IPMA Level D & C Lernkarten

Lösungsalternativen sollte man möglichst ganzheitlich überprüfen. Sie können die« Sechs Denkhüte »anwenden als Beispiel einer kreativen Problemlösungsmethode.

Mit den sechs Denkhüten betrachtet man Lösungsalternativen aus sechs verschiedenen Perspektiven: Kreativität, Metaperspektive, Pessimismus, Objektivität, Optimismus, Subjektivität

Risikopotenzial = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenspotenzial

• Eliminieren
• minimieren
• versichern
• verlagern / abwälzen
• akzeptieren

Chancen sind in der Regel einmalig, oft schwer erkennbar und nur in einem bestimmten Zeitfenster realisierbar. Es lohnt sich, das Projekt auch auf seine Chancen zu überprüfen. Oft stehen nur die Risiken im Vordergrund.

Risiken sind mögliche Ereignisse oder nicht auszuschliessende Entwicklungen, die den geplanten Projektverlauf beeinträchtigen können. Beim Chancen- und Risikomanagement geht es darum, systematisch mit Chancen und Risiken umzugehen. Dies umfasst sämtliche Massnahmen zur Erkennung, Analyse, Bewertung, Überwachung und Kontrolle von Risiken und Risiken. Für die Identifikation von Risiken führt man eine Risikoanalyse durch, dazu eignet sich die SWOT-Analyse.

Qualitative Risikoanalyse: Bewertungsklassen bilden und Einschätzung des Nutzen- Risiko-Potenzials. Zur Darstellung benutzt man eine Risikomatrix.

Quantitative Risikoanalyse: Daraus leitet man ab, welche Risiken aus der qualitativen Risikoanalyse weiter untersucht werden sollen. Dazu verwendet man Wahrscheinlichkeitsrechnung und Statistik. Ein einfaches Tool zur Visualisierung ist der Entscheidungsbaum, der jeweils das Risiko, mögliche Entscheidungen und mögliche Szenarien darstellt.

Das Riemann.Thomann-Modell unterscheidet vier Bedürfnisse, die sich diametral gegen-überstehen.

Die grundlegenden Kriterien sind Raum und Zeit:

Nähe beschreibt in diesem Modell den Wunsch nach Bindung, zwischenmenschlichem Kontakt, Geborgenheit, Zärtlichkeit, Harmonie.

Dem gegenüber steht die Distanz, wo der Wunsch nach Freiheit und Unabhängigkeit sehr ausgeprägt ist. Menschen mit dieser Ausrichtung versuchen sich möglichst stark von anderen abzugrenzen.

Dauer wird gleichgesetzt mit möglichst genauer Planung, klaren Zielen und Gesetzmässigkeiten sowie Macht und Kontrolle die ausgeübt wird.

Dem gegenüber steht der Wechsel, wo das Neue und Unbekannte im Vordergrund steht. Begehrt werden und selbst begehren, Abenteuer erleben, vorgegebene Rahmen sprengen – das sind die Dinge, die Menschen mit dieser Tendenz faszinieren.

Konflikte sind unvermeidbar, wenn Menschen in Projektteams zusammenarbeiten. Ein Grund dafür ist, dass Projekte keine Routinearbeit sind und Menschen aus verschiedenen Geschäftsbereichen mit unterschiedlichen Meinungen, Ansichten, Einstellungen, Erwartungen, Machtpotenzialen, Wertvorstellungen oder Zielen aufeinandertreffen. Da ist es nicht verwunderlich, wenn Meinungsverschiedenheiten und Missverständnisse auftreten. Zudem sind Projekte durch Zeitdruck und knappe Ressourcen charakterisiert. Stresssituationen fördern Konflikte zwischen den beteiligten Menschen.

Eine Krise ist, im Gegensatz zu einem Konflikt, eine Situation, die das Projekt ernsthaft gefährdet. Wann kann es zu einer Krise kommen? Eine präzise Antwort gibt es leider nicht. Generell kann aber von einer Projektkrise gesprochen werden, wenn die aktuelle Situation so bedrohlich wird, dass die Erreichung der Projektziele ohne sofortige Massnahmen ausgeschlossen ist.

