Arbeit, Organisation und Führung
Bort/Terrier Tu Kaiserslautern
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Cartes-fiches
Konzepte und Moden
Soll man Organisationsmoden tragen oder lieber nicht?
- Rhetorik wichtiges Mittel des Managers
- aber auch: Gefahr der Übertreibung
- Angebracht: Gelassenheit ggü. Moden
- Man muss die Moden auf ihre einfachen Kerne reduzieren und sich daraus Lösungen nach Maß schneidern
- Organisationsmoden dienen der Evolution
Mode und Macht
Aus der Mode?
- Moden nutzen sich ab
- Erleiden starke Ausdifferenzierung
- Bieten immer weniger eine überzeugende Rhetorik
- werden denunziert
- Zeigen unerwünschte Nebeneffekte
Der kontinuierliche Selbstmord liegt in der Natur der Mode
Mode und Macht
Mode und Macht
- Mode als Ideologie
- Moden als Mittel zum Ausbau eigener Machtpositionen
- Legitimierung von Organisationen
- Managementmoden verschlingen große Summen
Attraktivität wissenschaftlicher Theorien/Konzepte
- Rhetorik
- Reputaion
- Herdeneffekt
- Methode
- Breite
- Neuheit/Kontinuität
Konzepte in der Wissenschaft: Diskussion
Publish or Perish
- Motor für Fortschritt
- Relevanz von Reputation
- Qualitative Arbeiten im Vorteil
Prozess des rationalen Entscheidens (PEALLE)
- Problem identifizieren
- Entscheidungsregeln festlegen
- Alternativen entiwckeln
- Lösung wählen
- Lösung implementieren
- Entscheidung bewerten → wieder zu 1.
Beobachtungen zu realen Entscheidungsprozessen
- Unklare Mittel zur Problemlösung (Vorgehen, Entscheidungsfindung)
- Unklares Problem
- Problematishe Zielsetzungen
- Fluktuation, Lösungen z.T. vor dem Problem vorhanden
Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
Interesse (Ausgangspunkt...)
- Ausgangspunkt: DIe Annahmen klassischer Theorien (z.B. Taylor)
- Organisation als grundlegender Bezugsgegenstand
- Klassische Entscheidungshteorie
- Mensch als "homo oeconomicus"
- Weiterentwicklungen (auf Basis dieser traditionellen Entscheidungslogik)
Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
Annahmen
- Entscheidungstheorie als Ansatzpunkte der Organisationsanalyse
- "verhaltenswissenschaftl.": Entscheidungsprozesse basieren auf Entscheidungsverhalten, dessen Merkmale und Bestimmgründe es zu untersuchen gilt
- Dieses Verhalten ist in 2-facher Hinsicht begrenzt: Kognitiv und Motivational
Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
Annahmen zu Motivation
Organisationen
- Organisationen bestehen nicht aus Menschen, Räumen, etc. sondern aus Handlungen
- Organisationen bleiben bestehen und wahren Identität auch bei Wechsel der Teilnehmer
- Multiple Mitgliedschaften
- Organisationen sind unpersönliche gesteuerte Handlungssysteme (von Überlebensbedürfnissen und Zielen)
Entscheidungen in Organisationen: Das Konzept der begrenzten Rationalität (kognitive Dimension)
siehe Bild
Umgang der Organisation mit Komplexität und Unsicherheit
Organisatorische Mechanismen zur Redutkion von Komplexität und Veränderlichkeit der Umwelt
(ASHKI)
- Arbeitsteilung
- Standardisierte Verfahen
- Herrschafft und Hierarchie
- Kommunikation
- Indoktrination (Belehrung)
Vorgabe von Entscheidungsprämissen (Sachprämissen und Wertprämissen)
Umgang der Individuen mit Komplexität und Unsicherheit
Möglichkeiten, um mit begrenzter Kapazität (bounded rationality) umzugehen
Und Fazit
- saticfycing, Anspruchsniveau passt sich Ergebnissen an
- subjektive, vereinfacht Definition der Situation
- selektive Wahrnehmung
- habituelles Verhalten
- einfache Entscheidungsregeln
Fazit: Mitglieder von Organisationen haben: Wünsche, Motive und Triebe. Und sind begrenzt in Wissen, Fähigkeit zum Lernen und Problemlösen → Entscheiden in mehrdeutigen Situationen
Entscheiden in Mehrdeutigen Situationen
Idee des Garbage Can Modells
