Arbeits- und Organisationspsychologie

•Kriterien humaner Arbeitsgestaltung (nach Hacker und Richter)
1.Ausführbarkeit
2.Schädigungslosigkeit
3.Beeinträchtigungsfreiheit
4.Persönlichkeitsförderlichkeit
•Das System von Hacker und Richter ist hierarchisch aufgebaut, d.h. jede Stufe benötigt das vorangegangene Kriterium als Bedingung
•Weitere diskutierte Kriterien sind z.B. ökonomische Komponenten (Entlohnung) oder sozial-emotionale Aspekte (z. B. Spaß an der Arbeit)

•Vorgehen bei Arbeitsanalysen (idealtypisch)
1.festlegung von Untersuchungszielen
2.Auswahl und Anpassung der Instrumente
3.Durchführung einer psychologischen Aufgaben- und Tätigkeitsanalyse
4.Datenauswertung
5.Evaluation
•Erforderliche Ressourcen
•Zeitliche und personelle Ressourcen
•Abwägung der Vorzüge und Probleme bei mündlicher Befragung, schriftlicher Befragung, Te-lefoninterviews oder Beobachtungen

• Objektivität – Sind die erhobenen Daten und Ihre Interpretation unabhängig vom Anwender?
• Reliabilität – Liegen stabile, zuverlässige und replizierbare Ergebnisse vor?
• Validität – Wird tatsächlich das gemessen, was beabsichtigt war?
• Überprüfung der Gütekriterien
  • Prüfung personenbezogener Verfahren:
    • Inwieweit ist die Durchführung, Auswertung und Interpretation der Arbeitsanalyse unab-hängig vom Anwender (Objektivität)?
    • Mit welcher Genauigkeit erfasst das Verfahren ein Personen- und Verhaltensmerkmal (Reliabilität)?
    • Inwieweit wird das behauptete Personen- und Verhaltensmerkmal tatsächlich gemessen (Validität)?
  • Prüfung bedingungsbezogener Verfahren:
    • Unabhängige, abhängige und simulierte Doppel- sowie Wiederholungsanalysen
    • Gemäß Oesterreich und Bortz können vier Arten der Validitätsbestimmung unterschieden werden:
      • Eine größere Anzahl von Experten schätzt die Validität der Merkmalsmessung ein
      • Es werden die Zusammenhänge berechnet zwischen den Ergebnissen des Arbeitsana-lyseverfahrens und Ergebnissen von Verfahren, die das gleiche oder ein ähnliches Merkmal von Arbeitstätigkeiten erfassen.
      • Es wird untersucht, ob bestimmte Arbeitsmerkmale einen hohen Zusammenhang mit Merkmalen aufweisen, die Auswirkungen der Arbeitstätigkeit messen
      • Experimentell oder in Längsschnittuntersuchungen kann belegt werden, dass bestimmte Arbeitsmerkmale Auswirkungen auf andere Merkmale haben.

Der Begriff „Arbeitsgestaltung“ steht für die systematische Veränderung technischer, organisatorischer und (oder) sozialer Arbeitsbedingungen mit dem Ziel, diese an die Leistungsvorausset-zungen des arbeitenden Menschen anzupassen, sodass sie der Erhaltung und Entwicklung der Persönlichkeit sowie der Gesundheit der arbeitenden Menschen im Rahmen effizienter und produktiver Arbeitsprozesse dienen.

• Arbeitsumgebung
• Arbeitsmittel,
• Arbeitsplatz,
• Arbeitsinhalte,
• Arbeitszeit und
• Arbeitsablauf bzw. Arbeitsorganisation

• Mitarbeiterbezogenen Zielen
  • Ausführbarkeit
  • Schädigungslosigkeit
  • Beeinträchtigungsfreiheit
  • Persönlichkeitsförderlichkeit

• Unternehmensbezogenen Zielen
  • Senkung der Material- und Arbeitskosten
  • Senkung des Krankenstandes und Fluktuation
  • Senkung der Bestände
  • Bessere Auslastung der Betriebsmittel
  • Erhöhung der Flexibilität

