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Arbeits- und Organisationspsychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie

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Christopher Trube
Lernen
Christopher Trube
Diese Lernkarten bieten einen umfassenden Überblick über die Arbeits- und Organisationspsychologie auf Universitätsniveau. Sie behandeln zentrale Themen wie Teamdesign, Teamentwicklung, Führungsstile, Gruppenprozesse und Mitarbeiterverhalten. Die Karteikarten sind besonders nützlich für Studierende und Fachkräfte, die sich mit der Optimierung von Arbeitsprozessen, der Verbesserung der Mitarbeiterleistung und der effektiven Führung von Teams beschäftigen.
Karten
210
Lernende
17
Sprache
Deutsch
Kategorie
Psychologie
Stufe
Universität
Erstellt / Aktualisiert
03.02.2015 / 30.09.2023
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Cartes-fiches

klassische Arbeitsgruppen

  •  Geprägt durch eine starke Funktions- und Arbeitsteilung
  •  Aufgaben liegen fast ausschließlich im produzierenden Bereich
  •  Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Aufgaben, was den Handlungsspielraum des Einzelnen enorm einschränkt

Fertigungsteams

  • Strukturkonservative Form der Gruppenarbeit
  • In Fertigungsteams herrscht im Vergleich zu klassischen Arbeitsgruppen eine stärkere Integration indirekter Funktionen in den Produktionsbetrieb
  • Die Variabilität der Arbeitsaufgaben ist im Vergleich zu klassischen Arbeitsgruppen größer
  • Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seiner Arbeit und die der Gruppe verantwortlich
  • Die erwartete strikte Einhaltung der vorgegebenen Arbeitsstandards führt zu einer genau vorgeschriebenen Ausführung jedes einzelnen Arbeitsschrittes

Leistungsdeterminanten der Gruppenarbeit

  • Effizienz – Verhältnis von Inputs, die zur Bewältigung einer Aufgabe aufgewendet werden, gegenüber den Outputs, den Arbeitsergebnissen.
  • Effektivität – Verhältnis von Output relativ zu den Zielvorgaben/Erwartungen; diese kann anhand von 3 Kriterien für den Erfolg einer Arbeitsgruppe beschrieben werden:
    1. Das Gruppenergebnis muss die Leistungsstandards der Personen erfüllen oder übertreffen, die dieses Ergebnis erhalten oder beurteilen.
    2. Die sozialen Prozesse bei der Gruppenarbeit erhalten oder fördern die Fähigkeit der Gruppenmitglieder, auch bei künftigen Aufgaben zusammenzuarbeiten
    3. Die Erfahrung der Gruppenarbeit sollte die Bedürfnisse der einzelnen Gruppenmitglieder mehr befriedigen als frustrieren.
  • Produktivität – Verhältnis von Outputs einer Arbeitsgruppe relativ zu den aufgewendeten Inputs, zu den Zielen oder zu beiden.
  • Das Modell zur Gruppenarbeit durch Hackman
    • Normativ orientiertes Rahmenmodell
    • Berücksichtigung von drei großen Variablengruppen
      1. Inputvariablen
      2. Prozessvariablen
      3. Outputvariablen
    • Die Outputvariablen beziehen sich auf die oben genannten Effektivätskriterien: Gruppenleistung, Fähigkeit der Gruppe zur Zusammenarbeit und Wohlbefinden der Gruppenmitglieder in der Gruppe

Determinanten der Gruppeneffektivität

  • In beiden Richtungen werden Prozesse sowie der Input und der Output einer Gruppe hinsichtlich möglicher Bedingungsfaktoren der Gruppeneffektivität untersucht
  • Soziotechnische Ansätze der Gruppenarbeit
    • Eng mit dem Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen verbunden
    • Die Selbstregulation ist die zentrale Prozessvariable der Gruppeneffektivität
    • Organisationen werden als offene Systeme angenommen, die im Austausch mit der Umwelt stehen und sich Umweltveränderungen anpassen müssen, um die Transformation von Input zu Output erfolgreich zu bewältigen.

 

  • Sozial-/motivations-psychologische Ansätze
    • Knüpfen an die sozialpsychologische Grundlagenforschung und motivationspsychologische Forschung an.
    • Wichtige Prozessvariablen sind hier z.B. Anstrengungsbereitschaft, Wissen und Kenntnisse der Mitarbeiter
    • Zu den Input-Variablen gehören das Gruppendesign, der organisationale Kontext der Gruppe, sowie Synergieeffekte
  • „Metamodell“ der Gruppeneffektivität nach Campion, Medsker, Higgs
    • Gruppeneffektivität wird sowohl durch Aspekte der Produktivität als auch der Mitarbeiterzufriedenheit definiert
    • Es können fünf große Bereiche der Bedingungsfaktoren unterschieden werden:
      1. Arbeits-/Aufgabengestaltung
      2. Interdependenzen in der Gruppe
      3. Zusammensetzung der Gruppe
      4. Kontext der Gruppe
      5. Gruppenprozess
    • Jedem Bereich sind 3-5 einzelne Gruppencharakteristika zugeordnet
    • Diese Gruppencharakteristika wirken wiederum auf die 3 Effektivitätskriterien Produktivität, Zufriedenheit der Gruppenmitglieder und Beurteilung der Gruppe durch Organisationsführung