- reale Entscheidungsprozesse:
- Problematische Zielsetungen
- Unklare Technologien
- Fluktuation der Teilnehmer
- Entscheidungsprozesse sind durch Mehrdeutigkeit/Unklarheit geprägt
- Entscheidungsprozesse in derartigen Situationen sprengen die üblicherweise vorausgesetzte Ordnung der Entscheidungselemente
Garbage Can-Modell (Vier Ströme)
- Teilnehmer
- Lösungen
- Probleme
- Entscheidungsgelegenheiten
Garbage Can Model
Kernaussagen
- Keine eindeutige Zurodnung der Elemente des Entscheidungsprozesses zueinande; teilweise unabh. Ströme
- Kopplung der Elemente abhängig von zeitlichem Zusammentreffen, Kontext, Struktur
Garbage Can Model
Entscheidungsfindungen
- Determinierung des Entscheidungsprozesses durch Zusammentreffen bestimmter Konstellationen; Abhängigkeit einer Entscheidung davon, in welcher Weise Entscheidungsträger Zeit und Energie auf die Entscheidungsgelegenheiten verteilen
- 3 Möglichkeiten:
- Entscheidung durch Problemlösung
- Entscheidung durch Übersehen
- Entscheidung durch Flucht
Ergebnisse zum Garbage Can Model
- Entscheidungen durch Flucht und Übersehen häufigster Entscheidungsstil
- Probleme wandern mit Entscheidungsteilnehmern ovn einer Entscheidungsgelegenheit zur anderen
- höhere Anzahl von Problemen macht Lösung unwahrscheinliher und führt zu häufigem Wechseln von Entscheidungsteilnehmern
- Konkrete Pläne und Vorstellungen haben im Verlauf des Prozesse bei den Teilnehmern meist keine große Bedeutung. Symbolische Aussagen und Pläne nehmen wichtigen Platz ein
- Fluktuation der Teilnehmer ist sehr hoch und die Aufmerksamkeit der Teilnehmer ist ein knappes Gut
Garbage Can Model
Soll man Mülleimer...
- abschaffen/vermeiden?
- geschickt ausnutzen?
- gutheißen - das Positive in Ihnen sehen?
- Abschaffen: Vermeider, Reform ist notwendig und möglich: Schaffung von Voraussetzungen
- Ausnutzen: Pragmatiker, Anpassung und Ausnutzung im Sinne eigener Präferenzen
- Gutheißen: Enthusiasten, Einschätzungen von Mülleimer-Prozessen als funktional
Lernen in mehrdeutigen Situationen
Organisationales Lernen: Ausgangspunkt
Vorstellung des Lernens in der verhaltenswissenschaftl Entscheidungstheorie
- Anpassung
- Schrittweise Erfahrung
- Verbesserung
Organisationales Lernen
Einfacher Lernzyklus
siehe Bild
Organisationales Lernen
Unvollständiger Lernzyklus und mögliche Probleme/Grenzen des Lernens
siehe Bild
Lernstörungen
Wenig Erfahrung mit bestimmten Ereignissen
- Rollenzwänge
- Unterschätzung der Wahrscheinlichkeiten bestimmter Ereignisse
Lernstörungen
Wenig Erfahrung mit erfolglosen Organisationen
- Keine Umsetzung
- Gefahr des Lernens von nicht repräsentativen Stichproben
Lernstörungen
Wenig Erfahrung mit Unbekanntem und zu viel Erfahrung mit Altbekanntem (oder umgekehrt)
Gestörte Balance zwischen Exploration und Exploitation
Gefährdung der Anpassungsfähigkeit und des Überlebens durch gestörte Balance zw. Ausbeutung bekannter Praktiken und Wissensbestände (exploitation) und Erwerb neuen Wissens durch Experimentieren (exploration)
Lernstörungen
Zu wenige Erfahrungen mit den Folgen des Tuns
Falsche Attributierung von Erfolg und Misserfolg (abgergläubische Lernen)
Abergläubisches Lernen - Beispiel und Wirkungsweise
Annahme
Quellen/Ausprägungen
Annahme kausaler Wirkung des Organisationshandelns auf Organistationserfolg, auch wenn dieses tatsächlich keinen oder sogar negativen Einfluss hat
Quellen und Ausprägungen
- Gleichzeitigkeit versch. Änderungen
- externe Trends ohne Zusammenhang mit Organisationshandeln
- Unintendierter Konsequenzen (treatment effect)
- Individuen nehmen bestätigende Ergebnisse wahr und speichert diese eher (self-fulfilling prophecies)
- Regression auf den Durchschnitt (regression to mean)
Abergläubisches Lernen - die Intelligenz des Aberglaubens?
