Arbeits- und Organisationspsychologie

• Die Effizienz informeller Kommunikation ist davon abhängig, dass die kommunizierenden Personen sich verstehen.
• Schema sind allgemeine Wissensstrukturen. Sie speichern die wichtigsten Merkmale des Gegenstandbereiches, auf den sich das Schema bezieht. Außerdem wird damit angegeben, welche Beziehungen zwischen diesen Merkmalen bestehen.
• Bei der stillen Post verändert sich das Gehörte in Abhängigkeit von dem Schema, das beim jeweiligen Empfänger durch die Beschreibung des Senders aufgerufen wird.
• Folgende Prozesse nehmen Einfluss auf das Verstehen von Mitteilungen:
  • Informationen, die mit dem Schema nicht in Verbindung stehen, werden ausgelassen
  • Informationen, die zum aufgerufenen Schema passen, werden hervorgehoben
  • Informationen, die gar nicht übermittelt wurden, werden aus dem Schema erschlossen
• Je ähnlicher die Schemata zweier Personen sind, desto ähnlicher nehmen sie Ereignisse wahr, desto ähnlicher sind ihre Schlussfolgerungen, desto effizienter ist ihre Kommunikation

Spiele und Gerüchte

• Spiele in Widerstand gegen Autorität geleistet wird
• Spiele gegen Widerstandsspiele
• Spiele zum Aufbau von Macht
• Spiele zur Bekämpfung von Rivalen
• Spiele zur Realisierung des organisationalen Wandels

Widerstandsspiele: Subtil oder aggressiv; bei subtilem Widerstand werden z.B. Entscheidungen manipuliert oder unterlaufen; bei aggressivem Widerstand kommt es zu offener Rebellion, Streik, etc.

Konterrevolutionäre Spiele: ein aggressiver Widerstand gegen die Entscheidungen der Autorität wird niedergekämpft oder im Keim erstickt.

• Sponsor-Protegé-Spiel: Man hängt sich an eine aufstrebende Person und kann im Gegenzug zur eigenen Loyalität an dessen Machtgewinn teilhaben. Sponsoren bringen ihre Schützlinge wiederum in günstige Positionen, die auch für ihre eigenen Aktionen vorteilhaft sind (Seilschaften)
• Bündnisspiel: Gleichrangige knüpfen ein Netz von Beziehungen und umgeben sich mit solchen Verbündeten, die über Ressourcen verfügen. Es bilden sich Interessengruppen, Koalitionen oder Allianzen
• Reichsgründungsspiel: Beginn einer Lagerbildung in der Organisation; einzelne Personen suchen eine Gefolgschaft, die in kritischen Situationen für die Positionen der betreffenden Person kämpfen.
• Budgetspiel: Ziel ist es, mehr zu bekommen (Stellen, Räume, Ressourcen, Geld). Es funktioniert nach strengen Gesetzen: Man muss immer mehr fordern als man braucht; alles muss möglichst rational begründet sein; man muss alle Mittel bis zum Ende des Jahres aufbrauchen.
• Expertisespiel: Man etabliert sich selbst als Experten, behauptet oder demonstriert die eigene Unersetzlichkeit
• Dominanzspiel: Volles Ausspielen der eigenen Macht um andere einzuschüchtern.

• Linie-gegen-Stab-Spiel: Aufeinanderprallen der formalen Autoritäten
• Rivalisierende-Lager-Spiel

• Strategische-Kanidaten-Spiel: Es wird ein strategischer Kandidat gesucht, dann wird er in der Organisation als wichtig verkauft und schließlich durchgesetzt. Die Unterstützer profitieren anschließend davon.
• Verpfeifenspiel: Fehltritte werden an externe Weitergegeben um die Organisation zum Handeln zu zwingen.
• Jungtürkenspiel: In verschwörerischen Geheimzirkeln wird der Umsturz im Unternehmen vorbereitet.

• 3 Prozesse sind mit der Weitergabe von Gerüchten verbunden:
  • a)    Levelling: Das Gerücht wird schnell kürzer, weniger detailliert und weniger komplex
  • b)    Sharpening: Bestimmte Aspekte des Gerüchts werden selektiv betont u. übertrieben
  • c)    Assimilation: Das Gerücht wird in Einklang mit den bereits existierenden Vorurteilen und Interessen verzerrt.
• Ein Gerücht ist eine mit Tagesereignissen verbundene Behauptung, die geglaubt werden soll und gewöhnlich von Mensch zu Mensch mündlich weitergegeben wird. In der Regel liegen keine konkreten Belege vor, die deren Richtigkeit bestätigen könnten.
• Es werden fünf Typen von Gerüchten identifiziert
  • a)    Änderungen der Arbeitsbedingungen
  • b)    Die Ursachen des organisatorischen Wandels
  • c)    Das schlechte Management des Wandels
  • d)    Konsequenzen des Wandels für die Leistung der Organisation
  • e)    Reines „Geschwätz“