Zusammensetzung der Gruppe und Gruppenkohäsion

  • Heterogenität ist ein wichtiger Bestandteil für die Effektivität einer Gruppe
  • Nach Aufgabendiversität und Entscheidungsaufgaben ist heterogenität im Sinne von Erfahrungen und Fähigkeiten leistungssteigernd.
  • Heterogenität im Sinne von Einstellungen, Persönlichkeit, Werten und Zielvorstellungen der einzelnen Mitarbeiter kann die Gruppenkohäsion, Kommunikation und Arbeitszufriedenheit verringern
  • Gemäß Kleinbeck und Schmidt ist bei der Arbeitsgruppenzusammensetzung daher auf die kognitive, fachliche und soziale Kompetenz der Mitarbeiter genauso wie deren Persönlichkeitsmerkmale und Motive zu achten
  • Eine hohe Gruppenkohäsion kann zu „Groupthink“ führen

Einführung von Gruppenarbeit als Organisationsentwicklungsprozess

  • Bei der Einführung von Gruppenarbeit muss sich auf einen offenen Lern- und Entwicklungsprozess eingelassen werden. Dazu sollten die folgenden 4 Aspekte berücksichtigt werden:
    • Heuristisch, partizipatives Vorgehen
    • Frühzeitige Information und Qualifizierung aller Betroffenen
    • Schaffung struktureller Voraussetzungen
    • Entwicklung günstiger Rahmenbedingungen
  • Phasenkonzept zur Einführung von Gruppenarbeit (West und Markiewicz)
    1. Entscheidung für/gegen die Einführung von Gruppenarbeit; Überprüfung der Organisationsstrukturen, Organisationskultur und Arbeitsaufgaben auf ihre Eignung zur Teamarbeit
    2. Schaffung von Organisationsstruktur mit Arbeitsgruppen im Zentrum
    3. Zusammenstellung der Arbeitsgruppen, Bestimmung der Gruppenleiter
    4. Teamentwicklung im Hinblick auf Leistungs- und Ergebniskriterien
    5. Kennwerte der Teamfähigkeit werden erfasst und Maßnahmen zur Optimierung der Teamleistung durchgeführt
    6. Abschließende Evaluierung der Organisationsentwicklungsmaßnahme mit der möglichen Konsequenz weiterer Optimierungen

Gestaltung von Telekooperation

  • Die Organisationsstruktur der Telekooperation richtet sich nach den Variablen „Marktunsicherheit“ und „Produktkomplexität“.
  • Hierarchische Organisation: Stabile Marktbedingungen mit zugleich komplexen, konventionellen Produkten (Massenproduktion, Standardisierte Dienstleisung)
  • Netzwerkorganisation: Hohe Marktunsicherheit, niedrige Produktkomplexität (Marktvernetzung: Kunde-Lieferant, Strategische Allianzen, Wettbewerber Joint ventures: Partner)
  • Virtuelle Organisation: Hohe Marktunsicherheit, Hohe Produktkomplexität (Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams, Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperationen)
  • Modulare Organisation: Niedrige Marktunsicherheit, hohe Produktkomplexität (Koordinationsaufgabe Prozessoptimierung)

Modularisierung der Telekooperation

  • Beinhaltet die Restrukturierung der Unternehmensorganisation auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten (Module). Diese zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung aus, wobei die Koordination zwischen den Modulen verstärkt durch nichthierarchische Koordinationsformen erfolgt.
  • intraorganisationale Strategie
  • Starke Prozessorientierung mit dem Ziel der Vereinfachung von Arbeitsabläufen
  • Philosophie der starken Kundenorientierung (auch interne Einheiten stellen Kunden dar)
  • Integriertheit der Aufgaben = Abgeschlossenheit, der in ein einem Modul berarbeitetenden Aufgabe(n)

Virtualisierung der Telekooperation

  • Grundgedanke ist eine aufgabenorientierte Vernetzung von räumlich verteilten Organisationseinheiten (oft über Ländergrenzen hinweg) mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, die sich als Partner in einem arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess verstehen.
  • Stellt veränderte Anforderungen an die Mitarbeiter (Flexibilität, hohe Medienkompetenz)
  • Vorteile: Hohe Flexibilität, breitere und effektivere Nutzung von Ressourcen und Spezialisten
  • Nachteile: Fehlende Praktikabilität, Profillosigkeit des Unternehmens

Netzwerkbildung der Telekooperation

  • Der Grundgedanke der Netzwerkbildung ist die längerfristig angelegte Entwicklung und Pflege von Netzwerken mit anderen (mehr oder weniger selbstständigen) Unternehmen.
  • Interorganisationale Strategie
  • Die Vernetzung bewirkt eine Absicherung und Aufteilung von unternehmerischen Risiken
  • Entsprechend der wirtschaftlichen Wertschöpfung kann zwischen vertikalen und horizontalen Kooperationen unterschieden werden.
  • Andere Vernetzungsformen sind Joint Ventures und strategische Allianzen
  • Nachteile: Möglicher Know-How-Verlust, erhöhter Koordinationsaufwand, zusätzliche Qualifikation der Mitarbeiter für Umgang im Netzwerk notwendig
  • Vorteile: Unternehmensgrenzen werden durchlässiger und bilden somit erweiterte Arbeitsmärkte und Entwicklungsmöglichkeiten