1. Soziotechnische Systemgestaltung
2. Handlungs- und Tätigkeitstheoretische Konzepte
   • Konzept vollständiger Aufgaben/Handlungen
   • Gruppenaufgabenkonzept
3. Motivationstheoretische Ansätze
   • 2-Faktoren-Theorie
   • Job Enlargement (horizontale Aufgabnerweiterung)
   • Job Enrichment (vertikale Aufgabenerweiterung)
   • Job Rotation

• Es wird von „primären Arbeitssystemen“ ausgegangen
• Diese stellen abgrenzbare Subsysteme innerhalb der Arbeitsorganisation eines Unterneh-mens dar
• Ein Subsystem wird durch eine Arbeitsgruppe und deren organisatorisch-technisches Ar-beitsumfeld charakterisiert
• Die Verknüpfung des sozialen mit dem technischen System erfolgt über die Arbeitstätig-keit/-aufgaben der Beschäftigten
  • Dadurch werden die Funktionen festgelegt, die die Beschäftigten im Arbeits-/Geschäftsprozess wahrnehmen
  • Anhand der Arbeitsaufgaben/-rollen wird die Kooperationsbeziehung der Beschäftigten bestimmt
• Die Teilkomponenten eines soziotechnischen Systems – Technik, Organisation, Mensch – können und sollten nur gemeinsam optimiert werden.
• Die Gestaltung des soziotechnischen Systems setzt an der „Primäraufgabe“ an, d.h. der Aufgabe für deren Erfüllung das System geschaffen wurde. Dafür sind drei Prinzipien be-deutsam:
  • Bildung relativ unabhängiger Organisationseinheiten
  • Zusammenhang der Aufgaben in der Organisationseinheit
  • Einheit von Produkt und Organisation

• Der Arbeitsauftrag/ dessen individuelle Übernahme als Arbeitsaufgabe die zentrale Kate-gorie einer psychologischen Tätigkeitsbetrachtung
• Der Zuschnitt der Auftrags-/Aufgabeninhalte bedingt entscheidende Festlegungen in Be-zug auf die Regulation und Organisation der Tätigkeiten.
• Tätigkeits- und handlungstheoretisch fundierte Konzepte knüpfen stark am soziotechni-schen Ansatz an.
• Es kann grob zwischen vier grundlegenden Gestaltungskonzepten unterschieden werden:
  • Konzept des Handlungs- bzw. Tätigkeitsspielraums
    • Unterschiedliche Spielräume bei der Arbeit sind mit verschiedenen Möglichkeiten zur Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung verbunden.
    • Der Tätigkeitsspielraum setzt sich aus drei Komponenten zusammen (Ulich, 2005):
• Handlungsspielraum
  • Flexibilität bei der Aufgabenbewältigung;
  • umfasst die subjektiven und objektiven Wahlmöglichkeiten
• Gestaltungsspielraum
  • Kennzeichnet das Ausmaß an Virabilität
  • Bzw. inwiefern kann die Aufgabe selbstständig nach eigenen Zielsetzungen strukturiert und gestaltet werden
• Entscheidungsspielraum
  • Ausmaß an Entscheidungskompetenzen von Beschäftigten, Arbeitsaufgaben selbst festzulegen und voneinander abzugrenzen
• Merkmalen zur Gestaltung lern- und persönlichkeitsförderlicher Tätigkeiten/Aufgaben
  • Das Handlungs- bzw. Tätigkeitsspielraumkonzept ist eng verknüpft mit Ansätzen zur Persönlichkeitsförderlichkeit
  • Aufgaben mit einem großen Handlungsspielraum sind durch fünf zentrale persönlich-keitsförderliche Aufgabenmerkmale gekennzeichnet…
  • ... diese lösen einen Zustand des Engangements bei der Bearbeitung sowie eine positi-vere Aufgabenorientierung aus.

