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Cartes-fiches
Wenn Strategie, Struktur und Kultur unklar sind, wird direkte Führung schwieriger. Klare Rahmenbedingungen helfen, dass Vorgesetzte verständlich führen und Mitarbeitende wissen, woran sie sich orientieren sollen.
Beispiele sind Tagesziele erklären, Sicherheitsregeln durchsetzen, Aufgaben verteilen, Lernende anleiten, Feedback geben, Konflikte klären und bei Problemen unterstützen.
Beispiele sind klare Prozesse, Stellenbeschreibungen, Sicherheitskultur, Unternehmensleitbild, Einsatzplanung, Materialprozesse, Qualigespräche, Regeln und Führungsgrundsätze.
Zur indirekten Führung gehören vor allem Strategie, Struktur und Kultur. Diese drei Bereiche sollen aufeinander abgestimmt sein.
Strategie ist die mittel- bis langfristige Ausrichtung eines Unternehmens. Sie beantwortet die Frage: Was ist zu tun?
Eine Strategie kann Vision, strategische Ziele und operative Ziele enthalten. Vision ist langfristig, strategische Ziele mittel- bis langfristig und operative Ziele kurzfristig.
Eine Vision beschreibt ein langfristiges Zukunftsbild oder eine übergeordnete Richtung. Sie zeigt, wohin sich ein Unternehmen oder Bereich entwickeln will.
Strategische Ziele konkretisieren die Vision mittel- bis langfristig. Sie geben vor, welche wichtigen Entwicklungen oder Schwerpunkte erreicht werden sollen.
Operative Ziele sind kurzfristige, konkrete Ziele für den Alltag. Sie machen Strategie praktisch umsetzbar.
Struktur beschreibt, wie Aufgaben, Prozesse, Kompetenzen und Verantwortungen organisiert sind. Sie beantwortet die Frage: Wie tun wir es?
Prozessorganisation beschreibt Abläufe: Wie läuft eine Arbeit ab? Aufbauorganisation beschreibt Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen: Wer darf und muss was tun?
Kultur umfasst gemeinsame Werte, Überzeugungen, Verhaltensformen, Rituale und Umgangsweisen. Sie beantwortet die Frage: Warum tun wir es so?
Kultur prägt Arbeitsklima, Identität und Verhalten. Selbst wenn Regeln vorhanden sind, entscheidet die Kultur oft, ob Menschen Verantwortung übernehmen, offen kommunizieren und sicher arbeiten.
Ein Leitbild hält wichtige Grundsätze, Werte und Leitlinien des Handelns fest. Es gibt Orientierung, wie sich ein Unternehmen oder Team verstehen und verhalten will.
Führungsfunktionen sind zentrale Aufgaben einer Führungsperson. Dazu gehören Lokomotivfunktion, Kohäsionsfunktion, Führungstechniken sowie der Einsatz von Macht und Autorität.
Die Lokomotivfunktion beschreibt die aufgabenbezogene Seite der Führung. Es geht um unternehmerisches Denken: planen, entscheiden, umsetzen und kontrollieren.
Die Kohäsionsfunktion beschreibt die mitarbeiterbezogene Seite der Führung. Es geht um Zusammenhalt, Motivation, Förderung und Wertevermittlung.
Nur auf Aufgaben zu schauen kann Menschen überfordern oder demotivieren. Nur auf Harmonie zu schauen kann Ergebnisse gefährden. Gute Führung verbindet Leistung und Zusammenhalt.
Führungstechniken sind Methoden, wie Führung praktisch umgesetzt wird. Beispiele sind Management by Objectives, Management by Delegation, Management by Exception und Management by Results.
Management by Objectives bedeutet Führen durch Zielvereinbarung. Vorgesetzte und Mitarbeitende legen gemeinsam klare Ziele fest, an denen Leistung und Erfolg später gemessen werden.
MbO klärt Erwartungen, macht Leistung messbarer und kann Eigenverantwortung fördern, weil Mitarbeitende wissen, was erreicht werden soll.
MbO kann zu stark auf Zahlen und Zielerreichung fokussieren. Zusammenarbeit, Qualität oder unvorhergesehene Aufgaben können zu kurz kommen, wenn Ziele zu eng gesetzt werden.
Management by Delegation bedeutet Führen durch Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Mitarbeitende erhalten Handlungsspielraum und übernehmen Verantwortung.
Management by Exception bedeutet Führen nach dem Ausnahmeprinzip. Mitarbeitende arbeiten möglichst selbstständig; die Führungsperson greift vor allem bei Abweichungen, Problemen oder wichtigen Entscheidungen ein.
Management by Results bedeutet Führen über Ergebnisse. Entscheidend ist weniger der genaue Weg, sondern ob vereinbarte Resultate erreicht werden.
Führungspersonen können über verschiedene Machtquellen wirken, z. B. Informationsmacht, Expertenmacht oder charismatische Macht. Entscheidend ist, Macht verantwortungsvoll und nicht willkürlich einzusetzen.
Informationsmacht entsteht, wenn eine Person Zugang zu wichtigen Informationen hat oder entscheidet, wann welche Informationen weitergegeben werden.
Expertenmacht entsteht durch Fachwissen, Erfahrung oder besondere Kompetenz. Andere folgen, weil sie die Person fachlich als kompetent wahrnehmen.
Charismatische Macht entsteht durch Ausstrahlung, Glaubwürdigkeit, Auftreten und die Fähigkeit, Menschen zu überzeugen oder zu begeistern.
Tom Peters nennt Nähe zum Menschen, Bescheidenheit und Tempo. Diese Werte hängen stark mit der persönlichen Haltung einer Führungsperson zusammen.
Nähe bedeutet, Kontakt zu Mitarbeitenden zu halten, zuzuhören, ihre Realität zu verstehen und nicht nur aus Distanz zu entscheiden.
Bescheidenheit bedeutet, sich nicht über andere zu stellen, lernbereit zu bleiben und die Leistung des Teams anzuerkennen.
Tempo bedeutet, nicht unnötig zu zögern, Entscheidungen voranzubringen und handlungsfähig zu bleiben. Tempo heisst aber nicht vorschnell oder unüberlegt handeln.
Wichtige Werte sind Bescheidenheit, Ehrlichkeit, Fairness, Integrität, Offenheit, Optimismus, Seriosität, Weitsicht, Wertschätzung und Zuverlässigkeit.
Wichtige Haltungen sind Eigeninitiative, Engagement, Flexibilität, Genauigkeit, Loyalität, Selbstdisziplin, Selbstkritik, Selbstständigkeit, Sorgfalt und Zuverlässigkeit.
Erwartungen klären, was beide Seiten brauchen und verlangen. Werden Erwartungen nicht ausgesprochen, entstehen schnell Missverständnisse, Enttäuschungen und Konflikte.
Menschen können denselben Wert unterschiedlich auslegen. Für die eine Person bedeutet Zuverlässigkeit z. B. frühzeitig melden, für die andere nur, dass die Arbeit am Schluss erledigt ist.
Unausgesprochene Erwartungen sind Annahmen darüber, was andere tun oder wissen sollten, ohne dass es klar kommuniziert wurde. Sie führen leicht zu Enttäuschungen.
Kommunizierte Erwartungen sind klar ausgesprochene Anforderungen, Ziele oder Wünsche. Sie schaffen Orientierung und machen Zusammenarbeit fairer.
Typische Dilemmas sind Distanz/Nähe, Bewahrung/Veränderung, Konkurrenz/Kooperation, Spezialist/Generalist und Selbstorientierung/Teamorientierung.