•    Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen
•    Führungserfolg zeigt sich an der Leistung der Mitarbeiter

• Führungserfolg wird bevorzugt durch die Führungsperson und deren Persönlichkeit erklärt
• Die Persönlichkeit wirkt aber nicht direkt, sondern vermittelt über die Wahrnehmungen und Attributionen der Mitarbeiter
• Entscheidend ist welche Persönlichkeit welches Verhalten in welcher Situation zeigt.
• Die Merkmale der Situation können darüber entscheiden, ob ein bestimmtes Verhalten des Vorgesetzten zum Erfolg oder zum Misserfolg führt.
• Manche Merkmale der Situation können auch das Führungsverhalten ersetzten → Substitute der Führung
• Führungsverhalten symbolisiert die Werte und Überzeugungen des Unternehmens genauso wie alle dort anzutreffenden Artefakte
• Mitarbeiter versuchen auch direkt, ihre Vorgesetzten zu beeinflussen, damit diese ihre Ziele besser erreichen → Führung von unten

• Persönlichkeit des Führenden
  • Charisma ist die außeralltägliche Qualität einer Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugänglichen Kräften oder Eigenschaften begabt oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als „Führer“ gewertet wird.
  • Charisma ist in den heutigen Zeiten ein notwendiges Instrument um den Mitarbeitern den Sinn der Existenz des – ansonsten nur an ökonomischen Kennziffern orientierten – Unternehmen zu vermitteln.
• Eigenschaften erfolgreicher Führer
  • Neben der Intelligenz haben Extraversion und Gewissenhaftigkeit relativ deutliche, positive Zusammenhänge mit dem Führungserfolg. Neurotizismus hat einen negativen Zusammenhang mit Führungserfolg.
• Verhalten des Führenden
  • Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung
  • Der „Leader Behavior Description Questionnaire“ (LBDQ) war der erste Fragebogen zur Erfassung des Führungsverhaltens
    • Im Wesentlichen werden zwei Hauptdimensionen 1. Consideration und 2. Initiating structure gemssen
    • a) „Consideration“ erfasst Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit, Achtung der Mitarbeiter und wird deshalb als „mitarbeiterorientiertes Verhalten“ übersetzt.
    • b) "Initiation Structure“ wird die aufgabenbezogene Organisation und Strukturierung, die Aktivierung und Kontrolle der Mitarbeiter gemessen. Daher wird diese Dimension im Deutschen als „aufgabenbezogenes Verhalten“ übersetzt.

• Ziel dieser Führung ist es, den Mitarbeitern den Sinn in der Arbeit zu vermitteln.
• Transaktionale Führung beruht auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstärkung: Die Führungskraft kontrolliert sowohl den Weg, den die Mitarbeiter bei der Verfolgung ihrer Ziele einschlagen, als auch die Zielerreichung.
• Ist der Mitarbeiter erfolgreich wird er belohnt.
• Bedingte (kontingente) Belohnung erfolgt für bestimmte, genau definierte Leistungen des Mitarbeiters als festgelegte Gegenleistung.
• Transformationale Führung setzt bei der normalen Anstrengung der Mitarbeiter an und erhöht – d.h. transformiert – sie zu einer Extra-Anstrengung.
• Dazu können vier Techniken verwendet werden:
  • a) Idealisierter Einfluss (Charisma), Vermittlung erreichbarer Missionen und anbieten stimulierender Visionen
  • b)    Inspirierende Motivierung
  • c)    Intellektuelle Stimulierung
  • d)    Individualisierte Behandlung

• Führungsverhalten symbolisiert die Werte und Überzeugungen des Unternehmens. Wird diese Tatsache gezielt bei der Führung von Mitarbeitern beachtet, handelt es sich um symbolische Führung.
• Alles was in einem Unternehmen geschieht, ist immer auch symbolisch.
• Das regelmäßige Verwenden symbolischer Gesten (Blumenstrauß zum Geburtstag) kann leicht als unauthentisch aufgefasst werden.
• Es sollte immer die Zweideutigkeit von Handlungen berücksichtigt werden

• Es lassen sich zwei Phänomene unterscheiden: Einfluss von unten und Führung von unten.
• Einfluss von unten liegt vor, wenn ein Mitarbeiter versucht, gegenüber seiner Führungskraft, seine persönlichen Ziele durchzusetzen. Wichtige Einflusstaktiken von Mitarbeitern sind:
  • Sachliche Überzeugung (Rationalität)
  • Sich beraten lassen (Konsultation)
  • Inspirierende Vorschläge
  • Koalitionen bilden
  • Einschmeicheln
  • Übergeordnete Instanzen einschalten
  • Druck ausüben (Assertivität)
  • Austausch anbieten
  • Blockieren
  • Legitimation
  • Persönliche Appelle
  • Selbstpromotion
• Führung von unten liegt vor, wenn ein Mitarbeiter seinen Vorgesetzten dazu bringen will, die Ziele der Organisation besser zu erreichen.