• Welche Merkmale sollten bei der Gestaltung von Arbeitsaufgaben berücksichtig werden?
  1. Zielsetzung: Selbständiges Setzen von  Zielen
  2. Vorbereitung: Selbstständige Handlungsvorbereitung (Wahrnehmung von Pla-nungsfunktionen)
  3. Organisation und Entscheidung: Auswahl der Mittel, Aktionen zur Zielerreichung
  4. Ausführung mit Feedback (Möglichkeit zur Korrektur)
  5. Kontrolle mit Resultatfeedback (Qualitätskontrolle)
• Neben einer zyklischen Vollständigkeit (alle Handlungsphasen sind bei der Tätigkeit vorhanden),
• Sollte auch eine hierarchische Vollständigkeit von Aufgaben/Tätigkeiten gegeben sein.

Zu den motivationstheoretisch fundierten Ansätzen der Arbeitsgestaltungen zählen:
i.    Konzept der Aufgabengestaltung gemäß dem Job Characteristics Model
ii.    Job Enrichement (nach der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg)
iii.    Job Enlargement (nach der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg)

• Die Inhalte der Arbeitstätigkeit sind der zentrale Einflussfaktor der Arbeitsmotivation
• Grundlegende Annahme: Bestimmte Merkmale der Arbeitsumgebung (Kontextfaktoren) rufen bei unzureichender Ausprägung Unzufriedenheit aber keine bzw. nur begrenzte Ar-beitszufriedenheit hervor.
• Kontextfaktoren werden als extrinsische Aspekte angesehen.
• Sind diese positiv ausgeprägt, können sie zwar der Unzufriedenheit entgegenwirken, aber nur begrenzt zu einer Erhöhung der Arbeitszufriedenheit beitragen.
• Andere Merkmale, die mit dem Arbeitsinhalt verknüpft sind (Kontentfaktoren) erzeugen bei einer günstigen Ausprägung Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit.
  • Kontentfaktoren (intrinsische Faktoren) stehen den Kontextfaktoren gegenüber
  • Bei positiver Ausprägung wirken sie als Motivatoren, steigern die Zufriedenheit des Be-schäftigten und dieser zu Leistung motiviert ist.
  • Sie nehmen vor allem auf den Inhalt der Arbeitstätigkeit Bezug
  • Eine Erhöhung der intrinsischen Arbeitsmotivation lässt sich durch
    • Erweiterung des Arbeits-/Aufgabenfeldes (Job Enlargement) oder
    • Bereicherung des Arbeits-/Aufgabenfeldes (Job Enrichtement) bewirken

Erweiterung des Arbeits-/Aufgabenfeldes durch vor- oder nachgelagerte Aufgaben oh-ne die Erforderlichkeit zusätzlicher Qualifikationen
o    Soll einseitige psychische Belastung des Beschäftigten verhindern
o    Soll Monotonie durch veränderte psychische Anforderungen verhinden
o    Die Aufgabenerweiterung führt nicht wesentlich zu einer motivational verbesserten Ar-beitstätigkeit

Die Arbeitsorganisation muss sich so verändern, dass die Arbeitenden ein höheres Aus-maß an Kontrolle und Autonomie über ihre Aufgaben und Tätigkeiten erhalten
o    Es muss zu einer qualitativen und nicht nur quantitativen Erweiterung der Aufgaben kommen
o    Soll die wahrgenommene Verantwortung und Anerkennung steigerun
o    Soll dadurch die Produktivität, Kreativität und intrinsische Arbeitsmotivation der Mitar-beiter fördern

o    Die Mitarbeiter wechseln den Arbeitsplatz oder das Aufgabenfeld systematisch.
o    Die Tätigkeiten liegen entweder auf gleichem (horizontaler Positionswechsel) oder un-terschiedlichem (vertikaler Positionswechsel) Qualifikationsniveau
o    Dies soll den Tätigkeitsspielraum des Einzelnen sowie dessen fachliche und soziale Kom-petenz erweitern
o    Es soll eine Abwechslung bei der Bewältigung der Arbeitsaufgabe stattfinden
o    Es soll eine einseitige Belastung am Arbeitsplatz verhindert werden.
o    Es kann dazu beitragen fachbereichsübergreifende Zusammenhänge zu verstehen und andere Arbeitsverfahren und Lösungsansätze kennen zu lernen.