• Stakeholder-Management
• Risikomanagement
• Qualifizierte Kommunikation

Der Projektmanagement-Plan stellt sicher, dass die wichtigsten Bedingungen für den erfolgreichen Abschluss eines Projekts erfüllt sind, sodass ein umsetzbares Vorgehen vorliegt. Am besten starten die eigentlichen Projektarbeiten mit einem Kick-off-Meeting, an dem möglichst alle beteiligten Stakeholder teilnehmen.

• Meilensteintrendanalyse: Am Ende jedes Berichtszeitraums gibt die Projektleiterin eine Prognose darüber ab, wann sie erwartet, dass ein Meilenstein erreicht sein wird. Daraus ergibt sich für jeden Meilenstein eine Prognosekurve. Aus dem Kurvenverlauf lassen sich Trends erkennen, die auf mögliche Probleme hinweisen.
• Earned-Value-Analyse: Gibt den Wert der bisher abschlossenen Arbeitspakte auf Basis der Plan-Werte an.

Die Ergebnisse aus der Meilensteintrendanalyse oder der Earned-Value-Analyse verwenden Sie im Projektstatusbericht.

• Änderung erfassen.

• Auswirkungen abschätzen.

• Änderung beurteilen (Ablaufvariante für interne und Kundenprojekte).

• Über die Durchführung entscheiden.

• Umsetzung planen.

• Änderung umsetzen.

• Lieferung überprüfen

• Stakeholder-Feedback

• Planung der Übergabe

• Abschluss-Workshop

• Projektauswertung

• Archivierung der Projektdokumente

• Erstellung des Abschlussberichts

• Veränderungsbedarf
• Veränderungsbereitschaft
• Veränderungsfähigkeit

Rationaler Widerstand: Der rationale Widerstand bezieht sich auf logische Argumente gegen den Wandel. Diese Form des Widerstands kann das Unternehmen am einfachsten handhaben: Wenn man den Mitarbeitenden nachvollziehbar begründet, warum die Veränderung für das Unternehmen eine so wichtige Rolle spielt, weicht diese Art von Widerstand schnell der Einsicht. •

Politischer Widerstand: Politischer Widerstand entsteht durch die Angst von Mitarbeitenden, aufgrund von Veränderungen im Unternehmen an Einfluss und Macht zu verlieren. Das ist z. B. der Fall, wenn man Hierarchieebenen im Unternehmen abbaut. Das Problem beim politischen Widerstand ist, dass er meist nicht offen vorgebracht wird. Ausserdem kann der Machterhaltungswille zu irrationalen Handlungsweisen führen, die dem Unternehmen schaden.

Emotionaler Widerstand: Emotionaler Widerstand entwickelt sich aus mehr oder weniger konkreten Befürchtungen und Ängsten der Mitarbeitenden vor dem Wandel. Der emotionale Widerstand lässt sich nicht mit logischen Argumenten erklären. Vielmehr spielen subjektive, nicht rational erklärbare Gefühle die grösste Rolle. Meist handelt es sich dabei um die Angst, mit den Veränderungen nicht zurechtzukommen

Top Down: das Topmanagement plant den Veränderungsprozess. Es lebt Visionen und Leitbilder vor und fungiert als Vorbild für alle untergeordneten Hierarchieebenen. Die Mitarbei tenden sollen die Veränderungspläne der Geschäftsleitung nur umsetzen und werden nicht in die Planung einbezogen. Nachteile des Top-down-Ansatzes sind u. a.:

• Veränderungen« von oben herab »(Widerstände entstehen).

• Topmanagement hat oft überhöhte Erwartungen.

Bottom Up: Der Veränderungsprozess setzt sich von der untersten Hierarchieebene nach oben fort. Hier werden die Veränderungen von den Personen im Unternehmen geplant, die sie später umsetzen müssen: die unteren Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden. Sie wissen meist genau, welche Veränderungen notwendig und besonders dringend sind.