Internationalisierung und Globalisierung der Telekooperation

  • Allgemein beschreibt Globalisierung die Entstehung weltweiter Märkte aufgrund der Internationalisierung des Handels und der zunehmenden Verflechtung von Finanz-. Waren- und Dienstleistungsmärkten. Hauptakteure dieses Prozesses sind große, multinationale Konzerne.
  • Es werden 4 verschiedene Globalisierungsstrategien unterschieden:
    1. Selektionsstrategie, Produkte werden für den Heimatmarkt entwickelt und in ausgewählten Ländern identisch angeboten
    2. Integrationsstrategie, Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen für den Weltmarkt. Alle Wertschöpfungsaktivitäten werden zentral koordiniert.
    3. Interaktionsstrategie, Die Wertschöpfung wird zentral koordiniert jedoch erfolgt eine Anpassung an lokale Erfordernisse der Auslandsmärkte
    4. Einzelmarktstrategie, Die Produkte werden individuell für die einzelnen Märkte entwickelt. Die Landesgesellschaften sind dabei voneinander unabhängig,
  • Besonders wichtige Erfolgsfaktoren bei internationalen Organisationen sind:
    • Flexible, innovative Unternehmenskultur
    • Unternehmensweite zugängliche Personalentwicklungsangebote
    • Regelmäßige Auslandseinsätze von Führungskräften
    • Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien

Veränderung der Arbeitswelt

  • Zunahme an Wissensarbeit;
    • d.h. die Arbeit ist meist eine komplexe und auf spezifische Kontexte bezogene Arbeit
    • Tätigkeiten/Aufgaben mit seltenen oder wenig wiederkehrenden Abläufen
    • Das relevante Wissen wird kontinuierlich revidiert
    • Wissen wird als permanent verbesserungsfähig angesehen
    • Starke Kopplung mit Nichtwissen/Wissensunschärfen
  • Flexibilisierung der Arbeitswelt
    • Erhöhte Anforderungen an die Flexibilität von Mitarbeitern in Form vom Erwerb notwendiger Kenntnisse, Verzicht auf die Sicherheit langfristiger Beschäftigung, Bereitschaft den Beruf zu wechseln
    • → Neuer psychologischer Kontrakt
      • Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit ersetzt Beschäftigungsgarantien
      • Arbeitsplatzunsicherheit wird Teil der Erwartungen
      • Zunahme des Commitments gegenüber der Arbeitsaufgabe anstelle der Organisation
      • Verantwortung für die eigene Laufbahn verschiebt sich zum Individuum

Telekooperation und Telearbeit

  • Telekooperation bezieht sich auf die mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind.
  • Telekooperation beinhaltet somit die Teilnahme an Arbeitsprozessen mithilfe von Computern und Telekommunikationsmedien, die unabhängig von bestimmten Arbeitsplätzen bzw. Orten und teilweise auch Zeiten erfolgt.
  • Telearbeit sind Arbeitstätigkeiten, die räumlich entfernt vom Auftraggeber bzw. der Betriebsstätte unter  Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnik verrichtet werden. Der Telearbeiter ist dabei elektronisch mit der zentralen Betriebsstätte oder anderen Telearbeitern verbunden.
  • Es können vier Grundformen der Telearbeit als Grundformen räumlicher Dezentralisierung für Unternehmen als Flexibiliserungspotenzial unterschieden werden:
    • Teleheimarbeit
    • Mobile Telearbeit
    • Telezentren
    • Telearbeit vor Ort
  • Alternierende Telearbeit, d.h. systematischer Wechsel zwischen Teleheimarbeitsplatz und betrieblicher Arbeitsstätte
  • Vorteile: bessere Anpassung an neue, flexible Organisationsstrukturen; wesentliche Erhöhung der Produktivität; geringere Betriebskosten; geringerer Absentisums; mehr Kundennähe
  • Nachteile: Erhöhter Koordinationsaufwand; erhöhte Anforderungen an die Führungskraft; Verlust an; Geringere Datensicherheit; Erschwerte Leistungsmessung und –kontrolle
  • Virtuelle Teamarbeit
    • Virtuelle Teams sind flexible Gruppen, standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiter, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind.
  • Das Management von virtuellen Teams lässt sich in mehrere Phasen unterteilen:
    1. Konfiguration (Zusammenstellung) des Teams.
    2. Start  der Teamarbeit (durch Kick-off-Veranstaltung)
    3. Phase der Teamarbeit (Umsetzung und Einhaltung der Regularien)
    4. Beendigung der Teamarbeit und Würdigung der geleisteten Arbeit sowie wieder Eingliederung der Teammitglieder

Gestaltung von Dienstleistungen

  • Der klassische Marketingmix ist auf Dienstleistungen schwer anzuwenden.
  • Daher ist der klassische Marketingmix um 3 dienstleistungsspezifische Faktoren zu erweitern
    • Umfeld (pyhsical evidence)
    • Prozesse (process)
    • Personen (participants)

