzeugungen oder Interessen mindestens zweier Parteien und die Aktivitäten dieser Parteien, die erlebte Unvereinbarkeit zu überwinden.
• Aspekt der Deprivation: Allen Konflikten liegt das Erleben zugrunde, wertgeschätzte Ressourcen zu verlieren oder nicht zu erhalten; für diesen Verlust oder das Vorenthalten wird die andere Partei verantwortlich gemacht
• Es können drei wissenschaftliche Perspektiven auf soziale Konflikte unterschieden werden:
  • Deskriptive Ansätze (Systematische Beschreibungen der Erscheinungsformen)
  • Erklärende Ansätze (Untersuchung der Entstehungs- und Verlaufsbedingungen sowie der Auswirkungen mit dem Ziel Antezendenzen, Konfliktverhalten und Konfliktfolgen zu erklären)
  • Präskriptive Ansätze (Handlungsempfehlungen zur Konfliktvermeidung und –beteiligung)

• Steht der Konfliktgegenstand oder das Verhalten der Konfliktparteien im Vordergrund?
• Beziehungskonflikte haben unvereinbare private Einstellungen und Werthaltungen bzw. Fragen des persönlichen Miteinanders zum Gegenstand
• Aufgabenkonflikte gehen auf dissonante Standpunkte und Handlungspläne zurück, die die Bewältigung der gemeinsamen Aufgabe unmittelbar betreffen
  • Prozessorientierte Konflikte; Streit über die Mittel und Wege der Zielerreichung
  • Inhaltsbezogene Konflikte; widerstreitende Interpretation benötigter Informationen
• Konflikttypen nach Rüttinger und Sauer
  • Bewertungskonflikte
  • Beurteilungskonflikte
  • Verteilungskonflikte
  • Beziehungskonflikte
• Konfliktverhalten
  • Vermeiden/Untätigkeit
  • Sichanpassen/Nachgeben
  • Kompromisse schließen
  • Problemlösen/Interagieren
  • Kämpfen/Sichdurchsetzen
    • Indirektes Kämpfen/Sichdurchsetzen
      • Prozesskontrolle
      • Widerstand
    • Direktes Kämpfen/Sichdurchsetzen
      • Konfrontieren
      • Attackieren

• Konfliktentstehung (Konfliktursachen)
  • Gewaltige Menge potenzieller Entstehungsbedingungen
  • Bewertungskonflikte – unvereinbare Zielsetzungen und Bedürfnissen, Werthaltungen
  • Beurteilungskonflikte – diskrepante Bewertungen eines Handlungsplanes; beruhen wesentlich auf unterschiedlichen Wissensgrundlagen der Konfliktparteien
  • Verteilungskonflikte – Verletzung des Selbstwertgefühls
  • Diversity – wechselseitiges Misstrauen und Gefühlen der Benachteiligung
  • Unklare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse
• Verlaufsbedingungen (Konfliktaustragung)
  • Strukturorientierte Ansätze
  • Prozessorientierte Ansätze
  • Soziale Interdependenztheorie
  • Dueal-Concern-Modell
  • kognitive Prozesse

• Im Vordergrund stehen die stabilen Randbedingungen des Konfliktverlaufs (Organisationsstruktur, Persönlichkeitsmerkmale der Kontrahenten, …)
• Organisationen mit hohem Maß an Zentralisierung und Standardisierung neigen zur Unterdrückung sozialer Konflikte
• Dynamische Organisationen ermöglichen eine tendenziell offene, kontroverse und konstruktive Konfliktaustragung

• Prozessorientierte Ansätze
  • Im Vordergrund steht die interaktionale Dynamik des Konfliktverlaufs
  • Gemäß Glas verläuft eine Konflikteskalation in 9 Stufen
    1. Verhärtung
    2. Polarisation und Debatte
    3. Taten statt Worte
    4. Sorge um Images und Koalitionen
    5. Gesichtsverluste
    6. Drohstrategie
    7. Begrenzte Vernichtungsschläge
    8. Zersplitterung
    9. Gemeinsam in den Abgrund
  • Gemäß Glasl existieren fünf Basismechanismen der Konflikteskalation
    • Kontrahenten entwickeln unterschiedliche, selbstwertdienliche und die eigene Position rechtfertigende Ansichten darüber, wie und wann der Konflikt begonnen hat
    • Komplexe Kausalitätszusammenhänge werden vereinfacht wahrgenommen
    • Es kommt zu wechselseitigen Kausalitätsumkehrungen
      • A versteht sein Verhalten als Reaktion auf die Aktivitäten von B
      • B versteht sein Verhalten als Reaktion auf die Aktivitäten von A
    • Die Kausalitätszuschreibung sind unvereinbar und gegensätzlich
    • Die Kausalitätszuschreibung wird selbst zu einem Streitgegenstand

