Betriebspsychologie 2.SA

Die Einschätzung der beobachteten Beurteilungskriterien an eine Norm bzw. an einem Ziel

• gebundene Bewertungssysteme: Bewertungsbogen mit vorgegebenen Beurteilungskriterien und Wertstufen
• offene Bewertung: Vorgesetzter formuliert seine Einschätzung in freier Form. Kann sich an Vorgaben orienteren.

• Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen wird objektiver, da standardisierte Beurteilungsbogen verwendet werden
• Mitarbeiterverhalten wird in regelmäßigen Abständen analysiert und bewertet
• Es können gezielte und individuelle Maßnahmen ergriffen werden
• der Mitarbeiter kann seine Verhaltensweisen selbst überprüfen, da er Rückmeldung erhält
• Entstehung von Anreizen für Verhaltensänderung

• Liegt vor wenn ein Beurteilungsbogen mit vorgegebenen Beurteilungskriterien und Wertstufen benutzt wird
• Die einzelen Wertstufen können rein numerisch und evtl. mit einem Gewichtungsfaktor versehen sein
• Aufbau: Merkmal -> Einstufung * Gewichtungsfaktor -> Ereignis
• die Wertstufen können auch verbal näher definiert sein: Merkmal -> Wertstufen

Der Ausbilder formuliert seine Einschätzung in freier Form (verbale Beschreibung). Er kann sich dabei an den vorgegebenen Beurteilungskriterien orientieren.

Merkmale -> Bemerkungen

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• Fachkompetenz (Sachverstand)
• Methodenkompetenz (Effizienz)
• Sozialkompetenz
• Persönlichkeitskompetenz

• Arbeitsqualität
• wirtschaftliches Denken, Arbeitsweise und Tempo

• Problemlösungs und Organisationsfähigkeit
• Prioritätensetzung

• Teamfähigkeit
• Integrationsfähigkeit
• kundenorientertes Verhalten

• Auftreten
• Eigeninitiative
• Verantwortungsbewusstsein

Beurteilung sollte:

• als positives, motivierendes Instrument betrachtet werden
• nur von denjenigen durchgeführt wreden, welche auch zusammen arbeiten
• vertraulich behandelt werden
• aufgrund laufender Beobachtung und in unterschiedlichen Situationen erfolgen
• nicht unter Zeitdruck stattfinden
• nicht im Verlgeich mit "erfahreneren" Mitarbeitern erfolgen
• typische Beurteilungsfehler vermeiden

• Überstrahlungsfehler (Halo-Effekt): einmalig erhaltener Eindruck überstrahlt andere Eigenschaften
• Milde-/Strengefehler: Vorgesetzte identifizieren sich mit Beurteilenden, scheut "Unannehmlichkeiten" zu formulieren. Gefahr: Wohlwollen!
• Korrekturfehler: Beurteilung aufgrund früherer Bewertungen, aktuelle Situation/Entwicklung wird nicht entsprechend berücksichtigt

• Wahrheit: Alle Tatsachen/Bewertungen sollen enthalten sein, um Gesamteindruck zu ermöglichen
• Klarheit: deutliches Bild über die Tätigkeit / durchaufene Ausbildung
• Wohlwollen: Verwendung positiver Formulierung, Werdegang soll nicht erschwert werden

• Einfaches Arbeitszeugnis
• Qualifiziertes Arbeitszeugnis

durchgeführte Aufgaben und die Dauer des Beschäftigungsverhältnis

• Arbeitsgeber- und Arbeitnehmerdaten
• Tätigkeitsbeschreibung
• Leistungsbeurteilung
• Verhaltensbewertung
• Gesamtbewertung

• Einleitung
• Beruflicher Werdegang
• Beschreibung der zuletzt ausgeübten Tätigkeit
• Leistungs-Teil
• Verhalten-Teil
• Beendigungsformel
• Dankes-/Bedauernformel
• Zukunftswünsche
• Datum
• Unterschrift mit Angabe von Rang und Kompetenz

• Bereitschaft (Wollen)
• Befähigung (Können)
• Fachwissen/Weiterbildung
• Arbeitsweise/Arbeitsstil
• Arbeitserfolg/Ergebnisse
• Konkrete herausragende Erfolge
• Führungsleistung
• Leistungszusammenfassung

• Verhalten zu Internen (Kollegen/Vorgesetzten)
• Verhalten zu Externen (Kunden/Geschäftspartner)
• Soziale Kompetenz / Sonstiges Verhalten

Fast absolutes Verhältnis des Über- und Untergeordnet seins (übermäige Lenkung und Kontrolle).

