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Lernkarten
Ich unterstelle nicht Faulheit, sondern kläre Überforderung, gebe klare Anleitung, kleine Erfolgserlebnisse und konstruktives Feedback. So kann Selbstvertrauen wachsen.
Leistungsmotivation braucht Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit. Wollen, Können und Dürfen müssen zusammenpassen.
Leistungsbereitschaft ist das Wollen. Sie beschreibt die Motivation, sich für Ziele, Aufgabe, Team, Führungsperson oder Unternehmen einzusetzen.
Leistungsfähigkeit ist das Können. Sie beschreibt, ob jemand die fachlichen, körperlichen und persönlichen Voraussetzungen hat, eine Aufgabe zu erfüllen.
Leistungsmöglichkeit ist das Dürfen bzw. die Rahmenbedingungen. Dazu gehören Zeit, Material, Informationen, Kompetenzen, Organisation und Unterstützung.
Wenn jemand motiviert ist, aber Wissen, Material, Zeit oder Entscheidungsspielraum fehlen, kann er trotzdem keine gute Leistung erbringen.
Wenn jemand fachlich stark ist, aber keinen Sinn sieht, keine Anerkennung bekommt oder innerlich nicht bereit ist, bleibt die Leistung unter dem Potenzial.
Es fehlt die Leistungsmöglichkeit. Die Rahmenbedingungen verhindern Leistung, obwohl Bereitschaft vorhanden sein kann.
Es fehlt die Leistungsfähigkeit. Er braucht Schulung, Anleitung, Übung oder Unterstützung.
Es fehlt die Leistungsbereitschaft. Die Führungsperson sollte Ursachen klären: Sinn, Anerkennung, Konflikte, Überlastung, Ziele oder private/arbeitsbezogene Faktoren.
Mitarbeitende beurteilen bedeutet, Leistung, Verhalten, Entwicklung und Potenzial fair einzuschätzen. Ziel ist Anerkennung, Verbesserung, Förderung und gemeinsame Weiterentwicklung.
Sie erhöhen Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation, wenn sie fair und konstruktiv erfolgen. Sie zeigen Stärken, Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven auf.
Wichtig sind Sachebene und Beziehungsebene. Auf der Sachebene wird Leistung möglichst objektiv beurteilt; auf der Beziehungsebene wird Vertrauen, Dialog und Fairness gepflegt.
Auf der Sachebene werden Leistung, Arbeitsergebnis, Fähigkeiten und Verhalten anhand konkreter Kriterien und Beispiele beurteilt.
Auf der Beziehungsebene geht es um Vertrauen, Offenheit, Dialogbereitschaft und wertschätzenden Umgang trotz Kritik.
Sie dient Standortbestimmung, Anerkennung guter Leistungen, Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten, Motivation, Entwicklung, Potenzialerkennung und Verbesserung der Zusammenarbeit.
Wichtige Formen sind Potenzialbeurteilung, Leistungsbeurteilung und laufendes Feedback im Arbeitsalltag.
Eine Potenzialbeurteilung ist zukunftsbezogen. Sie beurteilt persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und dient Laufbahn- oder Nachfolgeplanung.
Eine Leistungsbeurteilung beurteilt Arbeitsergebnisse, Zielerreichung und Leistung meist periodisch, z. B. ein- bis zweimal jährlich.
Laufendes Feedback findet im Arbeitsalltag statt. Es bezieht sich auf konkretes Verhalten oder Arbeitsergebnisse und dient Motivation, Korrektur und Entwicklung.
Bei der Vorgesetztenbeurteilung beurteilen Mitarbeitende das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten.
Bei der Selbstbeurteilung beurteilen Mitarbeitende ihre eigene Leistung, ihr Verhalten und ihre Zielerreichung. Sie hilft, Selbst- und Fremdbild zu vergleichen.
Bei der kollegialen Beurteilung geben Teammitglieder oder Arbeitskollegen Rückmeldung zu Zusammenarbeit, Verhalten und Arbeitsweise.
Bei der 360-Grad-Beurteilung geben mehrere Perspektiven Feedback, z. B. Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeitende, Kunden oder Lieferanten.
Sie gibt ein umfassenderes Bild, weil unterschiedliche Personen unterschiedliche Situationen und Verhaltensweisen beobachten.
Sie ist aufwendiger und kann schwierig werden, wenn Feedback nicht fair, anonym oder konstruktiv verarbeitet wird.
Es ist gut vorbereitet, findet in ruhigem Rahmen statt, hat klare Ziele, konkrete Beispiele, Anerkennung, Wertschätzung, Entwicklungsperspektiven und klare Vereinbarungen.
Ohne Vorbereitung wird die Beurteilung schnell subjektiv oder unvollständig. Gute Vorbereitung sorgt für konkrete Beispiele, klare Kriterien und einen fairen Gesprächsverlauf.
Ein ruhiger Ort, genügend Zeit, keine Störungen und ein frühzeitig vereinbarter Termin sind wichtig, damit beide Seiten sich vorbereiten können.
Die Führungsperson klärt Gesprächsziele, Beurteilungskriterien, relevante Informationen und konkrete Beispiele zu Leistung und Verhalten.
Die Führungsperson reflektiert ihre Beziehung zum Mitarbeitenden, eigene Interessen, mögliche Vorurteile und das gewünschte Gesprächsklima.
Mit freundlicher Begrüssung, Dank für Vorbereitung, Erklärung von Ziel, Ablauf, Zeitrahmen und Vertraulichkeit.
Der Mitarbeiter kann seine eigene Sicht darstellen. Dadurch entsteht Dialog, Selbstreflexion und ein Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild.
Anhand klarer Kriterien, Beobachtungen und konkreter Beispiele. Die Selbstbeurteilung wird ergänzt, bestätigt oder sachlich korrigiert.
Man klärt Hintergründe: unterschiedliche Erwartungen, unklare Ziele, fehlende Ressourcen, aktuelle Probleme oder Entwicklungsfelder. Ziel ist Verstehen und Verbesserung.
Gemeinsam werden Ziele, Massnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten definiert. Dazu können Weiterbildung, Entwicklungsziele oder konkrete Verbesserungen gehören.
Sie sichert Vereinbarungen, macht Ziele überprüfbar und verhindert Missverständnisse. Später kann kontrolliert werden, ob Massnahmen umgesetzt wurden.
Ein Personalportfolio ordnet Mitarbeitende nach aktueller Leistung und zukünftigem Potenzial ein. Daraus ergeben sich unterschiedliche Mitarbeitertypen und Fördermassnahmen.
Die zwei Achsen sind aktuelle Leistung und zukünftiges Potenzial.
Es hilft, Mitarbeitende gezielt zu fördern, Nachfolge zu planen, Talente zu erkennen und passende Entwicklungs- oder Unterstützungsstrategien abzuleiten.