• Verbindet struktur- und prozessorientierte Aspekte.
• Das Konfliktverhalten der Opponenten ist von der wahrgenommenen Interdependenz ihrer Ziele abhängig
  • Positive Interdependenz
    • Die Ziele der Parteien sind gleichsinnig
    • Nehmen die Parteien positive Wechselbeziehungen war entwickeln sich freundliche Einstellungen zur Gegenseite
    • Der Konflikt wird als Problem wahrgenommen, das konstruktiv und zur Zufriedenheit aller gelöst werden kann. → konstruktive Kontroverse
  • Negative Interdependenz
    • Die Ziele der Parteien sind antagonistisch → Nullsummenspiel
    • Die feindselige Einstellung zur Gegenseite wächst
    • Der Konflikt erscheint den Opponenten als Machtkampf (Sieg oder Niederlage)
    • Kein Wille zur Kooperation
    • Es wird Kontakt vermieden und taktisch agiert

• Das Verhalten im Kontext sozialer Konflikte wird durch zwei Motive bestimmt
  • Eigeninteresse
    • Selbstbehauptungsmotiv
    • Bedürfnis persönliche Ziele und Interessen zu verwirklichen
  • Fremdinteresse
    • Unterstützungs- und Kooperationsmotiv
  • Interesse, dass auch die Gegenseite ihre Ziele erreicht und ihre Erträge maximiert
    • Die Ausprägungsgrade des Eigen- und Fremdinteresses bestimmen die Wahl des Konfliktverhalten
    • Es werden fünf prototypische Verhaltensstrategien unterschieden > Deskriptive Ansätze > Konfliktverhalten
    • Konkretes Konfliktverhalten erweist sich häufig als ein Konglomerat aus ganz unterschiedlichen Verhaltensweisen → Hypothese der wahrgenommenen Durchführbarkeit
      • Antizipiert die Person, dass ihre bevorzugte Strategie erfolglos bleiben wird, greift sie ad hoc auf Taktiken jener Alternativstrategien zurück, die mit größter subjektiver Wahrscheinlichkeit geeignet sind, das vorherrschende Interesse zu verwirklichen

• Das Konfliktverhalten wird durch kognitive Prozesse beeinflusst
• Conflict framing, Art und Weise, wie die Opponenten den Konfliktgegenstand wahrnehmen und interpretieren
• Conflict frame, individuelle Wahrnehmungsorientierung der Person, die ihre Informationssuche und –verarbeitung sowie die Aktivierung relevanter Gedächtnisinhalte beeinflusst und auf diese Weise eine handlungsleitende Wirkung entfaltet
• Es werden drei Dimensionen der perzeptiven Grundorientierung einer Konfliktpartei unterschieden:
  • Emotional vs. Intellektuell
  • Kooperativ vs. Kompetetiv
  • Beziehungsorientiert vs. Sachorientiert
  • Hinzu kommen zahlreiche urteilsverzerrende Voreinstellungen (vor allem bei Verteilungskonflikten)
    • Ankereffekte, der akzentuierte Wertebereich wird als Ausgangs- oder Ankerpunkt für das eigene Urteil verwendet
    • Fixed-Pie-Überzeugung, Tendenz, den Umfang der verteilbargen Ressourcen als begrenzt und nicht veränderbar wahrzunehmen
    • Reaktive Abwertung, automatische Tendenz, die Zugeständnisse oder Lösungsvorschläge der Gegenseite abzuwerten

• Effekte sozialer Konflikte auf die gemeinschaftlich und arbeitsteilig erbrachte Leistung von Arbeitsgruppen und die Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder
• Auswirkungen auf die Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder
  • Beziehungs- und Aufgabenkonflikte korrelieren signifikant negativ mit der erlebten Zufriedenheit
  • Je stärker und je häufiger die Konflikte desto geringer die Zufriedenheit
  • Beziehungskonflikte beeinträchtigen die Zufriedenheit substantiell stärker als Aufgabenkonflikte

