IPMA GPM Level D/C Kapitel A

Für jeden Stakeholder wie die Art und der Grad seiner Betroffenheit durch das Projekt
ermittelt. Sie dient dazu, die Interessenslage der verschiedenen Stakeholder zu
analysieren und bildet somit die Basis für Maßnahmen zur Unterstützung des Projekts.
Ermittelt wird:
• die Interessen des Stakeholders bezogen auf das Projekt,
• die Einstellung ggü. dem Projekt (positiv, negativ),
• die Art und der Grad der Betroffenheit durch das Projekt,
• die Bedeutung des Stakeholders und seine Macht.

Das Projektumfeld ist die Umgebung, in der das Projekt formuliert, bewertet und
durchgeführt wird. Es beeinflusst das Projekt direkt und indirekt und / oder ist von
dessen Auswirkungen betroffen.

Ein wesentliches Problem, mit dem Stakeholderanalyse zu kämpfen hat, ist die fehlende
Offenheit der internen Stakeholder aufgrund
• befürchteter Karrierenachteile bei offen gezeigter Ablehnung des Projekts.
• einer Unternehmenskultur, die da Offenlegen der eigenen Ziele nicht gutheißt.
• der Sicherung des eigenen Handlungsspielraums durch Geheimhaltung der
eigenen Pläne und Vorstellungen.
Dadurch wird Widerstand oft nur verdeckt ausgeübt und es finden Diskussionen über
unwichtige Details statt. Dies zeigt sich daran, dass gute Vorschläge zerredet werden,
Führungskräfte & Entscheidungsträger in Meetings fehlen und dass Dienst nach
Vorschrift gemacht wird.

1. Identifikation der Stakeholder
2. Analyse der Stakeholdererwartungen
3. Betroffenheitsanalyse (Grad & Art positiv / negativ)
4. Priorisierung der Stakeholder (Bedeutung & Macht)
5. Einteilung der Stakeholder nach deren Einstellung zum Projekt (positiv / negativ)
6. Erarbeitung von Strategien und Massnahmen
7. Regelmäßige Überprüfung des Zyklus (1 – 6) nach dem Erreichen von Meilensteinen

• Die Stakeholder sind identifiziert.
• Die Erwartungen der Stakeholder sind analysiert.
• Die Betroffenheitsanalyse ist durchgeführt. Die Art und der Grad der
Betroffenheit sind also bekannt.
• Die Machtpositionen der einzelnen Stakeholder sind ermittelt.
• Es sind Maßnahmen zur positiven Beeinflussung der Stakeholder definiert.
Entweder, um die in der Analyse identifizierten Risiken zu minimieren bzw. zu
beseitigen oder um die positive Einstellung von Stakeholdern für das Projekt
unterstützend zu nutzen.

Stakeholder haben häufig unterschiedliche Erwartungen in ein und dasselbe Projekt.
Stakeholder können ein Projekt gefährden aber auch zum Erfolg beitragen. Daher ist die
Einstellung des Stakeholders zum Projekt von großem Interesse für den
Projektmanager, um Chancen und Probleme frühzeitig erkennen zu können.

Nach der ICB sind Stakeholder Personen oder Personengruppen, „die am Projekt
beteiligt, am Projektablauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts
betroffen sind. Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für
das Projektumfeld“. Nutzen kann dabei von positiver wie auch negativer Art sein.

In F&E Projekte sollen neue Kenntnisse und Fertigkeiten entwickelt werden. Beispiele
sind neue Funktionen, verbesserte Designqualität, höhere Wirtschaftlichkeit.
Das Verhältnis von Input für das Projekt und Output aus dem Projekt ist vorher nicht
exakt bestimmbar.

Organisationsprojekte betreffen die Schaffung oder Verbesserung von Aufbau- und
Ablauforganisationsstrukturen.

Das wesentliche Merkmal ist der Projektinhalt: der Bau oder die Beschaffung von
Sachanlagen, z.B. Gebäude, Großmaschinen.

Es ist das Capability Maturity Modell. CMM war das erste Reifegradmodell für das
Durchführen von Projekte. Inzwischen ist zu CMMI weiterentwickelt worden. Das Modell
unterscheidet fünf Reifegradstufen des Projektmanagements.