Gestaltung von Dienstleistungen >> Umfeld (pyhsical evidence)

  • Die gezielte Gestaltung des Settings, in dem die Dienstleistung erbracht wird
    • Gestaltung des Raums der Interaktion
      1. Das Modell von Bitner geht von der grundlegenden umweltpsychologischen Annahme aus, dass sich individuelle Reaktionen auf räumliche Merkmale durch zwei generelle Verhaltensformen kennzeichnen lassen: Annäherungs- und Vermeidungsverhalten
      2. Annäherungsverhalten ist der Ausdruck des Wunsches an einem Ort zu bleiben, ihn zu erforschen, dort zu arbeiten oder sich dort anderen Menschen anzuschließen
      3. Vermeidungsverhalten umschreibt die dazu gegensätzlichen Verhaltenstendenzen
      4. Das Modell konzentriert sich auf die Dimensionen Ambiente, Raum/Funktion und Zeichen/Symbole/Artefakte → servicescape (Service + Landscape)
    • Steuerung des Zeiterlebens der Kunden
      1. Psychologisch betrachtet bedeutet Zeit immer subjektiv erlebte Zeit. In der Konsumentenforschung wird entsprechend gefragt, wie der Konsument die objektiv gemessene Zeit, die er mit Konsum verbringt, subjektiv erlebt.
      2. Durch spezifische Maßnahmen kann das Zeiterleben beeinflusst werden:
      • Passive Zeit wird im Vergleich zu aktiver Zeit als länger dauernd erlebt;
      • Auf den Prozess zu warten, dauert länger, als während des Prozesses zu warten
      • Unsichere und unerklärte Wartezeiten dauern länger als bekannte, begrenzte Wartezeiten
      • Unfaire Wartezeiten dauern länger als faire

Gestaltung von Dienstleistungen >> Prozesse (process)

  • Prozeduren und Abläufe von Aktivitäten, die in der Organisation – unsichtbar für den Kunden – die Leistungserbringung vorbereiten
  • Nehmen Mitarbeiter wahr, dass sie durch organisatorische Prozesse in der Interaktion mit den Kunden unterstützt oder behindert werden, hat dies Einfluss auf das Verhalten gegenüber den Kunden
  • Dienstleistungsklima bezeichnet die von den Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung, dass ein qualitativ hochwertiger Service für die Organisation das Wichtigste ist. Die bestimmenden Dimensionen sind Dienstleistungsorientierung, Unterstützung durch das Management, Unterstützung durch das System, Beachtung der Kundenbindung und logistische Unterstützung
  • Das Dienstleistungsklima kann den finanziellen Erfolg über die Kontaktfrequenz zum Kunden, den Grad der Intangiblität/immaterialität der Dienstleistung und den Grad der Interdependenz zwischen den Dienstleistern beeinflussen.

Gestaltung von Dienstleistungen >> Personen (participants)

  • Alle Menschen, die an der Erstellung der Dienstleistung beteiligt sind und deshalb die Wahrnehmung der Kunden beeinflussen
  • Es kommt darauf an, die Erwartungen, die Wahrnehmung des Verhaltens bzw. der Persönlichkeit der Menschen, die in unmittelbaren Kontakt zu den Kunden treten, zu ermitteln und dann mittels personalpsychologischer Methoden – Rekrutierung, Selektion und Training – das gewünschte Personal bzw. dessen adäquates Verhalten anzubieten.
  • Bei Dienstleistungen die interpersonale Interaktion erfordern korrelieren Verträglichkeit und Neurotizismus positiv mit der Leistung. Bei dyadischen Dienstleistungstätigkeiten korrelieren Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen mit der Leistung.
  • Unter Dienstleistungsorientierung wird die „nichttechnische“ Seite einer Dienstleistung verstanden, die sich im Verhalten gegenüber Kunden als Höflichkeit, Rücksichtnahme und Takt äußert.
  • Liebenswürdigkeit, emotionale Stabilität und Gewissenhaftigkeit zeigen den höchsten Zusammenhang mit Maßen der Dienstleistungsorientierung
  • Das Training der Mitarbeiter lässt sich in zwei Arten unterscheiden:
  • 1.    Einfache, Standardisierte Dienstleistungen werden durch kurze Instruktionen (in Form von Videos) beigebracht. Diese beinhalten die grundlegenden Botschaften wie „Der Kunde ist König“. Der Mitarbeiter erhält ein Script über den Ablauf der notwendigen Handlungen, damit dieser die Interaktion weitestgehend automatisiert abwickeln kann. (script-based-Training)

Organisationstheorien

  • Das Scientific Management
  • Bürokratiemodell
  • Parkinson’sches Gesetz
  • Human-Relations-Ansatz
  • Situativer Ansatz
  • Systemtheoretische Ansätze

Scientific Management

  1. Detaillierte Analyse des Arbeitsprozesses
    • Arbeitsablauf wird in seine elementaren Bestandteile zerlegt (horizontale Spezialisierung)
    • Jeder relevante Arbeitsschritt wird Zeit- und Bewegungsstudien unterzogen
    • Aus diesen wird eine One-best-way-Vorgabe ermittelt
  2. Wissenschaftliche Auswahl des Personals
  3. Finanzielle Anreize
  4. Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit
    • Strikte Trennung von Planungs- und Überwachungstätigkeiten und der ausführenden „Handarbeit“ (vertikale Spezialisierung)
    • Ein Funktionsmeistersystem unterstützt das Management und sorgt selbst im Leitungsbereich für eine strikte Aufgabentrennung.