• Gruppen erfüllen folgende Funktionen im Unternehmen:
  • Koordinationsfunktion
  • Repräsentationsfunktion
  • Verantwortungsfunktionen
• Während der Zeit durchläuft eine Gruppe in ihrer Ausbildung gewöhnlich vier Phasen
  • Forming
  • Storming
  • Norming
  • Performing
• Homans Gesetz: Die Sympathie steigt mit der Zahl der Kontakte
• Vertikale Rollendifferenzierung: Es geht um Macht und um Einfluss (Hackordnung)
• Horizontale Rollendifferenzierung: Gruppen bilden verschiedene Rollen unter den Geführten aus (Spezialisten für bestimmte Aufgaben, Mitläufer, Außenseiter, usw.)
• Normen: Regeln für Verhaltensweisen, die in bestimmten Situationen (nicht) auftreten sollen. Sie erfüllen in der Gruppe verschiedene Funktionen
  • Orientierung
  • Selektion
  • Stabilisierung
  • Koordination
  • Prognose
• Kohäsion: Wir-Gefühl bzw. die Mitglieder fühlen sich in ihrer Gruppe wohl und identifizieren sich mit der Gruppe/ Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle. Die Höhe der Kohäsion hängt von folgenden Faktoren ab:
  • Motive
  • Anreize
  • Erwartung
  • Vergleichsniveau

• Vorteile in der Informationsverarbeitung
  • Zufriedenheit und Beteiligungsgrad der Mitglieder sind in der Gruppe höher
  • Es können gleichzeitig mehrere Gedächtnisse genutzt werden (transaktives Gedächtnis)
  • Besseres Lernen durch Beobachtung und Nachahmung
• Motivationsgewinne im Team
  • „Mere presence“ : Motivationsförderung allein durch Anwesenheit anderer
  • „social compensation“: Sich für eine schwache Gruppe aufopfern
  • „Social labouring“: Das Gefühl für die Gruppe zu arbeiten

• Probleme der Informationsverarbeitung (Groupthink)
  • Groupthink ist ein „… Denkmodus, in den Personen verfallen, wenn sie Mitglied einer hoch kohäsiven Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmitglieder um Einmütigkeit, ihre Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten, übertönt.“
  • Die Gruppe trifft somit Entscheidungen, bevor sie die Alternativen realistisch eingeschätzt hat.
  • Symptome für Groupthink sind:
    • Selbstüberschätzung der Gruppe
    • Engstirnigkeit
    • Uniformitätsdruck

• Sozialer Müßiggang (Social Loafing)
• Soziale Angst
• Trittbrettfahren (free riding)
• „nicht der Dumme sein wollen“ (sucker effect)
• Soldatentum (soldiering)

• Teamdesign
  • Demographische Merkmale
  • Know-how und Erfahrungen
  • Wertesystem
  • Charakter bzw. Persönlichkeit
  • Sozialer Status
  • Hohe Heterogenität kann zu kreativeren und innovativeren Lösungen führen
  • Heterogenität der Gruppe kann Entscheidungsprozesse verlangsamen und die Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern reduzieren
  • Heterogene Gruppen ist meist die Gruppenkohäsion und Zufriedenheit geringer als in homogenen Gruppen
• Teambuilding durch Teamentwicklung
  • Zielt auf soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb bereits bestehender Teams, um in direkter Interaktion mit den Teammitgliedern Barrieren abzubauen, Rollenbilder zu klären und zwischenmenschliche Beziehungen zu verbessern.
  • Der Teamentwicklungsprozess umfasst für gewöhnlich 6 Schritte
    1. Kontaktphase
    2. Kontrakt
    3. Diagnosephase
    4. Teamentwicklungstraining
    5. Teamentwicklungsmaßnahme
    6. Evaluation

Das S-R-Modell (S = Stimulus; R = Reaktion) beruht auf der klassisch behavioristischen Annahme, dass jedes Verhalten eine Reaktion auf einen bestimmten Reiz in der Umwelt darstellt.

Die Stimulusgegebenheiten in Form von Arbeitsgegenständen, Arbeitsmitteln oder Merkmalen der Arbeitsumwelt wirken als "Belastungen" auf den Menschen ein, was zu bestimmten Reaktionen im Sinne von "Beanspruchungen" (Erleben der Arbeitssituation und Verhalten/Leistung in der Situation) führt.

