AIIT - Zusammenfassung

• Einflussfaktoren und Randbedingungen (globale Entwicklungen, Varianten, komplexe Produkte, ...)
• Beteiligte (Rollen und Background: Entwickler, Projektleiter, Manager, ...)
• Ablauf (Schritte und Meilensteine, Überschneidungen mit anderen Prozessen)
• Aufwand für Änderungen (reales Beispiel: 1 Tag "kreativ" konstruieren, 1,5 Tage Pflege der PDM-Inhalte)
• Redundanzen (Aktenordner und PDM)

• Welche Personen sind beteiligt und haben diese auch die entsprechenden Rollen (Rechte) im System?
• Ist der EC-Prozess im System hinterlegt? (z.B. als Workflow)
• Woher kommen die Nummern für ECR und ECO? (z.B. Nomenklatur im Unternehmen oder einfache Hochzählung)
• Wie lange dauern die einzelnen Prozessschritte?
• Wie lange dauert es von der Engineering Freigabe bis zum Einsatz der Änderung in der Produktion?

ist eine zertifiierte Lösung zur Abbildung von unternehmensspezifischen Änderungsabläufen

• Bauzeichungen
• CAD-Modelle (2D, 3D)
• Stücklisten
• Variantenspezifikationen
• Konfigurationsspezifikationen
• Metadaten
• Zugriffsdaten
• Videoaufzeichnungen
• Messreihen
• Beschaffungsdokumentation
• Mängelrügen und Abnehmer
• Verträge
• Dokumente allgemein
• ...

• Versionierung in zeitlicher Abfolge
• Versionierung auf verschiedenen Ebenen
• Versionierung mit Bezugsversion

Aufteilung der Konstruktionsaufgabe in
Einzelschritte
• Versionierung zwischen den Schritten („private“
Versionen zunächst nicht öffentlich)
• Veröffentlichung bei Kooperation oder zu
Synchronisationszeitpunkten
•Mögliche Versionierungszeitpunkte:

•  Aufspaltung des Entwicklungspfades
• Zusammenführung von Entwicklungspfaden
• Im Ermessen des Ingenieurs

• Systemheterogenität erfordert die Bereitstellung und das
  Vorhalten unterschiedlicher Datenformate für dieselben Informationen
• Formale (Qualität CAD-Daten, Konvertierungsprobleme)
  und inhaltliche Qualität der Daten (Informationsgehalt & -
  güte)
• Lange Durchlaufzeiten durch große Datenvolumina
• Extraktion und Integration komplexer Informations-
  strukturen (z.B. Produktstrukturen) aus PDM / PLM
  Systemen
• Fehlerrisiko aufgrund unterschiedlicher Konventionen /
  Regelungen zum Informationsaustausch

• Beheben der Delta-Problematik: explizite Kennzeichnung aktueller und veränderter Daten
• Verbesserung der Prozesse durch EAI für die Harmonisierung der Tool-Schnittstellen und
  ERM für die Datensicherheit

⇒ Ziel ist ein sicherer, integrierter Informationsfluss

• verlustfreie Konvertierung
• kein Datenverlust
• Möglich bei der Konvertierung zwischen kompatiblen Formaten
• Konvertierung eines Rasterbildes von TIFF nach PNG
• Datenkomprimierung zu .zip, .rar, etc.

• verlustbehaftete Konvertierung
• Datenverlust kann aus folgenden Gründen entstehen:
• Verlustbehaftete Datenkompression (Reduzierung der Daten) um nicht notwendige Details, z. B. vom Audioformat WAV nach MP3.
• Zielformat ist nicht in der Lage, alle Informationen des Quellformates darzustellen, z.B. von HTML zu Textformat (sämtliche Formatierungen gehen verloren)

• sinnhafte Konvertierung
• Daten werden unter Beibehalten des wesentlichen betrachteten Inhalts konvertiert
• Mit oder ohne Informationsverlust
• Möglicherweise Anreicherung mit Informationen weiterer Quellen
• Konvertierung einer Tabelle von Microsoft Excel XLS nach CSV oder umgekehrt
• Konvertierung von proprietären CAD-Formaten in Standardformate, z.B. STEP

Mit steigender Varianz steigt meist auch:

• die Komplexität des Angebotsspektrums an
• die Verschwendungsfaktoren an
  • Längere Wartezeiten
  • Überproduktion
  • Unnötige Bewegungen
  • Unnötige Transporte
  • nicht erforderliche Bestände
  • Produktfehler und Produktionsdefekte
  • zusätzlicher Flächenbedarf

Beispiel: Schweizer Taschenmesser  Probleme:

• Nicht alle Funktionen sind miteinander in einem Produkt kombinierbar.
• Ursachen können ein begrenzter Bauraum, eine geringe Rechenleistung oder Energieversorgung oder funktionale Inkompatibilitäten sein.