Eine schlüssige Unterscheidung erleichtert den Überblick über die Projektlandschaft im
Unternehmen erheblich. Sie hilft den Entscheidungsträgern dabei, Projektmanagement
zielgerichtet und auf die jeweils vorliegende Projektart zugeschnitten einzusetzen. So ist
es möglich je nach Projektklasse die anzuwendenden Methoden anzupassen. (z.B.
Kleine / Große Projekte)

Sie unterscheiden sich nach dem Zweck, Ziel und Inhalt: Bei Investitionsprojekten ist die
Messung des Projektfortschritts durch Zählen, Messen und Wiegen relativ einfach. Bei
den F&E sowie Organisationsprojekten ist sie i.d.R. mit Probleme behaftet.

Nach internen und externen Projekten:
• Interne Projekte (Projekte im eigenen Unternehmen)
• Externe Projekte (Projekte außerhalb des eigenen Unternehmens)
Nach dem Projektobjekt:
• Investitionsprojekte
• Organisationsprojekte
• F&E Projekte
Weitere Möglichkeiten der Klassifizierung sind:
• Projektklassifikation nach MCFarlan und Sizemore House
• Unterscheidung nach Größenklassen
• Beteiligten Kulturkreisen

Ein Unternehmen legt die Definition und Kriterien für ein Projekt selbst fest.

• Prozesskoordination: Vorauskoordination als vorausschauende Abstimmung
• Feedback-Koordination: Reaktion auf Störungen,
Mechanismen:
• Hierarchie (persönliche Weisung durch Manager oder auch z.B. den Projektleiter)
• Selbstabstimmung (Gruppe trifft die Koordinationsentscheidungen)
• Programme und Regeln (schriftlich fixierte Handlungsvorschriften wie z.B.
Projektmanagement-Handbuch)
• Koordination durch Pläne bzw. Planung (z.B. über Netzpläne)

Zum einen kann der Begriff „Management“ im funktionalen Sinne interpretiert werden.
Dann steht für die Beschreibung spezieller Prozesse und Aufgaben, die in und zwischen
Organisationen ablaufen (Koordination innerhalb des Unternehmens).
Des Weiteren steht der Begriff „Management“ für die Institution (institutionaler Sinn).
D.h. er beschreibt die Personen (-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen.

Nach DIN 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -
organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projekts.

Routineaufgaben sind in d. Regel zeitlich unbefristet und erfordern keine
projektspezifische Organisation sondern werden innerhalb der Linienorganisation
erbracht.
Des Weiteren spielen i.d.R. die Dauer und das Budget eine Rolle.

Ein Projekt (DIN 69901) ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der
Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B.
• Zielvorgabe
• Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
• Projektspezifische Organisation

Ein weiteres, wesentliches Kriterium ist Arbeitsteilung im Rahmen einer größeren
Aufgabe. D.h. am Projekt sind mehrerer oder zahlreicher Menschen, Arbeitsgruppen,
Unternehmen oder Institutionen beteiligt.

Projektsteuerungsgremium:
• Zentrales Gremium für alle Projekte mit strategischer Sicht auf das
Unternehmen.
• Wann sollen welche Projekte durchgeführt werden, um die Unternehmensziele
zu unterstützen.
• Schlichtungsinstanz
• Höhere Führungskräfte als die in den Projekten eingebundenen Führungskräfte
Projektsteuerungsausschuss:
• Dezentrales Gremium mit strategischer Sicht auf die Projekte, die diesem
Gremium zugeordnet sind.
• Nimmt Projektaufträge von der Geschäftsführung entgegen.
• Führungskräfte der an den Projekten beteiligten Abteilungen / Bereiche usw.
• Lösung projektbezogener Probleme.
Die Aufgaben und Inhalte beider Institutionen unterscheiden sich nach meiner Meinung.
Eine Unterscheidung beider Institutionen fällt daher schwer.

Projektaufträge von der Geschäftsleitung entgegennehmen
• Projektstrategische Entscheidungen treffen
• Projektdefinitionen überprüfen und unterzeichnen
• Mitwirkung an der Initiierung neuer Projekte
• Prioritäten zur Umsetzung der Produktstrategie setzen
• Planung und Überwachung des Personaleinsatzes und der Kostenentwicklung
im entsprechenden Geschäftsfeld.
• Entscheidung über die Beauftragung externer Stellen
• Übergeordnete Überwachungsfunktion hinsichtlich Kosten, Terminen und
Projektfortschritt
• Vorbereitung von Entscheidungen der Geschäftsleitung
• Lösung projektbezogener Konflikte, sofern der PL dies nicht kann

Der Projektleiter trägt die Verantwortung für die Realisierung der Projektziele, innerhalb
der vorgegebenen Termine, Kosten und Leistung/Produktqualität. Er ist im Projektablauf
für die Koordination der Projektbeteiligten und ihrer Arbeitspakete entsprechend der
Projektdefinitionen verantwortlich.

