Wirtschaftsfachwirt Unternehmensführung

1. Projektstrukturplan: legt Teilaufgaben und Arbeitsaspekte fest und ist KERN eines jeden Projektes, er kann funktionsorientiert, erzeugnis- oder objektorientiert sein 

2. Projektablaufplan: legt die logische Reihenfolge der Bearbeitung fest 

3. Projektterminplan: legt Termine fest (Start und Ende) 

4. Projektkapazitätenplan: enthält Schätzung der Ressourcen 

5. Gesamtkostenplanung: Einzelkosten der Arbeitspakete 

6. Projektqualitätsplanung: Q. der einzelnen Arbeitspakete wird geplant, kontrolliert und gesichert  

1. Sequenzieller Ablauf:

Start -> Arbeitspaket 1 -> Arbeitspaket 2 -> 3 -> Ende 

2. Paralleler Ablauf 

Start ->Aufgabenpaket 1

                                            -> Ende 

         -> Aufgabenpaket 3

• Ereignisse mit besonderer Bedeutung 
• werden am Ende einer Projektphase gesetzt 
• Leistungen, Zeit, Kosten und weche Faktoren werden bis zu diesem Punkt reflektiert 

z.B. Projektstart, Lieferereignisse (wichtige Rohstoffe werden geliefert), Testergebnisse...

Der Projektstrukturplan ist die vollständige, hierarchische Darstellung aller Elemente
bsp.: Struktur - Teilaufgabe - Arbeitspaket 

• stellt sicher, dass keine wesentlichen Inhalte in der Planung vergessen werden 
• vollständige Übersicht über Projektgegenstand 
• definierbare Arbeitspakete bilden deligierbare Einheiten 
• Grundlage für die Arbeitsteilung 

• Gliederung festlegen 
• Vorgehensweise festlegen (Wer ist beteiligt) 
• Ausgangsinformationen analysieren 
• Sammlung der Aufgaben und Arbeitspakete 
• Strukturierung der Pakete 

Die Proektsteuerung umfasst neben der Überwachung des Projektverlaufs und der Sicherung des Projektfortschritts auch die Anleitung und Motivation der Mitglieder während des gesamten Ablaufs 

Ständige Soll/ Ist Analyse bei Abweichungen muss die Projektsteuerung Maßnahmen ergreifen 

wird auch Sekundärorganisation genannt -> ergänzt die Primärorganisation (dauerhafte Grundstruktur, Kerngeschäfts des U.) durch flexible, zeitgleich begrenzte Strukturen zur Lösung spezieller Aufgaben 

• Projektmanager hat volle Kompetenz in allen Sach- und Ressourcsenfragen 
• Kann die Realisierung auch gegen den Willen der Linienmanager durchsetzten 
• Projektmitglieder werden für die Dauer des Projektes vollständig aus dem Tagesgeschäft herausgelöst 

Vorteile:
- volle Kompetenz des PL, er kann schnell reagieren 
-Idenitifikation mit dem Projekt besser möglich 
Nachteile:
- Wissensverlust bei der bisherigen Tätigkeit 
- hohe Umstellkosten 
- Projektgruppe steht in Konkurrenz zur Linie
- Rückkehr der Teammitglieder nach Beendigung des Projekts

• Der Projektmanager ist nur eine Stabsstelle und hat keine Weisungsbefugnis ggü. der Linie, nur Beratungsfunktion 
• Mitarbeiter bleiben in ihren Abteilungen bestehen 

Vorteile: 
- leichte Implementierung 
- Beratungskompetenz ist hoch 
- geringes Risiko der Machtausübung 

Nachteile: 
- Akzeptanzproblem der Linie
- Problem des Zugriffs auf Ressourcen 
- ein klares Direktionsrecht 

• Fachabteilungen und Projektleiter arbeiten gleichberechtigt zusammen (Doppelkompetenz=Probleme) 
• Die Linienmanager haben volle Kompetenzen bezogen auf ihren Verantwortungsbereich 
• Projektleiter hat die volle Konpetenz in allen Fragen, die das Projekt betreffen 