Bürokratiemodell

  • Während Taylor und Ford nach idealen Organisationsformen in Handwerksbetrieben und in der industriellen Fertigung gesucht haben, wendete sich Max Weber der rationalen Untersuchung von administrativen Organisationen zu.
  • Webers Hauptinteresse galt der Frage, auf welche Weise „Herrschaft in Gesellschaften“ ausgeübt wird. Er machte 3 Herrschaftsquellen aus:
    1. Charisma
    • Tradition
    • Legitimität
  • Die Grundprinzipien der „Gerechtigkeit durch Rationalität“ sind Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit.
  • → die Bürokratie wird zum zentralen Werkzeug bei der Einführung eines „reinen Typus“ der legalen Herrschaft
  • Nach Weber weisen bürokratische Organisationen 4 Strukturmerkmale auf:
    1. Spezialisierte Aufgabenerfüllung
    2. Strenger hierarchischer Aufbau der Amtshierarchie
    3. Amtsführung durch Beamte nach technischen Regeln und Normen
    4. Aktenmäßigkeit der Verwaltung
  • Die strenge Berücksichtigung aller Grundprinzipien stellte nach vom Vorbild von Maschinen einen von allen Störfaktoren befreiten, hocheffizienten Verwaltungsapparat in Aussicht.
  • Webers Modell geht von einem positivem Menschenbild aus
  • Wie der Taylorismus und Fordismus beruht das Bürokratiemodell auf ceteris paribus

Parkinson’sches Gesetz

  • Ausgeprägte Tendenz zur Selbsterhaltung von Bürokratien
  • In Wachstumsphasen werden Bürokratien ausgebaut, in Phasen des Rückgangs bleiben die Kapazitäten bestehen oder werden weitergehend aufgebaut.

Human-Relations-Ansatz

  • Persönliche Zuwendung der Führungskräfte führt zu einer Verbesserung der Arbeitszufriedenheit, was zu einer Steigerung der Motivation und wiederum zu einer Produktivitätssteigerung führt (Hawthorne-Effekt)
  • Grundstein für verhaltenswissenschaftliche Untersuchungen
  • Mitarbeiter werden als wettbewerbsentscheidender Faktor (Human-Resources) angesehen
  • Im Zentrum liegt die Frage nach der Motivation des Menschen
  • Davon ausgehend sind folgende Modelle zu nennen
    1.  Bedürfnispyramide nach Maslow
    2. Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
    3. X-Y-Theorie (McGregor)

Situativer Ansatz

  • Entwickelte sich aus der Kritik heraus, dass die vorangegangenen Ansätze von ceteris paribus ausgehen
  • Erlaubt eine, auf bestimmte Situationen bezogene Empfehlung zu einer dazu passenden effizienten Organisationsform
  • Basiert auf der Annahme eindeutiger und dauerhafter Ursache-Wirkungs-Beziehungen
  • Die Beschaffenheit der Ursache-Wirkungs-Beziehungen verändert sich über die Zeit
  • Aus einer identischen Ausgangssituation können sich vielfältige und dennoch gleichermaßen effiziente Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen entwickeln.

Evolutionstheoretischer Ansatz

  • Die synthetische Evolutionstheorie basiert auf den folgenden Kernthesen
    1. Es wird die ganze Population untersucht. Eine Population bestimmt sich durch einen gemeinsamen Genpool
    2. Der Genpool wird durch auftretende Mutationen verändert. Diese Variation haben oft keinen definierten Zusammenhang mit den notwendigen Problemlösungen und sind oft zufälliger Natur.
    3. Individuen können sich selbst replizieren oder reproduzieren
    4. Die Auswahl über die Zusammensetzung des Genpools wird über die Selektion herbeitgeführt
    5. Durch eine räumliche Trennung zweier Gruppen derselben Population können neue Arten geschaffen werden.
  • Annahme  einer begrenzten Rationalität
  • Daraus resultieren die folgenden Empfehlungen in der Annahme, dass nicht Manager sondern die Evolutionsmechanismen die effizientesten Organisationsformen hervorbringen:
    1. Zurückhaltung bei direkt in das Geschehen eingreifenden Aktivitäten
    2. Keine Angst vor chaotischen Aktivitäten
    3. Bewusste Förderung der Entstehung neuer Variationen
    4. Größere Toleranz gegenüber ungeordnetem Geschehen, abwegigen Ideen und ambivalenten Handlungen
  • Der Gestalter spielt lediglich die Rolle eines Variationen erzeugenden Zufallsgenerators

