Projektmanagement Kapitel D

1. Änderungsanträge schriftlich formulieren.

2. Der Auftraggeber entscheidet.

3. Alle betroffenen Unterlagen aktualisieren.

4. Anhand der aktualisierten Unterlagen weiterarbeiten.

1. Analyse der Änderungen,

2. Erstellung des Änderungsantrags,

3. Entscheid über den Antrag,

4. Aktualisierung aller Dokumente,

5. Weiterarbeit am geänderten Projekt.

Die Änderung bewilligen,

die Änderung ablehnen,

die Änderung zurückstellen.

Ausgangslage, beantragte Änderung, betroffene Projektresultate, betroffene Projektdaten (Kosten/Termine), Risiken, Konsequenzen bei Nichtänderung, Empfehlung der Projektleitung.

Um später nachvollziehen zu können, warum Änderungen nicht umgesetzt wurden und um wiederkehrende, nicht zielführende Diskussionen zu vermeiden.

1. Erkennbare Risiken vermeiden,

2. sich gegen unvermeidbare Risiken absichern,

3. das Gesamtrisiko vor dem Projektstart abschätzen.

1. Risiken erkennen,

2. Risiken bewerten,

3. Risiken bewältigen,

4. Risiken überwachen.

Personelle Risiken,

technische Risiken,

Projektmanagement-Risiken,

organisatorische Risiken und externe Risiken.

Nach der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Tragweite (Schadensausmass) für das Projekt.

Eine vorbeugende Massnahme zielt darauf ab, die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos zu minimieren, während eine Eventualmassnahme darauf abzielt, die Tragweite des Schadens zu reduzieren, falls das Risiko eintritt.

Es dient dazu, anhand von vordefinierten Indikatoren frühzeitig zu erkennen, dass ein potenzielles Risiko einzutreten droht, um vorbereitet zu sein.

Das Projekt ordnungsgemäss zu beenden und den Betrieb der Projektlösung nach dem formellen Projektabschluss sicherzustellen.

1. Übergabe der Lösung in den produktiven Betrieb,

2. Dokumentation und Reporting,

3. Auflösung der Projektorganisation.

Das Übergabeprotokoll und das Übernahmeprotokoll.

Es regelt den Umgang mit Fragen, Problemen oder Überarbeitungen nach Projektabschluss und benennt verantwortliche Ansprechpartner (Service-Organisation) und Prozesse.

Die Benutzerdokumentation (z.B. Handbuch) richtet sich an die Anwender, während die Verfahrensdokumentation (z.B. Programmbeschreibung) für Fachexperten zur Wartung und Revision bestimmt ist.

Die systematische Auswertung von positiven und negativen Erfahrungen sowie das Ableiten von Erkenntnissen für zukünftige Projekte.

Sie beendet das Projekt symbolisch, würdigt die geleistete Arbeit und ermöglicht es dem Team, die Zusammenarbeit zu reflektieren und sich positiv zu verabschieden.

Anfragen der Nutzer landen weiterhin bei den ehemaligen Projektmitarbeitenden, die dadurch unfreiwillig Supportaufgaben übernehmen und die eigentliche Service-Organisation überlagern.

Um sicherzustellen, dass notwendige Unterstützungsleistungen und Anpassungen nicht mit Minimalaufwand erfolgen, was die nachhaltige Nutzung der Projektlösung beeinträchtigen würde.

1. Erhebung der Ist-Situation,

2. Soll-Ist-Vergleich,

3. Analyse der Abweichungsursachen,

4. Entwurf und Umsetzung von Steuerungsmassnahmen.

Arbeitsrapport (Arbeitspaketbericht),

Projektmanagement-Tool,

Projektstatus-Meeting

Einzelgespräche.

Die Tendenz, den Fertigstellungsgrad zu optimistisch einzuschätzen, wodurch die letzten Prozente eines Arbeitspakets unverhältnismässig viel Zeit beanspruchen.

Angefangene Arbeitspakete werden mit 0% und erst nach der definitiven Fertigstellung mit 100% bewertet.

% fertig = (bisher geleistete Stunden * 100) / (bisher geleistete Stunden + geschätzter Restaufwand).

Terminstand,

Fertigstellungsgrad,

Kostenstand

Qualitätsstand.

Ein Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) mit Soll- und Ist-Balken für jedes Arbeitspaket.

Sie deutet darauf hin, dass bereits als fertig gemeldete Arbeitspakete nochmals überarbeitet werden mussten.

Eine steigende Linie deutet auf eine zu optimistische Schätzung bzw. eine Terminverzögerung hin.

Earned Value (EV)

EV = (% fertig * ursprüngliches Budget) / 100.

Der Scheduled Performance Index (SPI).

Die erbrachte Leistung ist grösser als im Plan vorgesehen; das Projekt läuft schneller als geplant.

CPI = Earned Value (EV) / Ist-Kosten.

kostenintensiver als geplant

Voraussichtliche Kosten = Budget / Cost Performance Index (CPI).

Es stellt die tatsächlich eingesetzten Kapazitäten (Ist) den ursprünglich zugesagten Kapazitäten (Soll) im Zeitverlauf gegenüber.

Ist-Korrekturmassnahmen wirken auf den Ist-Verlauf ein (z.B. Parallelarbeit), während Soll-Korrekturmassnahmen auf eine Planänderung hinauslaufen (z.B. Terminverschiebung).

Management Summary,

Projekt-Fortschritte,

Risikoanalyse,

Projektstand (Termine, Kosten etc.),

Aufwand- und Kostencontrolling,

Steuerungsmassnahmen,

Anträge