Beim Bottom-up-Ansatz ergeben sich folgende Nachteile:

• Veränderungspotenzial wird nicht voll ausgeschöpft (Ziele werden häufig von Anfang an so angesetzt, dass man sie auf jeden Fall erreicht).

• Eventuell fehlende fachliche und methodische Kenntnisse in der unteren Führungsebene.

• Widerstand des Managements, das Machtverlust befürchtet.

Both Directions: ist die Kombination von Top-down- und Bottom-up-Ansatz. Es gilt als das beste Verfahren, um Veränderungen im Unternehmen einzuführen, da es die Vorzüge von beiden Ansätzen verbindet und sich die Nachteile gegenseitig aufheben. Allerdings befindet sich das mittlere Management in einer« Sandwich-Position », was tendenziell zu Widerstand aus diesen Reihen führt

Mutliple Nucleus: eignet sich hauptsächlich für Organisationen, in denen es keine ausgeprägten Hierarchiestrukturen gibt (z. B. Teamorganisation, Netzwerke). Veränderungen starten zeitgleich an verschiedenen Stellen im Unternehmen und werden so lange fortgesetzt, bis der Veränderungsprozess schliesslich die gesamte Organisation umfasst.

Nacheile: 

• Eventuell chaotischer Verlauf des organisatorischen Wandels

• Gefahr von unterschiedlichen Teillösungen, die oft nicht aufeinander abgestimmt sind

Lewin geht in seinem Modell davon aus, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt, die den Wandel vorantreiben (« driving forces »), und solche, die den Wandel verhindern (« restraining forces »). Es gibt 3 Phasen:

Auftauen (unfreezeing). Die Veränderung des Gleichgewichts vorbereiten.

Verändern (Changing, moving). Die Ist-Situation verändern, um den Soll-Zustand zu erreichen

Stabilisieren (refreezing). Stabilisierung des erreichten Soll-Zustands

Initialisierung

Konzipierung

Mobilisierung

Realisierung

Stabilisierung

Ein Projekt ist ein einmaliges, zeitlich befristetes, multiszlipinäres und organisiertes Unterfangen, um festgelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Randbedingungen zu erzielen. Um die Projektziele zu erreichen, müssen diese Arbeitsergebnisse bestimmte Anforderungen erfüllen und sind im Rahmen von zahlreichen Einschränkungen und Vorgaben wie Zeit, Kosten, Ressourcen und Qualitätsstandards oder -anforderungen zu liefern

Ein Programm beinhaltet mehrere miteinander in Beziehung stehende Projekte und dient der Realisierung eines strategischen Ziels. Ein Portfolio ist die Gesamtheit aller Projekte und/ oder Programme einer Organisation

Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.

• Vision - Abbildung des zukünftigen Ideals.
• Mission - Definition des Zwecks, der Ausrichtung und der Leistungen einer Organisation als Teil der Gesamtwirtschaft.
• Strategie - Art und Weise, die eine Organisation wählt, um sich ihrer Vision zu nähern

• Risiko

• Strategiebeitrag

• Nutzen

• Dringlichkeit

• Ressourcen

Ein Kritischer Erfolgsfaktor (KEF) ist eine Bedingung, die die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass ein Erfolg erzielt wird. Ein Erfolgsfaktor ist dann kritisch, wenn er eine wesentliche Voraussetzung für das Erreichen des Projekterfolgs ist. Kritische Erfolgsfaktoren heissen darum auch Schlüsselfaktoren.

Die Projekt und Projektumfeldanalyse hilft bei der Ermittlung von KEF und erfolgt in den folgenden Schritten:

• Randbedingungen • Stakeholder • Chancen und Risiken • KEF herleiten

Beispiel: KEF Ressourcen

Key Performance Indicators (KPI) sind Kennzahlen zur Erfolgsmessung. Mit ihnen lässt sich der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen messen.