Systemtheoretische Ansätze

  • Das Modell der Kybernetik versucht in analoger Weise die Regelungsmechanismen des menschlichen zentralen Nervensystems auf den betriebswirtschaftlichen Gegenstandsbereich zu übertragen.
    • Das Unternehmen wird in ganzheitlicher Weise als lebendiges System angesehen
    • Die prozessorientierte Sichtweise stellt die Annahme statischer Rahmenbedingungen infrage
    • Zu Anfang stand die Erreichung eines homöostatischen Gleichgewichtes als Ziel im Mittelpunkt der Betrachtung
  • Hervortretende Bedeutung der Subjektivität des menschlichen Handelns
  • Hervortretende Bedeutung des verantwortungsvollen Handelns der Akteure
  • Integration des Umweltaspektes
  • Der Wandel von Organisationen wird zum Untersuchungsgegenstand erhoben
  • Wenige Gestaltungsempfehlungen auf operativer Ebene

Was sind Organisationen

  • Organisationen können nicht über Einzeldimensionen erklärt werden
  • Entsprechend gibt es drei Organisationssichtweisen
    1. Funktionales Organisationsverständnis
      • Organisation ist die Tätigkeit des Organisierens – Strukturierung einer Gesamtaufgabe
      • Das Unternehmen wird organisiert – Bewältigung der Komplexität der Aufgabenstellung
    2. Instrumentales Organisationsverständnis
      • Das Unternehmen hat eine Organisation
      • Die Organisation ist die Struktur des Unternehmens – Organisation als Führungsinstrument
    3. Institutionales Organisationsverständnis
      • Organisation als zielgerichtetes soziales System
      • Ein Unternehmen ist eine Organisation
      • Organisieren ist Instrument der Unternehmensführung
      • Gemäß Staehle werden fünf wesentliche Funktionen des Managements unterschieden:
        1. Planung
        2. Organisation
        3. Personaleinsatz
        4. Führung
        5. Controlling
  • Unter Organisation ist sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen.

Grunddimensionen der Organisationsgestaltung

  • Effktivität vs. Effizienz
    • Erreichen eines gesetzten Zieles = effektiv
    • Bewertung des Mitteleinsatzes zur Zielerreichung
    • Unternehmen sind effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstreben
    • Organisationen sind effizient, wenn sie die richtigen Mittel zur Zielerreichung einsetzen
  • Formale vs. Informale Organisation
    • Formale Apsekte sind Planung, Organigramm, Stellebeschreibung, Richtlinien, usw.
    • Informale Aspekte sind Machtverteilung, persönliche Beziehungen, Werte, Einstellungen, Bedürfnisse, Erwartungen, Motivations, usw.
    • Informale Aspekte sind – entsprechend dem Eisbergmodell – unsichtbar
  • Stabilität vs. Veränderung
    • Suche nach dem richtigen Maß an Regelungsvorgaben
    • Ständige Gefahr von ungenügender Flexibiltät und Freiheitsgraden

Aufbauorganisation

  • Beschreibt die auf Dauer angelegte, von außen sichtbare Konfiguration eines Unternehmens
  • Annahme, dass die Aufbauorganisation, das in Struktur gegossene Wissen des Systems ist

Die Stelle

  • ist die kleinste organisatorisch zu definierende Organisationseinheit. Sie entsteht durch Zuordnung von (Teil-)Aufgaben und gegebenenfalls von Sachmitteln auf einen einzelnen Menschlichen Aufgabenträger.
  • Die Aufgaben- und Arbeitsanalyse führt zu organisatorischer Differenzierung
  • Durch Aufgaben- und Arbeitssynthese sind den Stellen individuell zugeschnittene Arbeitsumfänge zu übertragen → Organisatorische Integration
  • Diese „Dualaufgabe“ ist eine fortlaufende Kernaufgabe der Organisationsgestaltung

Merkmale einer Aufgabe

  • Merkmalen der Verrichtung (Was)
  • Objekt (Woran)
  • Aufgabenträger (Wer)
  • Sachmittel (Womit)
  • Zeit (Wann)
  • Raum (Wo)

Stellenvergabe

  1. Aufgabenanalyse
  2. Arbeitsanalyse (Wie ist es zu tun?)
  3. Arbeitssynthese (Zusammenfassung der Bearbeitungsschritte zu Arbeitsprozessen)
    • Personale Synthese (Arbeitsteile werden auf idealtypische Person übertragen)
    • Räumliche Synthese (minimale innerbetriebliche Wege)
    • Zeitliche Synthese (Minimale Durchlaufzeiten beim Leistungserstellungsprozess)
  4. Ablaufbeschreibung
  5. Ablauforganisation

Kongruenzprinzip

  • Stellen sind so zu bilden, dass sie bei der Aufgabenerfüllung möglichst autonom agieren können.
  • D.h. Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung müssen gleich zugeschnitten sein
  • Die Delegation ist am wirkungsvollsten, wenn sie sich am Kongruenzprinzip orientiert, d.h. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung umfasst.