Menschliches Verhalten wird nicht allein durch äußere (S-R-Modell) sondern auch durch innere Prozesse (S-O-R-Modell) beeinflusst. Die individuelle Wahrnehmung eines Reizes, dess Verarbeitung und Bewertung, ist entscheidend für die darauf folgende Reaktion. Entsprechend wurde das S-R-Modell um die Komponente des "Organismus" (O) erweitert.
 

• Das S-R-Modell lässt die Komponente der inneren Prozesse ausser Acht und berücksichtigt nur externe Reize

• Das S-O-R-Modell ermöglicht nur die Erklärung von passivem, als Reaktion auf Reize in der Umwelt interpretierbares Verhalten erklären. Aktives / zielgeleitetes Verhalten, was von Personen selbst ausgeht, ist nicht erklärbar.

Ein unkonditionierter Stimulus, der automatisch bzw. reflexartig eine unkonditionierte Reaktion hervorruft, wird mit einem weiteren Reiz bzw. Stimulus assoziiert.

Von einer Konditionierung wird dann gesprochen, wenn der weitere, dann konditionierte Reiz die gleich, dann konditionierte Reaktion hervorrufen kann wie der unkonditionierte Reiz.

Das S-O-R-Modelll lässt nur passives, als Reaktion auf Reize in der Umwelt interpretierbares Verhalten erklären. Aktives, insbesondere zielgeleitetes Verhalten, das von Personen selbst ausgeht, ist mit diesem Modell nicht beschreibbar.

Die Auftretenswahrscheinlichkeit des Verhaltens bei positiven Konsequenzen wird erhöht und bei negativen verringert. Dies verbindet die zwei Grundtypen des operanten Konditionierens: Verstärkung und Bestrafung.

Der eigentlich verhaltensrelevante Stimulus wird zeitlich nicht vor der Reaktion, sondern erst nachher als Folge bzw. Konsequenz präsentiert. Eine Verstärkung beinhaltet somit einen Stimulus bzw. ein Ereignis, das die Auftretenswahrscheinlichkeit eines Verhaltens bzw. einer Verhaltensreaktion erhöht, sie als bekräftigt.

1. Identifikation der kritischen Verhaltensweisen

2. Messung der Basisrate des kritischen Verhaltens

3. Funktionale Analyse

4. Ausarbeitung einer Interventionsstrategie

5. Evaluation

• Deklaratives Wissen
• Prozedurales Wissen
• Implizites Wissen
• Explizites Wissen

Das Wissen über die Realität, was ein Mensch mitteilen kann. Das schließt episodisches Wissen und semantisches Wissen (z. B. der Aufbau einer Maschine) mit ein.

Das Wissen in Form von Handlungsabläufen.

Wird durch Wiederholung und "Einüben" des Ablaufs erlernt.

Nutzung von wahrgenommenen aber nicht bewusst gespeicherten Informationen (z. B. Motorengeräusche)

Der Abruf zuvor eingeprägter Informationen

Test-Operate-Test-Exit-Modell

1. Test 1: Vergleich zwischen Soll- und Ist-Situation

2. Operate: Umweltverändernde Operation

3. Test 2: Rückmeldung über das erzielte Veränderungsresultat

4. Exit: Wiederholung der Test- und Operate-Einheiten bis das gewünschte Ziel erreicht ist.

Pläne dienen dazu Handlungen bzw. Operationen in der richtigen Reihenfolge auszuführen und bestehen aus einer Hierarchie von Instruktionen.

Pläne können auf Verhaltensstrategien und Verhaltenstaktiken basieren.

Strategien beziehen sich auf verallgemeinerte Pläne zu größeren Handlungsketten, während Taktiken zur Steuerung bzw. Ausgestaltung kleiner Verhaltenseinheiten dienen.

Damit ist die Repräsentation von Handlungswissen als kognitive Grundlage der Handlungssteuerung beschrieben.

Sensomotorische Ebene (motorisch koordinierte Ausführung)

Perzeptiv-begrifflich (Steuerung von mehreren zu einer Teilaufgabe gehörenden Schritten anhand von bereits gut beherrschten Handlungsschemata)

Intellektuelle Regulationsebene (Entwurf und Kontrolle neuartiger, übergeordneter Handlungspläne)

Stellen zeitweilig relativ stabile „invariante“ Abbildungen der zu erreichenden Ziele, Pläne und der dabei zu berücksichtigenden Bedingungen des eigenen Handelns dar.

Sie sind wesentliche kognitive Grundlage des menschlichen (Arbeits-)Handelns.

Funktionen:

• Antizipation des Arbeitsergebnisses/Soll-Zustands
• Repräsentation der Ausführungsbedingungen von Arbeitshandlungen
• Orientierung über den Handlungskontext
• Repräsentation der Transformationsmaßnahmen des Ist- in den Soll-Zustand

Die Richtigkeit und Differenziertheit der operativen Abbildsysteme bestimmt die Güte der an ihnen orientierten Informationsverarbeitungsprozesse und Handlungen.