Beispiel:

BWW 3er Baureihe

Problem

• Nicht nur die sichtbaren Komponenten unterscheiden sich. Oft ist eine Anpassung vieler nicht sichtbarer Komponenten zusätzlich erforderlich.

Beispiel:

iPod nano:

• Unterscheidung der Geräte durch unterschiedliche Farbgebung
• Funktional und baulich sind sich die Gerät ähnlich bzw. gleich

Probleme:

• Erweiterung der Farbpalette kann schnell zu vielen Varianten führen
• In der Fertigung müssen Farben u. Werkzeuge entsprechend geplant werden
• Montage darf nur bestimmte Farben f. Gehäuse u. Bedienteil kombinieren
• Anmerkung: Zuvor wurde nur die Trendfarbe weiß angeboten und von vielen Kunden als Markenzeichen verstanden.

Komplexitäts- und Variantenmanagement als  ganzheitlicher Ansatz im Unternehmen zur Beherrschung eines vielfältigen Produktspektrums

• Erhöhung der Produktvielfalt zur gezielten Steigerung des Kundennutzen
• Umsetzung geringeren Kosten trotz gesteigerter Produktvielfalt
• Verbesserung der Geschäftsprozesse in Produktplanung, Entwicklung, Beschaffung, Logistik, Produktion, Montage, Vertrieb, After-Sales, etc.
• Reduzierung, Vermeidung und Handhabung von Komplexität

Die Arbeitsplanung umfasst alle einmalig auftretenden Planungsmaßnahmen, welche definieren, wie das Produkt mit welchen Ressourcen / Betriebsmitteln unter Einhaltung von vorgegebenen Zeiten, Kosten und Qualitätskriterien hergestellt wird.

Ablaufabschnittfolge und Arbeitssysteme, die für eine schrittweise Aufgabendurchführung erforderlich sind

• Neubau ("grüne Wiese")
• Um- und Neugestaltung bestehender Industriebetriebe
• Erweiterung bestehender Undustriebetriebe aufgrund von Auftrags- und umsatzwachstum
• Rückbau von Industriebetrieben
• Revitalisierung

s

• Konzern
• Werk
• Produktionsbereich
• Anlage
• Komponente

1. Anforderungsgestaltung
2. Entwurfskonzept
3. Auslegungsberechnung
4. Konstruktion
5. Absicherung (Nachrechnung)
6. Testen
7. Produktionsplanung

• mit MO²GO
  • Prozesschritte ähnlich Ereignisbaum
  • Aktion, Auftrag, Produktzusatnd, Ressourcen
• über Meilensteine
  • bezeichnet ein Ereignis innerhalb eines Projektes, welches das Erreichen eines bedeutsamen Projektzieles markiert
  • Projektziele werden vor Beginn definiert
  • Erreichen der Teilziele wird in Melensteinsitzungen überprüft

• nach VDI Richtlinie 2221
• Integrierte Produktentwicklung
• das V-Modell

• Im Projektmanagement ist ein Meilenstein (engl. Milestone oder Gateway) ein Ereignis besonderer Bedeutung und stellt meist Unter- bzw. Zwischenziele eines gesamten Projektes dar. Diese Zwischenziele sind an die Fertigstellung eines bedeutenden Projekterge
• der Meilensteinplan
  • stellt nur Zeile, keine Aktivitäten dar
  • Das Projektmanagement dient dazu diese Zeile zu erreichen
  • zeigt horizontal jeden Prozess mit allen Meilensteinen
  • zeigt vertikal eine Phase (Meilenstein) für alle Prozesse

• erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Projekt erfolgreich verläuft
• erreichent werden soll:
  • Risikoreduzierung
  • Förderung professioneller Projekt- und Teamarbeit
  • Zielorientierung
  • Verbesserung des Infprmationsflusses und -ausstausches
  • Planung unter Breücksichtigung von Ressourcen und Terminen
  • Kontrolle des Projektfortschritts

• Integrationsmanagement
• Umfangsmanagement
• Terminmanagement
• Kostenmanagement
• Qualitätsmanagement
• Personalmanagement
• Kommunikationsmanagement
• Risikomanagement
• Beschaffungsmanagement

• Single Project Management Systems
• Multi Project Management Systems
• Enterprise Project Management Systems
• Project Collaboration

-----> Ziel des Six-Sigma Ansatzes

Wikipedia: Six Sigma (6σ) ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Die Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen.