Instanzen

  • Eine Stelle mit Entscheidungs- und/oder Weisungsbefugnis
  • Abteilung = dauerhafte Unterstellung von einer oder mehreren der ausführenden Stellen unter eine Leitungsstelle
  • Fachlicher Vorgesetzter = fachliche Weisungsbefugnis
  • Disziplinarischer Vorgesetzter = Personalpolitische Weisungsbefugnis

Führungsspanne

  • Die Anzahl der einer Instanz zugeordneten Stellen
  • Die optimale Führungsspanne hängt von Faktoren wie der Aufgabenstellung, Qualifizierungsstand der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie der Marktdynamik ab

Einlinienorganisation (klassische Aufbauorganisation)

  • Eignet sich für statische Rahmenbedingungen
  • Vorteil: klare und übersichtliche Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, Sicherheitsgefühl durch klare Vorgaben und die Möglichkeit schneller Entscheidungen durch Direktiven und gute Kontrollierbarkeit
  • Nachteil. Überlastung der Unternehmensführung (Flaschenhalssyndrom), lange und langsame Informationswege, erschwerte Zusammenarbeit, Demotivation engagierter Mitarbeiter, hoher Bedarf an Stäben, Gefahr übermäßiger Bürokratisierung

Ablauforganisation

  • Aneinanderreihung von unternehmensinternen, systembildenden Elementen, die räumlich und zeitlich so organisiert sind, dass das Unternehmen funktioniert und Leistungen für interne oder externe Kunden erstellt werden können.
    • Ziel: Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern
    • Ablaufgestaltung nach den Grundsätzen von Effektivität und Effizienz
      1. Optimale Ressourcennutzung,
      2. Stärkung der Motivation der Mitarbeiter
      3. Erhöhung der organisatorischen Flexibilität
  • Zeitliche Umsetzung (Gantt-Diagramm)
  • Räumliche Umsetzung
    • Werkstattfertigung
    • Fließfertigung
    • Gruppenfertigung

Prozessorganisation

  • Die Dimensionen Aufbaustruktur und Ablaufstruktur werden als gleichwertig angesehen
  • Die Prozessorganisation stellt den Hauptaspekt der Organisationsgestaltung dar:
    • Ablaufanalyse
    • Strukturgebende Stellenbildung
    • Verantwortlichkeiten werden um die Prozesse herum definiert
    • Abteilungsleiter werden durch Prozessverantwortliche ersetzt
    • Die Ablaufbetrachtung bezieht alle Leistungserstellungsbereiche mit ein
    • Ganzheitliche Prozessbetrachtung (über die Unternehmensgrenzen hinaus)
    • Ein Prozess ist die zielgerichtete Leistungserstellung, die aus einer Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten besteht, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt werden.
  • Value Chain nach Porter
    • Das Unternehmen wird letztlich als Input-Output-System verstanden
    • Die Leistungserstellung ist auf den Kunden ausgerichtet
    • Durch die Kombination der Inputfaktoren wird in Stufen ein Wertzuwachs geschaffen
    • Primäre Aktivitäten dienen auf direktem Weg der Hinzufügung von Wertbestandteilen des Leistungszieles
    • Das Leistungsziel ist eine Wertschöpfung für den Kunden bei größtmöglicher Gewinnspanne für das Unternehmen zu erstellen
    • Die Strukturen folgen den Organisationsprozessen als Konsequenz und gehen diesen nicht voraus; d.h. die Leistungserstellungsprozesse stehen im Mittelpunkt der Organisationsgestaltung
  • Prozessarten
    • Geschäftsprozesse (Kern des Unternehmens, abgeleitet aus der Kernkompetenz)
    • Managementprozesse (strategische Ausrichtung der Geschäftsprozesse mit dem Ziel der Erlangung eines Wettbewerbsvorteils)
    • Supportprozesse
  • Prozessorientierung als Wettbewerbsvorteil
    • Entscheidend für die Flexibilität und Anpassungsgeschwindigkeit des Gesamtvorgangs sind effiziente Austauschbeziehungen zwischen den Teilabschnitten entlang der Prozesskette.
    • Reduzierung der Fertigungstiefe
    • Produktion nach Kundenauftrag
    • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
    • Parallele Prozessdesigns
    • 24/7-Projekte
    • Prozessoptimierung