• Beziehungskonflikte und Aufgabenkonflikte korrelieren signifikant negativ mit der Gruppenleistung
• Je stärker die erlebten Konflikte desto schwächer die Leistung der Arbeitsgruppe

• Aufgabenunsicherheit
• Kooperative (positive) vs. Kompetitive (negative) Interdependenz
• Diversität
• Toleranz gegenüber Meinungsverschiedenheiten
• Konfliktmanagementstrategie der Kontrahenten
• Interpersonale Affektivität

• Formulierung von Handlungsempfehlungen zur Konfliktvermeidung und –beilegung
• Einer von vielen Ansätzen ist der Ansatz des integrativen Verhandelns
• Verhandeln meint die Beilegung eines Verteilungskonflikts durch wechselseitiges Kommunizieren von Angeboten und Zugeständnissen
• Integrativ bezeichnet die Verhandlungsstrategien und –techniken, die darauf abzielen, die Menge der aufteilbaren Ressourcen kooperativ zu vergrößern (expaning the pie) und die Erträge aller Parteien zu maximieren → Facetten des Problemlösens
• Es können folgende Techniken des integrativen Verhandelns unterschieden werden
  • Explikation zugrunde liegender Anliegen;
    • Die Verhandlungsparteien offenbaren die ihren Forderungen zugrunde liegenden Bedürfnisse und Interessen
    • Meist sind die zugrunde liegenden Anliegen der Konfliktparteien integrierbar
  • Tradeoff oder Logrolling
    • Jede Verhandlungspartei bildet eine Rangfolge ihrer Interessen
    • Die Opponenten tauschen systematisch Zugeständnisse aus
    • Die erste Partei gibt dabei in einem unwichtigen Punkt nach, der für die Gegenseite von großer Bedeutung ist und umgekehrt
  • Systematisches Prüfen von Lösungsmöglichkeiten
    • Partei A erstellt für jedes Ziel unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten
    • Partei B darf die Lösungsmöglichkeiten bewerten und erklären, welche Alternative von ihr akzeptiert werden kann
    • Ist keine Variante akzeptabel beginnt der Prozess von Neuem mit einem weiteren Ziel von Partei A
    • Dies wiederholt sich bis ein Lösungsvorschlag von B akzeptiert wird
• Unspezifische Kompensationen
  • Der Gegenseite wird eine Kompensation für ihr Zugeständnis angeboten, die bislang noch nicht gefordert wurde
  • Was sind die wichtigen Bedürnfisse, Ziele und Werte der Gegenpartei?
  • Wie kann Partei A Bedürfnisse, Ziele von Werte von Partei B befriedigen?
• Kosten reduzieren (cost-cutting)
  • Eine Partei bekommt, was sie wünscht
  • Im Gegenzug muss sie etwas tun um die Kosten der Gegenseite zu reduzieren/zu eliminieren

• Soziale Interaktion bezeichnet die Entwicklung verschiedener Personen aufeinander, wobei der Einwirkung notwendigerweise eine Absicht, ein Plan oder auch nur das Wissen der Personen über die wechselseitige Einwirkung zu unterstellen ist.
• Social Faciliation: Die Anwesenheit anderer bei der Verrichtung einfacher, gut gelernter Tätigkeiten führt zu höherer Leistung im Vergleich zur Einzelarbeit
• Kommunikation ist eine spezielle Form der Einwirkung auf andere.
• Kommunikation ist die Übermittlung bzw. der Austausch von Informationen
• Jede Kommunikation stellt eine Interaktion dar
• Für Kommunikation muss eine Absicht vorliegen
• Es können folgende Kommunikationsformen unterschieden werden:
  • Mündliche (verbale) Kommunikation
  • Schriftliche (verbale) Kommunikation
  • Nonverbale Kommunikation
    • Zufällige Kommunikation, Zufällige Wahrnehmung spontan ausgelöster Signale
    • Intuitive Kommunikation, Absichtlich ausgesendete Signale, die unbewusst empfangen werden
    • Informative Kommunikation, Ein symptomatisches Verhalten, das nicht als Botschaft beabsichtigt ist, aber vom Empfänger so interpretiert wird
    • Interpretative Kommunikation, Nonverbale Botschaften werden bewusst gesendet und empfangen.