Der Projektauftrag ist ein wichtiger Grundstein fürs Projekt und regelt die Grundlagen für die Durchführung, insbesondere die Ziele. Der Auftrag wird vom Projektleiter erstellt und vom Auftraggeber freigegeben 

• Abnahmebedingung prüfen 
• Abschlussbericht erstellen 
• Abschlussbericht präsentieren 
• Multiplikatoren sichern 
• Feedback 
• Dank und Würdung (Team) 
• Reintegration der Mitglieder 
• Erfahrungen festhalten 

Intern: Abweichungsberichte, Schätzungen des Kernteams, Meilensteinprotokolle 

Extern: Projektvertrag, Statusbericht, Projektabschlussbericht (nach Außen gerichtet) 

• Projektplanung: Projektdefinition, Aufgabenplanung (was, wie gut), Terminplanung, Ressourcenplanung,
  Kostenplanung, Finanzplanung
• Projektorganisation: Rollendefinition, Teamaufbau, Aufgabenverteilung, Kommunikation, Schnittstellenmanagement
• Projektteamführung: Förderung von Zielklarheit und -akzeptanz, Förderung der Zusammenarbeit, Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Teamauflösung
• Management der Umfeldbeziehungen: Umfeldanalyse, Projektmarketing
• Projektcontrolling: integrierte Überwachung von Leistung, Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten, Finanzmittel,
  Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren

• Zu den Sachfaktoren zählen dabei das natürliche bzw. physische, technische, ökonomische, organisatorische, gesellschaftliche und rechtliche Umfeld, zum sozialen Umfeld die sogenannten Stakeholder, also alle Personen und Personengruppen die ein berechtigtes Interesse am Projekt oder seinen Ergebnissen haben.

• Projektbeginn ohne klares Bedürfnis
• Auswahl eines ungeeigneten Projektmanagers
• Fehlende Unterstützung des Managements
• Unzureichend definierteAufgaben
• Nicht effektive Anwendung des Projektmanagement-Prozesses
• Widerwillen, das Projekt zu beenden
  • …
  „Ein Projekt ist erfolgreich, wenn alle berechtigten Interessen berücksichtigt werden und alle
  Beteiligten zufrieden sind!“

Ein Risiko ist ein Ereignis, von dem nicht sicher bekannt ist, ob es eintreten und/oder in welcher
genauen Höhe es einen Schaden verursachen wird.

Risikomanagement
• Ist die bewusste und proaktive Steuerung und Absicherung von Projektrisiken
• bedeutet

• zu wissen, was schief laufen kann
• zu wissen, was es für das Projekt bedeutet wenn etwas schief läuft
• einen Plan zu haben wenn etwas Schief läuft
• Risiken unter Kontrolle zu halten

• Risiken identifizieren 
• Risiken bewerten 
• Risiken priorisieren 
• steuer 
• überwachen
• berichterstatten 

(Es ist nicht genau festgelegt welche Phasen es gibt die IHK kann nach 3 oder 4 oder 8 Phasen fragen)

• Risiko-Vermeidung: Inhalte streichen, Termine verlängern, Budget erhöhen 
• Risiko-Verminderung: Eintrittswahrscheinlichkeit senken ... nur bekannte Lieferanten, Prototypen...
• Risiko-Teilung/Übertragung: Versicherung oder Risiko auf Dritte verlagern (Vertragsklausel Lieferant haftet für zuspäte Lieferung) 
• Bewusste Risiko-Tragung: Akzeptanz, oft werden dafür Sicherheitsreserven gebildet

Mission → der Auftrag des Unternehmens, Was ist die Aufgabe

Vision → Zukunft des Unternehmens, wo möchte ich mich in Zukunft sehen/positionieren 

Werte → Umfasst alle diejenigen positiven Eigenschaften, denen sich das Unternehmen und seine Mitarbeiter verpflichtet fühlen

(Verhaltensgrundsätze → Wie gehen Mitarbeiter miteinander und mit Kunden um?)

