Unternehmensführung & Management

Bei einer Wertstromanalyse wird die Durchlaufzeit eines Endproduktes über die komplette Wertschöpfungskette hinweg analysiert. Der komplette Weg von der Anlieferung der Rohstoffe, Hilfsstoffe etc. über die einzelnen Arbeitsschritte bis zur Auslieferung an den Kunden wird geprüft.

Dabei können im Rahmen des KVP Potenziale sichtbar werden, um die Produkte effizienter/schneller zur produzieren.

Die Wertanalyse ist eine organisierte Anstrengung, die Funktionen eines Produktes für die niedrigsten Kosten zu erstellen, ohne dass die

• erforderliche Qualität,

• Zuverlässigkeit und

• Marktfähigkeit des Produktes negativ beeinflusst werden

• Kostensenkung /Kosteneinsparung

• Produktvereinfachung / Produktverbesserung

• Produktivitätssteigerung

• Qualitätsverbesserung

• effizienterer Einsatz von Mitarbeitern

• Arbeitsvereinfachung

• Erschließung neuer Märkte / Marktsegmente

• Lieferzeiten verkürzen

• Lieferanten analysieren

• Kreativität und Motivation der Mitarbeiter erhöhen

Der Netzplan ist eine Methode zur Ablaufplanung/Ablaufstruktur.

MIthilfe des Netzplans stellt man die einzelnen Vorgänge in einem Projekt, deren Dauer und zeitliche sowie logische Abhängigkeit dar.

• Durch die Netzplantechnik lässt sich die Gesamtdauer des Projektes ermitteln
• Man bekommt eine grafische Darstellung über die Abfolge der verschiedenen Aktivitäten
• Man bekommt Auskunft über die Abhängigkeiten der Aufgaben
• Kritische Pfade werden sichtbar

Für die Erstellung eines Netzplans muss zuerst eine Vorgangsliste erstellt werden.

Sämtliche Vorgänge eines Projektes werden bezeichnet und mit Durchführungszeiten versehen. Ebenso werden die Vorgänger einzelner Projektschritte definiert.

Die Nutzwertanalyse ist eine Entscheidungstechnik und hilft bei der Auswahl von Alternativen.

Der Ablauf / Die Nutzwertanalyse wird in folgenden Schritten durchgeführt:

Festlegung der Alternativen bzw. Entscheidungsvarianten

Die verschiedenen Varianten, aus denen eine ausgewählt werden soll, werden gesammelt und festgehalten. Es ist hilfreich, wenn diese Liste nicht allzu lang wird, weil die Methode sonst sehr aufwändig wird.

Definition von Bewertungskriterien

Es werden die Kriterien festgelegt, anhand derer eine Entscheidung getroffen werden soll. Diese Kriterien sind häufig Anforderungen an das Produkt oder zu erreichende Ziele. Hier entsteht meist eine Liste von bis zu 10 Kriterien.

Gewichtung der Bewertungskriterien

Jedem Kriterium wird ein Prozentsatz hinterlegt, der die Wichtigkeit des Kriteriums belegt. Die Summe der Einzelgewichtungen muss 100% ergeben.

Festlegung des Bewertungsmaßstabes

Die einzelnen Kriterien werden mit Punkten bewertet. Um hier eine Eindeutigkeit sicherzustellen, muss der Bewertungsmaßstab genau definiert werden, z.B. 5 Punkte = sehr gut, 1 Punkt = mangelhaft.

Bewertung der Alternativen

Hier erfolgt die eigentliche Bewertung: Pro Kriterium und Alternative werden nun Punkte vergeben und die gewichteten Punkte berechnet.

Summierung und Auswahl

Durch Summierung der Einzelgewichtungen ergibt sich die gewichtete Punktzahl pro Alternative. Die Alternative mit der höchsten Punktzahl entspricht den definierten Kriterien am besten. 

Vorteile:

• Entscheidungen können transparent und für andere nachvollziehbar gefällt werden.

• Die Entscheidungsfindung liegt schriftlich vor und kann auch in der Zukunft nachvollzogen werden.

• Die Nutzwertanalyse kann gut im Team und/oder von verschiedenen Personen durchgeführt werden und als Diskussionsgrundlage dienen.

Nachteile:

• Die Bewertung ist recht subjektiv. Die Festlegung der Gewichtungen und die Vergabe von Punkten sind keine exakt messbaren Vorgänge.