• Kommunikation geht vom Sender aus, der einen Gedanken enkodiert und damit eine Nachricht initiiert
• Die Nachricht ist das physische Produkt der Enkodierung
• Der Kommunikationskanal (Vom Sender bestimmt) bildet das Medium, durch das die Nachricht übertragen wird.
• Der Empfänger ist der Kommunikationsteilnehmer an den die Nachricht gerichtet ist.
• Um die Nachricht zu verstehen muss er die Nachricht enkodieren → Dekodierung
• Störquellen sind Kommunikationsbarrieren, die in der Lage sind, die Eindeutigkeit der Nachricht zu beeinträchtigen (z.B. Wahrnehmungsprobleme, semantische Schwierigkeiten,…)
• Der Empfänger hat anschließend die Möglichkeit der Rückmeldung/des Feedbacks

• Leiten sich aus dem Sender-Empfänger-Modell ab
• Welche formalen Kommunikationsstrukturen sind optimal zur Zielerreichung?
• Die formalen Kommunikationsstrukturen werden nach dem Grad der Zentralisierung unterschieden
• Rad (Vorgesetztenstruktur): Alle Mitarbeiter kommunizieren über eine zentrale Stelle, die alle Kommunikationsbeziehungen kontrolliert.
• Kette: Linearer Ablauf der Kommunikation. (Informationsfluss in einer Hierarchie)
• Totale: Jeder kommuniziert mit jedem
• Mit Grad der Zentralisierung nimmt die Zufriedenheit ab

• Die formale Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Untergebenen orientiert sich am Organisationsplan.
  1. Kommunikationsrichtung: Von oben nach unten; Alles was zur Steuerung und Koordinierung der Aktivitäten in der Organisation notwendig ist.
  2. Kommunikationsrichtung: Von unten nach oben (aufwärtsgerichtet); Informationen, die Vorgesetzte brauchen, um ihre Aufgaben zu erledigen.
  3. Kommunikationsverzerrung
     • Eine unvollständige, tendenziöse/verfälschende Weitergabe von Informationen
     • Hängt von den folgenden Bedingungen ab:
       • Merkmale der Botschaft
       • Merkmale der Untergebenen
       • Merkmale der Beziehung

• Theorie der medialen Reichhaltigkeit
  • Ein Medium ist umso reichhaltiger…
    • … je schneller eine Rückmeldung kommt
    • Je mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen
    • Je stärker sich die Kommunikation damit individuell prägen lässt
    • Je vielfältiger die Codes (Sprache, Gestik, Mimik, Blick, usw.)
  • Gemäß der Theorie der medialen Reichhaltigkeit hängt die Wahl eines Kommunikationskanals davon ab ob eine Routine- oder eine Nichtroutinenachricht übermittelt werden soll.

• Formale Kommunikation benutzt vorgesehene Informationskanäle, informelle ereignet sich zwischen Bekannten/Vertrauten
• Formale Kommunikation findet in offiziellen Räumen statt, Informelle in Randzonen der Organisation
• Formale Kommunikation ist verbindlich, informelle weitgehend unverbindlich
• Formale Kommunikation ist sorgfältig ausgearbeitet, informelle spontan
• Formale Kommunikation kann eindeutig einer Quelle zugeordnet werden, informelle existiert einfach

• Die Effizienz informeller Kommunikation ist davon abhängig, dass die kommunizierenden Personen sich verstehen.
• Schema sind allgemeine Wissensstrukturen. Sie speichern die wichtigsten Merkmale des Gegenstandbereiches, auf den sich das Schema bezieht. Außerdem wird damit angegeben, welche Beziehungen zwischen diesen Merkmalen bestehen.
• Bei der stillen Post verändert sich das Gehörte in Abhängigkeit von dem Schema, das beim jeweiligen Empfänger durch die Beschreibung des Senders aufgerufen wird.
• Folgende Prozesse nehmen Einfluss auf das Verstehen von Mitteilungen:
  • Informationen, die mit dem Schema nicht in Verbindung stehen, werden ausgelassen
  • Informationen, die zum aufgerufenen Schema passen, werden hervorgehoben
  • Informationen, die gar nicht übermittelt wurden, werden aus dem Schema erschlossen
• Je ähnlicher die Schemata zweier Personen sind, desto ähnlicher nehmen sie Ereignisse wahr, desto ähnlicher sind ihre Schlussfolgerungen, desto effizienter ist ihre Kommunikation