Organisationsstrukturen

  • Funktionale Organisation
    • Aufbau nach Verrichtungsprinzip
    • Organisationsdokumentation als Organigramm
    • Leistungsbeziehungen sind klar geregelt
    • Zuordnung mehrerer Leistungsinstanzen an eine untergeordnete Stelle möglich (Mehrliniensystem)
    • Eignet sich für dauerhaft gleichbleibende Marktbedingungen
  • Divisionale Organisation
    • Organisation nach Objektprinzip
    • Möglichkeit strategisch wichtiger Zentralabteilungen
    • Eignet sich für heterogene Märkte
    • Entlastung der Unternehmensleitung von koordinativen Aufgaben
    • Divisionsbezogene Trennung der Ergebnisbeiträge
    • Jede Division baut alle funktionalen Abteilungen separat, redundant und kostenintensiv auf
    • Abteilungsegoismen könnten durch Divisionsegoismen ersetzt werden
  • Matrix Organisation
    • Zweidimensionales Gliederungsprinzip
    • Horizontale Dimension = funktionale Dimension
    • Vertikale Dimension = divisionale Dimension
    • Eignet sich für sehr dynamische Rahmenbedingungen
    • Unbürokratische Ressourcenallokation
    • Bedarfsgesteuerte, automatische Zuweisung der Ressourcen
    • Konflikte als Routinebestandteil gut verarbeitbar – flexible Organisationsstruktur
    • Gefahr vielfältiger Konflikte und unbefriedigender Kompromisse
    • Zeit- und kostenintensive Entscheidungswege
    • Hohe Anzahl an Führungskräften
  • Holding
    • Rechtlich selbstständige Basisgesellschaften unter der einheitlichen Leitung einer Konzern-Muttergesellschaft
    • Konsequente Fortführung des Profit-Center-Gedankens
    • Gemeinsame strategische Ausrichtung durch Muttergesellschaft
    • Die Holding hat einen rein finanziellen Bestimmungsauftrag
    • Es lassen sich drei Grundtypen unterscheiden
      1. Finanz-Holding
      2. Management-Holding
      3. Operative Holding
    • Empfiehlt sich für komplexe und dynamische Rahmenbedingungen
    • Möglichkeit von strategischen, finanzwirtschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Synergien
    • Hohe Effizienz dezentraler Tochtergesellschaften
    • Übertriebener Fokus auf kurzfristige Renditeoptimierung
    • Interessenskonflikte zwischen Holding und Tochtergesellschaften

Entwicklungsphasen und ihre spezifischen Veränderungsbedürfnisse

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  • Rahmenbedingungen für Organisationen
    • Mit steigender Komplexität nimmt die Reaktionszeit des Unternehmens ab
    • Der Unterschied zwischen benötigter und verfügbarer Reaktionszeit kann zum lebensbedrohlichen Dilemma für das Unternehmen werden (Komplexitätsfalle)
    • Ein soziales System überlebt so lange, wie die Veränderungsgeschwindigkeit innerhalb des Systems ungefähr ebenso groß ist wie die Veränderungsgeschwindigkeit der relevanten Umwelt.
  • Wachstumsmodell nach Greiner
  • o    Es werden 5 Entwicklungsschritte im Laufe einer Unternehmensentwicklung durchlaufen
  • o    In einem stetigen Wechsel von Wachstums- und Krisenphasen reift das Unternehmen durch die Bewältigung der Herausforderungen. Bei dieser revolutionären Unternehmensentwicklung sind geeignete Organisationsstrukturen genauso klassifizierbar wie Führungs- und Mangementkonzepte.
  • o    Die fünf Phasen
  •  

Das sozio-technische System des Unternehmens als Rahmenbedingung und Gegenstand des Change Management

  • Historische Entwicklung des sozio-technischen Systemansatzes
    • Ziel war es optimale Arbeitsorganisationen zu entwerfen, die gleichzeitig in einer humanistischen Grundhaltung den Bedürfnissen der sozialen Dimension des Menschen und der technischen Dimension der Maschinen Rechnung tragen konnten.
    • Es wurden verschiedene Studien durchgeführt (Vergleich mit Kohlebergbau), die zu unterschiedlichen Erkenntnissen führten.
    • Erhöhte Freiheitsgrade von Arbeitsgruppen führten zusammen mit geringerer Arbeitsteilung zu verringerten Abwesenheitsraten, weniger Unfällen und höheren Leistungen → teilautonome Arbeitsgruppen
    • Teilautonome Arbeitsgruppen stellen ein zentrales Element des sozio-technischen Systems dar
    • Die Teilautonomie bedingt ein erhöhtes Kooperationsniveau innerhalb der Gruppe
    • Der sozio-technische Ansatz stellt ein Gegenmodell zum Taylorismus und bürokratischen Modell dar
    • Er bildet das Fundament der systemtheoretischen Ansätze
    • Organisationen werden als offene soziale Systeme angesehen
  • Heutige Bedeutung
    • Kraftfeld-Ansatz
      • Ansatz zur Beschreibung, wie Veränderungen in sozio-technischen Systemen vorgenommen werden können.
      • Phasen der Ordnung und Strukturbildung wechselt sich mit Phasen des Chaos und der Unordnung ab.
      • In der Chaosphase zwischen zwei Perioden können Struktursprünge auftreten
    • Lewin befasste sich als einer der ersten Forscher mit dem Phänomen des Wandels in Entwicklungsstufen
      • Er formulierte drei für sozialen Wandel allgemeingültige Phasen, auf denen das Management of Change aufbaut.
      • L1 – unfreezing (if necessary) – Auftauen etablierter Strukturen
      • L2 – Moving tot he new level – Veränderungen in die neue Verhaltensweise
      • L3 – Freezing group life on the new level – Festigung der neuen Strukturen
      • Elemente des Kräftefelds sind nach dem sozio-technischen Ansatz sowohl die technische Sach- als auch die menschliche psychologische Ebene
      • Beide Dimensionen sind aktiv und gleichberechtigt in das Veränderungsmanagement einzubeziehen (integrativer Ansatz)
  • Gestaltungsparameter
    • Technische Rahmenbedingungen
    • Soziale Rahmenbedingungen

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