Operatives Projektmanagement:
• Projektzielsetzung klären und bei der Erarbeitung der Projektdefinition mitwirken
• Projektstrukturplan erstellen
• Projektablauf koordinieren
• Projektteam einberufen und leiten
• Projekttermine planen und überwachen
• Projektkostenentwicklung planen und verfolgen
• Projektfortschritt beobachten
• Planabweichungen im Projekt frühzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen
einleiten
• Änderungen prüfen, abstimmen und in Projektpläne und Projektbearbeitung
integrieren
• An den Projektsteuerungsausschuss berichten
• Die Instrumente anwenden, die im Unternehmen für PM zur Verfügung stehen
• Den projektbezogenen Informationsfluss sicherstellen
• Die erforderliche projektbezogene Aufbau- und Ablauforganisation ausstatten
• Das Projekt nach innen und außen vertreten

Der Projektcontroller sorgt für Transparenz (wirtschaftliche, transparente und
vollständige Projektabwicklung gewährleisten) im Projekt und unterstützt somit den
Projektmanager.
Das Projektcontrolling stellt geeignete und anwendergerechte Systeme für
Projektplanung- und kontrolle bereit.

Projektsteuerungsgremien sind für alle Projekte in einem Unternehmen oder für eine
Teilmenge zuständig.
Das Gremium initiiert Projekte, legt ihre groben Ziele fest und ernennt die Projektleiter.
Es fungiert als Schlichtungsinstanz bei Konflikten zwischen Projektleitung und Linie oder
zwischen den verschiedenen Projektleitern.
Seine wichtigste Aufgabe ist das strategische Projektmanagement. Im Ggs. dazu obliegt
das operative Projektmanagement dem PL
Strategisches PM: richtige Projekte durchführen
Operatives PM: Projekte richtig abwickeln

Einflussprojektorganisation wenn geringe organisatorische Eingriffe erwünscht werden.
Wird häufig gewählt, wenn das Projekt auf viele Bereiche des Unternehmens Einfluss
nehmen muss (z.B. Organisationsprojekte).
Reine Projektorganisation, wurde in der Vergangenheit für sehr große und lang
andauernde Projekte verwendet (z.B. Rüstungsvorhaben).
Die Matrixorganisation versucht die Vorteile der reinen Linienorganisation und die der
reinen Projektorganisation zu verbinden.

Wenn es sich um nicht komplexe Projekte handelt. Dies sind Vorhaben, bei der wenige
Einzelaktivitäten und Spezialisten der Organisation koordiniert werden müssen. Oder
wenn die Projekte (dann auch komplex) komplett innerhalb einer Linie abgewickelt
werden und eine Linienübergreifende Zusammenarbeit nicht notwendig ist. (z.B.
Forschungsprojekt).

Sie unterscheiden sich in der Ausprägung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnis
des Projektmanagers:
• Einflussprojektorganisation (keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis, keine
Ressourcenbefugnis, trägt keine Verantwortung)
• Reine (autonome) Projektorganisation (umfassende Entscheidungs- und
Weisungsbefugnis, Disziplinargewalt)
• Matrixorganisation (je nach Ausprägung von schwacher bis
starker,Weisungsbefugnis und Entscheidungsgewalt)

• Projektgesellschaften:
o Arbeitsgemeinschaft ARGE (Bauvorhaben)
o Konsortium (mit einer beteiligten Firma als Hauptauftragnehmer) [gilt als
beste Lösung]
• Integriertes Projektteam (IPT)
• Einflussprojektorganisation (Stabsfunktion des Projektmanagers)
• Reine (autonome) Projektorganisation
• Matrixorganisation (schwach, ausgewogen, stark)

• Topmanagement hat einen besonders starken Einfluss auf das Projektergebnis.
• PL muss eine starke formale Stellung mit erheblichen (Entscheidungs-)
Befugnissen erhalten.
• PL benötigt Managementfähigkeiten.
• Fachliche Kompetenz des Projektteams.
• Soziale Fähigkeiten und die Fähigkeiten zur Selbstorganisation des Teams
spielen eine entscheidende Rolle.
• Partizipativer Führungsstil des PL.
• Gute formale Kommunikation durch PL.
• Planungs- und Kontrollinstrumente sind ein wichtiger Erfolgsfaktor.
• Konflikte erkennen und lösen; vorbeugendes Konfliktmanagement.
• Detaillierte Zielplanung.