Es kann nach Zeithorizont und beabsichtigen Zielen folgende Strategien unterschieden werden:

Es werden verschiedene zeitliche Perspektiven bei der Arbeitsgestaltung berücksichtigt

• Korrektive Arbeitsgestaltung
• Präventive Arbeitsgestaltung
• Prospektive Arbeitsgestaltung

Es werden Inter- und intraindividuelle Unterschiede der Beschäftigten berücksichtigt

• Flexible Arbeitsgestaltung
• Differenzielle Arbeitsgestaltung
• Dynamische Arbeitsgestaltung

•    Arbeitssysteme und betriebliche Abläufe werden nach ihrer Einführung und Identifizie-rung von Mängeln verändert
•    Sie wird meist notwendig, wenn sicherheitstechnische, ergonomische, physiologische und psychologische Erfordernisse nicht oder nicht angemessen berücksichtigt wurden.

•    Es werden gesundheitliche Schädigungen und psychische Beeinträchtigungen, die die Mitarbeiter erleiden könnten, gedanklich vorweggenommen.
•    Arbeitswissenschaftliche Konzepte zum Arbeits- und Gesundheitsschutz werden frühzei-tig im Prozess der Arbeitsgestaltung herangezogen.

• Bereits bei der Planung/Neugestaltung von Arbeitsstrukturen werden die Aufgaben und Anforderungen so gestaltet, dass diese sich positiv auf die Gesundheit und Persönlich-keitsförderlichkeit des Beschäftigten auswirken.
• Es müssen für die Beschäftigten Tätigkeitsspielräume geschaffen werden, indem sie die Möglichkeit haben das Aufgabenfeld selber zu gestalten.
• Es müssen lernförderliche Aufgaben mit eingebunden werden.

a.    Einbeziehung interindividueller Differenzen bei der Bewältigung von Arbeit
b.    Es wird eine persönlichkeitsförderliche Aufgabengestaltung unterstützt.
c.    Der Beschäftigte soll unterschiedliche Arbeitsweisen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur realisieren können

a.    Die Beschäftigten können zwischen verschiedenen Arbeitsstrukturen wählen. Es wird also keine einheitliche Arbeitsstruktur vorgegeben.
b.    Die Beschäftigten entscheiden selbst unter Berücksichtigung ihrer Kenntnisse, Be-dürfnisse und ihres Potenzials, welche Arbeitsstruktur sie für geeignet halten.

Mit Lernfortschritt des Beschäftigten müssen für diesen Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die seinen Kompetenzen entsprechen.

•    Motivation kann aus zwei Richtungen betrachteten werden:
o    Blick auf den Mitarbeiter
o    Blick auf die Situation
•    Motive sind Wertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische Ausprägun-gen haben
•    Leistungsmotiv meint inwiefern ein Mitarbeiter Situationen, in denen er sich mit einem Lei-stungsstandard auseinandersetzen kann, bewertet. Eine positive Bewertung entspricht einem höherem Leistungsmotiv.
•    Merkmale der Situation, die Motive anregen können, werden als Anreize bezeichnet.
•    Anreize fordern dazu auf, bestimmte Handlungen auszuführen und andere zu unterlassen.
•    Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren.