Beispiel: KEF Ressourcen
KPI: Der effektive Mittelbedarf stimmt mit den Plan-Werten überein. • Ziel- und Ressourcenkonflikte sind sichtbar und für alle Managementebenen jederzeit einsehbar.

•Projektziel: vereinbarte Projektergebnisse, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann

• Projektorganisation: Aufbau- und Ablauforganisation

• Projektlenkung: Planung, Überwachung, Steuerung

• Instrumente: Methoden, Verfahren, Werkzeuge

• Mitarbeitende

• Kultur

Der stetige Wandel, dem sich Unternehmen heute ausgesetzt sehen, führt dazu, dass sich Grundsätze des Projektmanagements auch in der Unternehmensführung wiederfinden. Dies heisst Management by Projects und bedeutet die Übernahme von Methoden oder Denkweisen des Projektmanagements in die Unternehmensführung und -entwicklung. Unterlässlich ist die Projektorientierung, damit Management by Projects funktionieren kann. Projekt orientierung ist die Kompetenz, Projekte effektiv und effizient abzuwickeln.

Das Programmmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Programms. Die Programmorganisation ist die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation des Programms. Die Programmstruktur bezeichnet die Aufteilung der Arbeiten in einem Programm in plan- und« managebare »Projekte.

Das Portfoliomanagement stellt sicher, dass aus Sicht der Unternehmensführung die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Umfeld durchgeführt werden.

Das Finanzmanagement umfasst die operativen und strategischen Planungs-, Steuerungsund Kontrollaufgaben zur Sicherstellung der Liquidität unter Beachtung der Rentabilität.

Das Finanz-Controlling umfasst die Aufbereitung der spezifischen Informationen und Förderung von Transparenz zur Gewährleistung der finanziellen Liquidität.

Der Return on Investment (RoI) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl zur Messung der Rendite und verbindet das Projektmanagement mit dem Finanz-Controlling.

Denker

Träumer

Liebender

Krieger

Aufgabe ist:

Wichtig und dringend: erledigen

Wichtig aber nicht dringend: planen

Dringend aber nicht wichtig: Delegieren

Weder wichtig noch dringend: Löschen/unerledigt lassen

1. Individualismus versus Kollektivismus (IDV)

2. Machtdistanz (PDI)

3. Maskulinität versus Feminität (MAS)

4. Vermeidung von Unsicherheit (UAI)

5. Lang- oder kurzfristige Ausrichtung (LTO)

Das 4-Ohren-Modell) besagt, dass jede Nachricht vier Aspekte enthält. Der Sender vermittelt diese vier Botschaften, während der Empfänger sie auf vier "Ohren" wahrnimmt, was oft zu Missverständnissen führt, wenn Empfänger und Sender verschiedene Ebenen fokussieren.

• Sachebene (Sachohr): Der sachliche Inhalt, Daten und Fakten der Nachricht ("Worüber ich informiere").
• Selbstkundgabe (Selbstoffenbarungsohr): Was die Nachricht über den Sender aussagt (Gefühle, Werte, Absichten).
• Beziehungsebene (Beziehungsohr): Wie der Sender zum Empfänger steht und was er von ihm hält.
• Appellebene (Appellohr): Wozu der Sender den Empfänger bewegen möchte (Wünsche, Handlungen). 

Beispiel ("Die Ampel ist grün"):

• Sachinhalt: Die Ampel hat auf Grün gewechselt.
• Selbstoffenbarung: Ich habe es eilig.
• Beziehung: Du brauchst meine Hilfe/Ich kontrolliere dich.
• Appell: Fahr los! 

Nachhaltiges Projektmanagement steht für eine Lebenszyklusbetrachtung mit einer sorgfältigen Abstimmung von drei Aspekten:

• Ökologische Verträglichkeit

• Ökonomischer Erfolg

• Hoher Nutzen für Kunden und weitere Interessengruppen

In Abhängigkeit vom Projekt kann es sinnvoll sein, eine Umweltexpertise für das Projekt einzuholen. Eventuell ist eine Umweltverträglichkeitsprüfung (UVP) erforderlich.