• mangelnde Eigeninitiative
• geringe Leistungsmotivation
• Intressenslosigkeit
• Überarbeitung des "Führenden"
• Unselbständigkeit
• niedries Leistungsniveau wahrscheinlich

Führung durch Nichteinmischen und Gewähren lassen. Mitarbeiter arbeit eigenständig.

• Lustlosigkeit / Unsicherheit
• niedriges Leistungsniveau
• Steigerung der Kreativität
• Höheres Verantwortungsbewusstsein
• Identifikation mit dem Unternehmen
• Änderung im Betriebsklima

Partnerschaftliches Verhältnis. Mitarbeiter gelten als gleichwertig und optimal bemüht gemeinsam den bestmöglichen Erfolg zu erzielen.

• gegenseitiges Verständnis
• Steigerung der Eigeninitiative, der Motivation und des Verantwortungsbewusstsein
• erhöhte Spontanität sowie Kreativität
• Kooperationsbereitschaft fördert das "Miteinander"

Verfolgen das Ziel, das Verhalten der Mitarbeiter so zu steuern, dass für den Betrieb der bestmögliche Erfolg erzielt werden kann.

• Führung durch Zielvereinbarung
• Führung nach dem Ausnahmeprinzip
• Führung durch Aufgabendelegation

• Bestimmung von Zielen/Teilzielen durch Vorgesetzte/Mitarbeiter
• Festlegung und Durchführung der Maßnahmen zur Vorgabenerreichung durch MA
• Kontrolle der Zielerreichung durch den Vorgesetzten

Mitarbeiter erhalten sehr viel Freirum. Vorgesetzte greifen nur in besondern Situationen (z.B. bei mangelhafter Zielerreichung) ein.

• eindeutige Vorgabewerte für den jeweiligen Zuständigkeitsbereich
• klare Trennung von Routine- und Führungsaufgaben
• eindeutige Regeln für die Information bei Ausnahmesituationen
• Errichtung eines strengen Kontrollsystems notwendig

Mitarbeiter erhalten durch die Übertragung von Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung ein Tätigkeitsgebiet in eigener Handlungsverantwortung. Allerdings verbleibt die Führungsverantwortung beim Vorgesetzen.

• eindeutige Stellenbeschreibung
• klare Handlungs- bzw. Führungsanweisung

• Führender
• Führungssituation
• Gruppe

• Persönlichkeitsstruktur
• Erfahrungen aus früheren Führungsverhältnissen
• Führungseigenschaften
• Führungsstil

Betriebsintern:

• Führungsauftrag
• Organisatorische Gegebenheiten
• Personelle Gegebenheiten

Betriebsextern:

• Arbeitsmarkt
• Technischer Fortschritt
• Sozialgesetzgebung

• Größe
• Altersstruktur
• Qualifikationsstruktur
• Motivationsstruktur
• Geschlechtsstruktur
• Normen
• Integrationsgrad
• Tradition
• Konflikte
• Erwartungen

• Verrichtende Aufgabe von den Mitarbeitern (Routine, Projektaufgaben?)
• Bildungs- oder Qualifikationsstand der Mitarbeiter (straffer Führungsstil?)
• Motivationsstruktur der Mitarbeiter (Geld/Status?)
• Geschlechtsstuktur der Mitarbeiter (Frauen/Männer?)

Von außen nicht erkennbaren Beweggründe, welche ein Verhalten aktivieren und auf ein bestimmtes Ziel hin steuern.

Sie sind nicht beobachtbar und stellen eine Antriebskraft dar, von der angenommen wird, dass sie zielgerichteten Verhaltensweisen zugrunde liegen.

• worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten
• welche Informationen wir in unserem Gedächtnis suchen
• welche Verhaltensweisen wirs ausführen
• welche Denkprozesse wir durchlaufen

Motivation! Dieser hält solange an, bis das Ziel erreicht ist, bzw. von einem anderen/stärkeren Motiv überlagert wird.

• Aktivierung: Motivation schreibt immer einen Prozess, in welchem ein Verhalten in Bewegung gesetzt wird
• Richtung: dh. die Aktivität wird aus das bestimmte Ziel hin gesteuert bis das Ziel erreicht bzw. durch anderes vorrangiges Motiv ersetzt wird.
• Intensität: beschreibt, wie nachhaltig die Aktivität ausgeführt wird
• Ausdauer: dh. zielstrebiges Verhalten weist unterschiedliche Beständigkeit auf

• Nicht direkt beobachtbar, sondern kann nur aus dem beobachtbaren Verhalten erschlossen werden
• Ist demnach lediglich ein gedankliches Konstukt um die Beweggründe des zu beobachtbaren Verhaltens erklären zu können

1. Ein Bedürftnis führt
2. zur Suche nach einem Anreiz, der dieses Bedürftnis befriedigt und schließlich zur
3. Sättigung