•    Arbeitszufriedenheit wird gewöhnlich als Einstellung definiert und umfasst dann die emotio-nale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Ar-beit in bestimmter Weise zu verhalten.
o    Arbeitszufriedenheit lässt sich auf zwei Arten messen:
-    „globale Zufriedenheit“ – 1 Item, z.B. Zufrieden oder Unzufrieden
-    „verschiedene Facetten“ – Zufriedenheit je Facette der Arbeit

• Zwei-Faktoren-Theorie
  • Kontextfaktoren
    • Thematisierung von Erlebnissen , die mit dem Arbeitsumfeld verbunden sind.
    • Werden auch als Hygienefaktoren genannt,
    • Sind alle Kontextfaktoren erfüllt, entsteht daraus nicht Zufriedenheit sondern einer neutraler Erlebniszustand der „Nicht-Unzufriedenheit“
  • Gehalt, Statuszuweisungen, Beziehung zu Untergebenen/Kollegen/Vorgesetzten, Führung durch den Vorgesetzten, Unternehmenspolitik, Unternehmensverwaltung, Konkrete Arbeitsbedingun-gen, Persönliche – mit dem Beruf verbundene Bedingungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes
  • Kontentfaktoren
    • Thematisieren intrinsische (in der Arbeit liegende) Faktoren
    • Lösen vermutlich Annäherungsverhalten aus → Motivatoren
    • Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Übertragene Verantwortung, Beruflicher Auf-stieg, Gefühl sich in der Arbeit entfalten zu können.
  • Lässt sich nur bedingt bestätigen, zumal Kontextfaktoren auch doppeldeutig interpretiert werden können (z.B. Gehalt = Anerkennung = Motivator

• Gibt an, welche Merkmale der Tätigkeit und über welche psychischen Prozesse diese entscheidend für die Motivation sind.
• Damit Arbeit zufrieden macht, muss diese 3 psychologische Grundbedingungen erfüllen:
  • Die Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden;
  • Die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich füh-len
  • Die Arbeitenden müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qua-lität der Ergebnisse kennen.
• Die psychologischen Erlebniszustände werden durch fünf Merkmale der Aufgabe ausge-löst:
• Die ersten drei Merkmale können sich in ihrer Wirkung wechselseitig kompensieren und bestimmten zusammen, ob die Tätigkeit als bedeutsam erlebt wird.
  • Anforderungsvielfalt (Beanspruchung möglichst vieler motorischer, intellektueller und sozialer Fähig-keiten)
  • Ganzheitlichkeit (Grad, in dem ein MA ein zusammenhängendes Produkt oder eine vollständige Dienstleistung fertigstellt.)
  • Bedeutsamkeit (Auswirkung der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer)
• Die letzten zwei gelten als eigenständig
  • Autonomie (MA wählt eigenverantwortlich die Mittel seiner Arbeit und legt Teil-ziele eigenständig fest)
  • Rückmeldung (Die unmittelbar in der Aufgabe angelegt sind und eine selbständi-ge Korrektur von Fehlentwicklungen zulassen.
• Das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung bestimmt ob die Aufgabenmerkmale tatsächlich zu den drei Erlebniszuständen führen und ob die dargestellten Folgen eintreten.
  • Bedingungen der Arbeitszufriedenheit
    • Merkmale der Arbeit
    • Merkmale der Person
      • Positive Affektivität, d.h. Energie, Enthusiasmus, Engagement
      • Negative Affektivität, d.h. Nervosität, Stressempfinden → z.B. Besonders sensible Reaktion auf negative Aspekte der Arbeit
  • Konsequenzen der Arbeitszufriedenheit
    • Motivation korreliert moderat (p = .30) mit Leistung
    • Es müssen Moderatorvariablen wie die Komplexität und der Anspruch einer Aufgabe berücksichtigt werden, hier steigt die Korrelation.
    • Zudem ist die Auswirkung von Motivation bei der Leistungserbringung von der Berufsgruppe abhängig.

Beim zielorientierten Handeln sind zwei Aspekte zu unterscheiden:

• Setzen von Zielen > Resultat der Abschätzung der erwarteten Werte, sowie der Erwartung, die Ziele zu erreichen
• Zielstreben in Form von zielrealisierenden Handlungen
• Die Wahl von Handlungszielen wird vor allem durch kognitive Theorien erklärt (Erwartungs-Wert-Theorien, z.B. die VIE-Theorie (Vroom, 1964))
• Volitionale Theorien thematisieren den Willen zur Wahl von Handlungszielen mit dem Ziel die Bedingungen und Mechanismen zur Realisierung von Handlungszielen zu finden (z.B. Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham, 1990, 2002).