• Orientierungsfunktion für die Gestaltung der Zukunft des Unternehmens
• Definition der Zielsetzung/ Ziele und Werte z.B. für Lieferanten oder Kunden
• Vermittlung eines Bildes des Unternehmens in der Öffentlichkeit
• Identifizierung mit dem Unternehmen fällt leichter 
• Image kann steigen 

Definition der eigenen Rolle innerhalb der Gesellschaft -> sie bildet die Grundlage auf der sich CI oder das Leitbild aufbauen

Die Unternhemensphilosophie hat folgende Aufgaben:
- Sammlung von Grundwerten & Überzeugungen
- Ethische Basis für Ziele und Strategien
- Grundlage für Entscheidungen & Richtlinien

Zentrale Leitfragen:
➢Welche Identität wollen wir haben?
➢Wie möchten wir uns nicht positionieren?
➢Welche Wirkung soll unser Handeln erzielen?

siehe Bild

Langfristiger Plan zur Erreichung der Unternehmensziele
Bestimmt:
▪ Methoden & Vorgehensweisen
▪ zukünftige Ausrichtung
▪ Position im Wettbewerb

Hauptziel: Langfristiger Erfolg & nachhaltiges Wachstum sichern
1. Wettbewerbsvorteile schaffen
2. Nachhaltiges Wachstum fördern
3. Effiziente Ressourcennutzung
4. Risikomanagement
5. Stakeholder Interessen ausbalancieren
6. Anpassungsfähigkeit erhöhen
7. Unternehmensvision realisieren 

Unternehmenskultur
… Ergebnis langfristiger Lernprozesse, geprägt über Generationen
▪Akzeptierte Orientierungsmuster & Verhaltensnormen
▪Prägt tägliches Verhalten und Interaktionen der Mitarbeitenden

Bsp. Sprachstil, Erfolgsgeschichten, Führungsstile...

Fokus der Unternehmenspolitik:

• Berücksichtigung von Shareholder- & Stakeholder-Interessen
• Ausgleich unterschiedlicher Interessen aller Beteiligten
• Abstimmung interner Ziele mit externen Anforderungen

Aufgaben intern & extern:
Intern: Leitlinien & Grundsätze vermitteln, Mitarbeitende auf gemeinsame Richtung ausrichten
Extern: Handlungsgrundsätze im Umgang mit Stakeholdern etablieren
 

Unternehmenspolitik verbindet ethische Werte, interne Orientierung und externe Verantwortung und sorgt für
kohärentes Handeln.

Die Unternehmensidentität ist die Art und Weise, wie sich ein Unternehmen nach innen und außen präsentiert. Die einzigartigen Merkmale & Charakteristika des Unternehmens sollen sichtbar gemacht werden 

Ziel ist es sich von anderen Unternehmen abzugrenzen 

Corporate Design (CD): visuelles Erscheinungsbild 

Corporate Behaviour: Auftreten ggü. Kunden, Mitarbeitern 

Corporate Communication: Einheitliche Unternehmenssprache

Corporate Culture: Unternehmenskultur 

Corporate Fashion: einheitliche Kleidung

Das Corporate Image ist das von Publikum wahrgenommene Bild des Unternehmens. Im Gegensatz zur CI, wo das Unternehmen selbst das Bild gestaltet, und einfluss auf dieses Abbild hat.

Die Corporate Identity zielt auf eine einheitliche Außendarstellung ab, wohingegen beim Corporate Image nur gehofft werden kann, dass ein positives Bild ggü. Stakeholdern erschaffen wird.

Operative Ziele

• kurzfristig (unter 1 Jahr)
• Verantwortung untere Leitungsebene
• Werkzeug ABC-Analyse

Taktische Ziele

• mittelfristig (1-5 Jahre) 
• Verantwortung: Bereichsleiter
• Werkzeug: Gegenstromverfahren

Strategische Ziele

• langfristig (mehr als 5 Jahre) 
• Geschäftsführung 
• Werkzeug: Balanced Scorecard 