Spiele und Gerüchte

• Spiele in Widerstand gegen Autorität geleistet wird
• Spiele gegen Widerstandsspiele
• Spiele zum Aufbau von Macht
• Spiele zur Bekämpfung von Rivalen
• Spiele zur Realisierung des organisationalen Wandels

Widerstandsspiele: Subtil oder aggressiv; bei subtilem Widerstand werden z.B. Entscheidungen manipuliert oder unterlaufen; bei aggressivem Widerstand kommt es zu offener Rebellion, Streik, etc.

Konterrevolutionäre Spiele: ein aggressiver Widerstand gegen die Entscheidungen der Autorität wird niedergekämpft oder im Keim erstickt.

• Sponsor-Protegé-Spiel: Man hängt sich an eine aufstrebende Person und kann im Gegenzug zur eigenen Loyalität an dessen Machtgewinn teilhaben. Sponsoren bringen ihre Schützlinge wiederum in günstige Positionen, die auch für ihre eigenen Aktionen vorteilhaft sind (Seilschaften)
• Bündnisspiel: Gleichrangige knüpfen ein Netz von Beziehungen und umgeben sich mit solchen Verbündeten, die über Ressourcen verfügen. Es bilden sich Interessengruppen, Koalitionen oder Allianzen
• Reichsgründungsspiel: Beginn einer Lagerbildung in der Organisation; einzelne Personen suchen eine Gefolgschaft, die in kritischen Situationen für die Positionen der betreffenden Person kämpfen.
• Budgetspiel: Ziel ist es, mehr zu bekommen (Stellen, Räume, Ressourcen, Geld). Es funktioniert nach strengen Gesetzen: Man muss immer mehr fordern als man braucht; alles muss möglichst rational begründet sein; man muss alle Mittel bis zum Ende des Jahres aufbrauchen.
• Expertisespiel: Man etabliert sich selbst als Experten, behauptet oder demonstriert die eigene Unersetzlichkeit
• Dominanzspiel: Volles Ausspielen der eigenen Macht um andere einzuschüchtern.

• Linie-gegen-Stab-Spiel: Aufeinanderprallen der formalen Autoritäten
• Rivalisierende-Lager-Spiel

• Strategische-Kanidaten-Spiel: Es wird ein strategischer Kandidat gesucht, dann wird er in der Organisation als wichtig verkauft und schließlich durchgesetzt. Die Unterstützer profitieren anschließend davon.
• Verpfeifenspiel: Fehltritte werden an externe Weitergegeben um die Organisation zum Handeln zu zwingen.
• Jungtürkenspiel: In verschwörerischen Geheimzirkeln wird der Umsturz im Unternehmen vorbereitet.

• 3 Prozesse sind mit der Weitergabe von Gerüchten verbunden:
  • a)    Levelling: Das Gerücht wird schnell kürzer, weniger detailliert und weniger komplex
  • b)    Sharpening: Bestimmte Aspekte des Gerüchts werden selektiv betont u. übertrieben
  • c)    Assimilation: Das Gerücht wird in Einklang mit den bereits existierenden Vorurteilen und Interessen verzerrt.
• Ein Gerücht ist eine mit Tagesereignissen verbundene Behauptung, die geglaubt werden soll und gewöhnlich von Mensch zu Mensch mündlich weitergegeben wird. In der Regel liegen keine konkreten Belege vor, die deren Richtigkeit bestätigen könnten.
• Es werden fünf Typen von Gerüchten identifiziert
  • a)    Änderungen der Arbeitsbedingungen
  • b)    Die Ursachen des organisatorischen Wandels
  • c)    Das schlechte Management des Wandels
  • d)    Konsequenzen des Wandels für die Leistung der Organisation
  • e)    Reines „Geschwätz“

•    Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen
•    Führungserfolg zeigt sich an der Leistung der Mitarbeiter