Es werden foglende Theorien der Arbeitsmotivation unterschieden:

1. VIE-Theorie (Wahl von Handlungszielen)
2. Theorie der Zielsetzung (Zielrealisierung)

• Bei der Wahl zwischen Handlungsalternativen werden die Werte (Valenzen) im Sinne der Attraktivität möglicher Ergebnisse des Handelns und die Erwartung (subjektive Wahrscheinlich-keit, die entsprechenden Ergebnisse zu erreichen) gegeneinander abgewogen.
• Zudem muss die Instrumentalität (Beziehung der Handlungsergebnisse zu wahrgenomme-nen Folgen) berücksichtigt werden.

• Der Wille zur Zielrealisierung bzw. die Volition ist die mentale Fähigkeit Handlungen auch bei inneren oder äußeren Widerständen aufrechtzuerhalten.
• Locke und Latham haben in ihrer Theorie der Zielsetzung den Zusammenhang zwischen Zielen und der Leistung in zwei Hypothesen gefasst:
  • Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.
  • Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allge-meine, vage Ziele.
  • Die Schwierigkeit von Zielen ist subjektiv definiert.

• Ziele als bewusst vorgestellte Ergebnisse des Handelns lösen volitionale Prozesse aus, die zu ihrer Realisierung beitragen; Herausfordernde, spezifische Ziele wirken unmittelbar auf die Richtung, die Anstrengung und die Ausdauer des Handelns; mittelbar wirken sie über die Stimulierung aufgabenspezifischer Pläne und Strategien
• Ziele bestimmen die Richtung des Handelns durch die Steuerung der Aufmerksamkeit
• Menschen regulieren die Anstrengung bei ihren Handlungen entsprechend der Schwie-rigkeit der Aufgaben („Schwierigkeitsgesetz der Motivation“)
• Herausfordernde und spezifische Ziele können die Ausdauer erhöhen, mit der Handlun-gen über die Zeit aufrechterhalten werden (sofern keine zeitlichen Begrenzungen für die Realisation der Ziele gesetzt werden).
• Ziele wirken vermittelnd durch aufgabenbezogene Pläne und Strategien auf die Leistung ein.

• Moderatoren entscheiden, wie eng der Zusammenhang zwischen zwei Größen ist
  • Die wichtigsten Moderatoren der Beziehung zwischen Zielen und Leistung sind…
    • Zielbindung, Gefühl der Verpflichtung gegenüber einem Ziel; dies ist etwa über Partizi-pation möglich
    • Selbstwirksamkeit, d.h. das aufgabenspezifische Selbstvertrauen
    • Rückmeldung, hat nur dann eine verstärkende Wirkung auf die Leistung wenn schwie-rige, spezifische Ziele vorliegen. Ohne Zielsetzung entfalten Rückmeldungen keine Wirkung.
    • und die Komplexität der Aufgabe

• Menschen neigen dazu, im Anschluss an die Zielerreichung bzw. –verfehlung die Ergebnisse des Handelns und ihre Konsequenzen zu bewerten. Dies dient dann als Erfahrungsquelle für zukünftige Entscheidungen und die Bereitschaft sich für fremdgesetzte Ziele einzusetzen.
• Es werden drei Formen erlebter (Un-)Gerechtigkeit unterschieden:
  1. Verteilungsgerechtigkeit; Ungerechtigkeit wird erlebt, wenn ein MA das Verhältnis seiner Erträge zu seinen Einsätzen im Vergleich zum Verhältnis der Erträge zu den Einsätzen ei-ner Vergleichsperson als ungleich erlebt.
  2. Verfahrensgerechtigkeit; Fairness des Verfahrens, dass zur Vorbereitung von Entschei-dungen dient, die sich speziell auf die Verteilung und den Austausch von Ressourcen be-ziehen.
  3. Interaktionale Gerechtigkeit; Berücksichtigung von Fairness in Interaktionen
• Alle drei Formen erlebter Ungerechtigkeit in direktem Zusammenhang zu negativem Ver-halten stehen. – Das Gefühl ungerechter Behandlung führt zu negativem Verhalten.