S pezifisch 

M essbar 

A kzeptiert 

R ealistisch 

T erminiert 

1. Zielsuche (mithilfe von Kreativitätstechniken) 

2. Zielabstimmung (auch Bestimmung der Zielbeziehungen)

3. Zielentschiedungen (Prioritäten)

4. Zielformulierungen  (SMART)

5. Zielumsetzung 

6. Zielkontrolle (Soll-Ist-Vergleich) 

Komplementär: positive Synergieeffekte 
z.B. Mitarbeiter einstellen und Produktion erhöhen, Kosten senken und Gewinn steigern, Mitarbeitermotivation steigern und Kundenzufriedenheit steigern 

Konkurrierende Ziele: Ziele wirken sich negativ aufeinander aus 
Bsp.: Investion in neue Maschine -> Kosten minimieren, Mitarbeiter entlassen- Mitarbeiterzufriedenheit steigern 

Antinomische Ziele Ziel A führt zu einem Ausschluss von Ziel B
Bsp: Wenn beispielsweise Ziel A die Erhöhung des Werbebudgets um 30 % fokussiert und Ziel B das Ziel verfolgt keine Werbung zu schalten, stehen beide Ziele vor einer Ausschlussentscheidung.

Indifferente Ziele beeinflussen sich nicht 
Bsp.: Umweltschutzmaßnahmen erhöhen und Profuktqualität erhöhen, Liquidität sichern und Betriebsklima fördern 

Identische Ziele: zwei oder mehr Akteure verfolgen dasselbe Ziel 
Bsp.: Marketing und Export wollen die Kundenzufriedenheit erhöhen 

 

Operative Planung (Abt.Leiter)

• kurzfristig 
• Unsicherheitsgard gering 
•  konkrete Darstellung von relevanten Maßnahmen für die Jahresoder unterjährige Planung, z. B.: Planung der kurzfristigen Kapazitätsauslastung 

Taktische Plnaung 

• mittelfristig 
• hoher Unsicherheitsgrad 
• Erfolgsplanung, Investitions- und Finanzplanung, Risikoplanung, mittelfristige Umweltereignisse

Strategische Planung (GF)

• langfristig 
• sehr hohe Ungewissheit 
• Erhaltung der Erfolgspotenziale, Erschließung neuer Erfolgspotenziale, Reduzierung von Risiken, Trends erkennen 

• Die Strategische Planung gilt als Vorgabe für die operative 
• Operative Planung muss exakt sein, um strategische Ziele zu erreichen
• Operative Planung darf nicht im Widerspruch zur strategischen Planung stehen
• Änderungen in einer Ebene müssen in der anderen berücksichtigt werden
• Voraussetzung: enge Zusammenarbeit zwischen oberer und mittlerer
  Führungsebene

SGE:
Fokus auf ein bestimmtes Marktsegment / einen Markt. Wichtige Grundlage für Strategieentwicklung 

Merkmale: 

• Eigenständige Marktaufgabe
• Eigene, identifizierbare Konkurrenz 
• Ausreichende Kompetenz 
• Mögliche Erzielung von Wettbewerbsvorteilen 

Kriterien 

• Orientierung am externen Markt
• Unabhängig von anderen Bereichen 
• Eigene Entscheidungsfreiheit 
• Vorhandene Managementkompetenzen 

• Bei der Steuerung der SGE bleibt zwar die Verantwortlichkeit immer bei der
  Unternehmensleitung, aber sie kann vom Tagesgeschäft befreit werden (delegieren von täglichen kleinen Aufgaben)
• Durch die Zusammenarbeit aller Funktionsbereiche werden Produkt-Markt-Entscheidungen verbessert

Nachteile 

• Durch eine Abgrenzung der SGEs kann es schnell dazu kommen, dass die Interessen der Gesamtunternehmung vernachlässigt werden
• Eine zu große Anzahl an SGEs führt zur Überforderung der Unternehmensleitung

SGFs bündeln Kompetenzen und Kapazitäten, um Märkte gezielt zu bearbeiten und schnell auf Veränderungen reagieren zu können

Ziel: Wettbewerbsvorteil ggü der Konkurrenz 

Kriterien (Segmentierung) 

• Produkte 
• Marktsegmente 
• Kundennutzen 
• Technologien