Der Abwicklungserfolg bezieht sich darauf, wie das betreffende Projekt abgeschlossen
wurde. Kerndimensionen sind hier:
• Einhaltung der Projekttermine
• Einhaltung Budget
• Leistung / Qualität des Projektergebnisses
• Zufriedenheit des Kunden
Der Anwendungserfolg sagt etwas darüber aus, inwieweit das Projektergebnis dem
Unternehmen echte Vorteile bringt (Gewinn, Marktanteile, Kosteneinsparungen usw.)
Der Abwicklungserfolg wird zum Projektabschluss ermittelt, während Aussagen über den
Anwendungserfolg oft erst einige Jahre nach Abschluss des Projekts möglich sind.

• Termine
• Kosten
• Leistung / Qualität
• Zufriedenheit des Kunden / der Beteiligten
• Abwicklungserfolg (= Erfolg der Projektabwicklung)
• Anwendungserfolg (= ökonomischer Erfolg des Projektergebnisses)
• Zielprioritäten
• Zeitpunkt der Erfolgsmessung

Dimensionen des Projekterfolgs
• Zufriedenheit der Beteiligten
• Leistung bzw. Qualität der technischen Lösung
• Kosten
• Termine

Projekterfolg nach den Kriterien des magischen Dreiecks:
• Leistung / Qualität: Projekt hat die Spezifikationen des Auftraggebers erfüllt oder
überfüllt
• Zeit: Die Terminvorgabe wurde erreicht oder unterschritten
• Kosten: Die geplanten Kosten wurden eingehalten oder unterboten.
Diesen Kriterien fehlt die Zufriedenheit der Projektinteressenten. Daher scheint folgende
Definition geeigneter:
„Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden sind und die Qualität
der technischen Lösung und die Termin- und Kostenziele insgesamt positiv
bewerten.“

In einem Projekt kann sowohl der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer Änderungen
vorschlagen bzw. beantragen. Sind sie gemäß dem vereinbarten Änderungsprocedere
akzeptiert, werden sie vertragswirksam und stellen gleichzeitig eine Vertragsänderung
dar. D.h. das Änderungsmanagement, identifiziert, beschreibt, klassifiziert, bewertet, gibt
frei, setzt um und prüft/verifiziert die Änderungen.
Dem Vertragsmanagement obliegt die Aufgabe, die Verträge nach den Vorgaben des
Änderungsmanagements anzupassen und zu ergänzen. Liegen Änderungen vor, die
nicht durch die Verträge abgedeckt werden oder sind Vertragsverletzungen entstanden,
greift das Nachforderungsmanagement, um entsprechende Forderungen aus diesen
nicht vertraglich vereinbarten Änderungen bzw. Vertragsverletzungen durchzusetzen.

• Konfigurationsmanagement (was hat sich an der Referenzkonfiguration geändert
/ Lastenheft)
• Änderungsmanagement
• Vertragsmanagement

Das Nachforderungsmanagement (=Claim Management) ist ein Aufgabengebiet
innerhalb des Projektmanagements zur Überwachung und Beurteilung von
Abweichungen bzw. Änderungen und deren wirtschaftlichen Folgen zwecks Ermittlung
und Durchsetzung von Ansprüchen.
Ein Claim (=Forderung, Beanstandung, Anspruch) ist auf eine Nachforderung aufgrund
eines Vertrags an die Vertragspartei. Beispiele für Nachforderungen sind:
• Änderungsvereinbarungen liegen vor.
• Es wurden Zusatzleistungen aufgrund mündlicher Anordnung erbracht.
• Die andere Vertragspartei erfüllt ihre vertraglichen Pflichten nicht oder nur
mangelhaft.
• Die Vertragsabwicklung wurde nachweislich behindert bzw. unterbrochen.

Für das Vertragsmanagement Verantwortliche sollten interdisziplinäre Kenntnisse
haben. Gefragt sind also Techniker mit kaufmännischem, oder Kaufleute mit
technischem Wissen. Beide Personenkreise benötigen juristische Grundkenntnisse.

Das Vertragsmanagement dient zur Steuerung und Gestaltung des Abschlusses, der
Fortschreibung und der Abwicklung von Verträgen zur Erreichung der Projektziele.
Die Instrumente sind:
• Verträge
• Sonstige Vereinbarungen und Änderungsprotokolle
• Korrespondenz, Baustellenberichte, Bautagebücher, Fotos
• Lieferscheine, Zollbestätigungen, behördliche Genehmigungen
• Sonstige Mittel der Beweissicherung
• Moderne Kommunikationsmittel (EDV)
• Formulare und Checklisten