siehe Bild
Mikropolitik und Macht
Macht
Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen
Mikropolitik und Macht
Mikropolitik
Machtpolitische Prozesse in Organisationen
Einsatz von Techniken, um Macht aufzubauen, eigene Handlungsspielräume zu erweitern und sich fremder Kontrolle entziehen
- Legitime Ordnung als Basis
- Mikropolitik erfolgt heimlich, verschwiegen, verdeckt
- Akteurperspektive, Interessenbezug
- Konfliktparteine bedürfen sih oft auch einander zur Interessensdurchsetzung
- Timing wichtige Rolle
Hintergrundmotive für Mikropolitik (6)
Knappe Resourcen
Knappe Resourcen
- Karrieremotive
- Machtstreben
- Angst vor Gesichtsverlust
- Prestigestreben
- Förderung eigener Ideen
- Unterschiedliche Interessen
Typische mikropolitische Taktiken (6)
- Informations- und Verfahenskontrolle
- Beziehungspflege
- Selbstdarstellung
- Situationskontrolle
- Handlungsdrukc erzeugen
- Fallenstellen/Timiing
Struktur Politischer Spiele
- Teilnehmer
- Gründe
- Macht
- Spielverlauf
Struktur Politischer Spiele
Teilnehmer
- Stelleninhaber mit offizieller Kompetenz
- Personen mit inoffizieller Zugehörigkeit (Assistenten)P
- Personen der Entscheidungsvrobereitung
- Spieler (weitere interessensgruppen) Verschaffen sich Zugange
- OrganisationsIntern
- OrganisationsExtern
→Teilnehmer sind nicht ex ante bestimmt, sondern können sich neu formen
Struktur Politischer Spiele
BestimmungsGründe der Interessen
Begrenzte Rationalität beeinflusst:
- Karrierestreben & Rivalitäten
- Subsysteme der Organisation
- Position und Herarchie
Struktur Politischer Spiele
Macht
Wer bestimmt das Ergebnis?
Unsicherheit
Timing
Macht
Struktur Politischer Spiele
Modell der Macht (Machtquellen)
Machtquellen
- Belohnung
- Bestrafung
- Expertentum
- Information
- Legitimation
Einflussfaktoren
⇒ Mikropolitik
Struktur Politischer Spiele
Einflussfaktoren der Macht (SZUK)
- Substituierbarkeit
- Verfügbarkeit von Alternativen
- Monopol (google)
- Zentralität
- Abhängigkeit von anderen
- Unsicherheit
- Unsicherheit bewältigen durch
- Fähigkeiten
- Infos
- Resourcen
- Unsicherheit bewältigen durch
- Konservierung
- Vergangenheit
- Sichtbarkeit
Struktur Politischer Spiele
Spielverlauf
Regeln:
- Formale (z.b. durch Organisationsstruktur) und informale (z.b. durch Organisationskultur) Regelungen
- Verhandlungstaktiken
- Drohung
- Bluff
- Versprechungen
- Vollendete Tatsachen
- Reziprozität (Gegenseitigkeit)
- Koalitionen
- Drohung
- Abhängig von interorganisationalen Prozessen
- Niederlage meistens nicht verheerend
Prinzipal Agenten Beziehung
Annahmen
Untersuchungsgegenstand: Die vertragliche Gestaltung der Beziehung zw Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent)
Erkenntnisziel: WIe lässt sich die Beziehung zw. Auftragnehmer -geber unter den Bedingungen ungleicher Informationsgestaltung und Unsiherheit vertraglich gestalten?
Weitere Annahmen:
- Individuelle Nutzenmaximierung
- Opportunisitische Praktiken (List, Betrug, Täuschung)