• Arbeitsverhalten kann danach unterschieden werden ob es den Zielen der Organisation dient oder schadet und ob das Arbeitsverhalten den geltenden Regeln entspricht oder nicht.
• Extraproduktives Verhalten bedeutet in diesem Zusammenhang, dass das Verhalten den Zielen der Organisation dient und jeglichen Regeln vollständig entspricht.
• D.h. der Mitarbeiter muss sich über das, im formalen Arbeitsvertrag geforderte, Leistungsni-veau heraus einsetzen. Dazu zählen:
  • Kooperation mit Kollegen
  • Handlungen zum Schutze der Organisation
  • Spontane Verbesserungsvorschläge
  • Freiwillige Weiterbildung
  • Handlungen, die zum positivem Image der Organisation in der Öffentlichkeit beitragen
• Intrapreneurship liegt vor, wenn sich ein Arbeitnehmer wie ein Unternehmer im Unterneh-men verhält; d.h., dass ein Verhalten vorliegt, dass den Zielen des Unternehmens dienen soll aber gegen dessen Regeln verstößt. Von diesen wird erwartet, dass sie im eigenen Arbeitsbe-reich Erfolgschancen aufspüren, das Risiko der Verwirklichung selber managen und dafür die Verantwortung tragen.
• Kontraproduktives Verhalten schadet den Zielen der Organisation und widerspricht dessen Re-geln.
  • Organisationen, deren Mitglieder allein das formal vorgeschriebene und belohnte Verhalten zeigen, können nicht überleben.

• Leistungsverhalten umfasst das Verhalten im Rahmen aller betrieblichen Aufgaben, in die Mitar-beiter in einer Organisation eingebunden sind; statt Leistungsverhalten wird im auch von produk-tivem Verhalten gesprochen.
• Leistung im Sinne einer Bewertung der Arbeitsergebnisse – häufig auch als Effektivität bezeichnet – umfasst die Beiträge des Mitarbeiters zur Erreichung der Ziele der Organisation. Leistungsverhal-ten ist demnach das Mittel, um Leistung zu erzielen.
• Produktivität bezieht sich auf die Leistung in Relation zu den Kosten; sie wird gewöhnlich in globa-len Maßen erfasst und gibt an, wie gut eine Arbeitsgruppe oder die ganze Organisation funktio-niert.
• Leistung und Leistungsverhalten sind psychologisch gesehen die entscheidenden Größen.
• Die generelle Theorie der beruflichen Leistung (Campbell et all, 1993) geht davon aus, dass pro-duktives Verhalten mehrdimensional ist.
  • Es werden folgende Determinanten miteinander multipliziert:
  • DK = Declarative Knowledge (f) = Fähigkeiten, Persönlichkeit, Interessen, Ausbildung
  • PKS = Procedural Knowledge and skills = Fähigkeiten, Persönlichkeit, Interessen, Ausbil-dung, Erfahrung, Übung, etc)
  • M = Motivation = Operationalierung von der gewählten Motivationstheorie abhängig
  • Diese setzen sich aus acht Komponenten des produktiven Verhaltens zusammen:    
    1. Positionsspezifische Tüchtigkeit zur Aufgabenerfüllung
    2. Generelle Tüchtigkeit zur Aufgabenerfüllung
    3. Kommunikationsfähigkeit (schriftlich und mündlich)
    4. Anstrengung (Ausmaß und Konstanz)
    5. Persönliche Disziplin
    6. Kooperation und Unterstützung von Kollegen/der Arbeitsgruppe
    7. Mitarbeiterführung
    8. Management/Administration (nicht direkt personenbezogener Führungsaufgaben wie Or-ganisation)