• bei der Normalverteilung wird der Bereich von 6x der Standardabweichung betrachtet
• der zuvor gesetze Zielwert des Anforderungskennwertes solte inerhalb dieses Bereiches liegen
• Durch eine Verbesseung eines Prozesses kann auch die Varianz des Kennwertes verringert werden, so dass die Standardabweichung abnimmt
• hohe Prozessgenauigkeit, wenn
• Ausprägung der Kenwerte eines Prozesses mit einer 
• sehr hohen Wahrscheinlichkeit
• innerhalb der Akzeptanzgrenzen liegen und
• eine geringe Standardabweichung aufweisen

• Define
• Measure
• Analyze
• Improve
• Control

--> MDAIC-Modell

• in der Modellierungsphase durch Prozessmodellierungswerkzeuge (graphisch oder textbasiert)
• in der Ausführungsphase durch Workflow-Engine
• in der Verbesserungsphase durch Prozesssimulation

Wertschöpfungskette (Value Chain):
„[…] Folge von Schritten, die zueinander in Beziehung stehen, wobei jeder Schritt eine gewisse Wertschöpfung bis zum Endprodukt hinzufügt.“ [4].

Merkmale:

• Verkettung aller an der Herstellung eines Erzeugnisses beteiligten Institutionen
• Interaktion der Einzelelemente mit vor- oder nachgelagerten Gliedern
• Umfasst die gesamten Geschäftsprozesse aller Kettenglieder

3 Flüsse:

1. Waren und Dienstleistungen
2. Informationen
3. Finanzen

Wertschöpfungsnetzwerk

• gemeinsame Strategie
• kooperative Zusammenarbeit
• geimeinsame Verantwortung

Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten

• Logisitik beschäftigt sich primär mit dem physischen Materialfluss (der Warenverfügbarkeit). Funktion der Raum- und Zeitüberbrückung steht im Vordergrund.
• SCM misst dem Informationsfluss eine größere Bedeutung gegenüber dem Warenfluss zu.
• Explizite Berücksichtigung von Finanz- und Informationsströme über Unternehmensgrenzen hinweg

Optimierung der klassischen Wettbewerbsfaktoren:

Kosten:

• Verringerung der Bestände
• Reduzierung der Transportkosten
• Verringerung d. Investition und Abschreibung für Transportmittel

Zeit:

• Reduzierung bon Durchlaufzeiten
• Reduzierung der Transportzeiten
• Beachtung von "Time to Market"

Qualität:

• Geringere Ausschuss/ Nacharbeit
• Erhöhung der Liefertreue
• Kundenorientierung

Flexibilität:

• Anpassungsfähigkeit
• Wandlungsfähigkeit

1. Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied

• Kooperative und kollaborative GEschäftsbeziehungen über due gesamte SC
• Für die Optimierung einer SC müssen alle Glieder betrachtet und gestärkt werden (win win situation)
• Einseitige Schwächung durch Verlagerung von Risiken und Pflichten zum Lieferanten gefährdet die gesamte SC

2. Eine Kette funktioniert nur auf Zug, nie auf Druck

• Änderungen immer ausgehend vom Kunden (Kundenorientierung)
• Fertigungsteuerung nach dem Pull Prinzip reduziert Bestände

3. Die Übergänge der einzelnen Kettenglieder sind entscheidend

• Schnittstellen zwischen den Unternehmen sind bedeutend
• Optimierung der Kommunikation und Informationsflüsse steht im Vordergrund
• Der Einsatz von modernen Informationssystemen ist erforderlich

da

Bereits bei der Definition der Anforderungen muss bedacht werden, wie und womit eine Anforderung oder eine Fukion erfüllt wird und wie die Erfüllung getestet werden soll.

• Wie kann festgestellt werden:
• womit eine Anforderung erfüllt würde?
• ob eine Anforderung erfüllt wurde?
• inwieweit eine Anforderung erfüllt wurde?
• wann eine Anforderung erfüllt wurde?
• wer für die Erfüllung zuständig ist?

• Realisierung
• Identifikation des erfüllenden Elements einer Anforderung (z.B. Funktion, Bauteil, Prozess, Mitarbeiter)
• Beurteilung des Zustandes des erfüllten Elements (der Zustand der Realisierung, Fertigung, Herstellung)

Während der Produktnutzung:

• Änderung der Kundenanforderungen bzw. der Gewichtung im Laufe der Produktnutzung
• Bedeutung der Anforderungen an Qualität (z.B. Wartungsintervalle) nimmt zu

Vorgehen:

• Aufnahme von Verbesserungsvorschlägen
• Analyse von Schadensfällen (siehe Beispiel S-Bahn München)

Ziel:

• Erfahrungen und Änderungen in die nächste Generation des Produktes einfließen lassen