• Bei sehr vielen Alternativen und/oder Bewertungskriterien wird die Methode schnell zeitaufwändig. 

Anders zu der Nutzwertanalyse wird bei der Entscheidungsmatrix das Schulnotensystem zur Beurteilung der Kriterien angewendet.

A : Aufgaben festhalten

L : Länge schätzen

P : Pufferzeiten planen

E : Entscheidungen treffen

N : Nachkontrolle

Priorisierung von Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit :

A  - Sofort erledigen (Wichtig und Dringlich)

B - Terminieren (Wichtig aber nicht Dringlich)

C - Delegieren (Dringlich aber nicht Wichtig)

D - Ignorieren Weder Dringlich noch Wichtig

FMEA ist ein wirsksames Werkzeug für die Fehlervermeidung.

Qualifizierte Mitarbeiter analysieren Schwachstellen und Fehlerpotenziale.

Der gewünschte Soll-Zustand: Wo wollen wir hin? 

Ansrpuchvolle und wünschbare Vorstellung davon, wo das Unternehmen in Zukunft stehen soll.

Der Unternehmenszweck:

Was ist unser Geschäft? Was produzieren wir? 

Wertvorstellungen, EInstellung und Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter

Umgang innerhalb der Unternehmens mit seinen Kollegen, als auch der Umgang mit Kunden/Lieferanten

Soziale Haltung im Bezug auf Umwelt, Nachhaltigkeit, soziale und ökologische Verantwortung

Unter dem Corporate Identity versteht man das Erscheinungsbild eines Unternehmens, welches nach innen und nach außen schlüssig von allen Mitarbeitern des Unternehmens gelebt werden soll.

Dazu gehören :

Corporate Design: Einheitliches Design sämtlicher Marketing-Instrumente (Werbung, Printmedien, Social-Media)

                              Einheitlicher Design der Printmedien ( Briefbogen, Umschläge, Flyer)

                              Einprägsames, unverkennbares Logo was sofort an das Unternehmen erinnert

Corporate Behaviour : Verhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten

Corporate Communication (Public Relations) :  PR - Die Kommunikation eines Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit, Teil des Matketings

• Stärkung der Position gegnüber der Konkurrenz
• Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz
• Zustimmung der Mitarbeiter zu einem gemeinsamen Handeln
• Wert des Unternehmens steigern
• Vertrauen aufbauen und sichern

S = Systematisch (so konkret wie möglich)

M = Messbar (Zielerfolg soll kontrollierbar sein, deswegen am besten anhand von Kennzahlen gestützt)

A = Attraktiv (Es soll dazu motivieren, das Ziel zu erreichen)

R = Realistisch (Ziele sollten erreichbar sein)

T = Terminiert (Es sollte ein fester Zeitpunkt genannt werden, bis wann das Ziel erreicht werden soll)

Unter strategischen Zielen versteht man langfristig geplante Ziele, die ein Unternehmen versucht über mehrere GJ hinweg zu erreichen.

Die strategischen Ziele sind meist Oberziele, um das Oberziel zu erreichen müssen mehrere Zwischenziele & Unterziele geplant und erreicht werden.

Oberziele : Was wollen wir erreichen ?

Operative Ziele sind kurzfristige Ziele, die z.b. noch im laufenden GJ erreicht werden wollen.

Operative Ziele sind meist Zwischen/Unterziele, die bei ihrerer Erfüllung das Erreichen das Oberziels wahrscheinlicher machen/beschleunigen/vereinfachen.

1. Problemphase und Zielbildung / Situationsanalyse

2. Lösungsansätze ermitteln / Planungsphase

3. Auswahl- und Entscheidungsphase 

4. Durchführungsphase

5. Evaluationsphase

Strategische Planung :

Zeitraum : langfristig >5 Jahre

Zielgrößen: Erfolgspotenziale

Gestaltungsvariablen: Produkt-und Marktstrategie, Geschäftsfelder, Standorte

Detailgrad: niedrig

Organisationsbezug & Verankerung : Top-Management, Unternehmensleitung

Taktische Planung :

Zeitraum : mittelfristig >1 Jahr >5 Jahre

Zielgrößen: Produktziele, Kapitalwert, Liquidität

Gestaltungsvariablen: Produktion, Investition, Finanzierung, Personalgestaltung

Detailgrad: mittel

Organisationsbezug & Verankerung : Middle-Management, Bereichs/Spartenleitung

Operative Planung :

Zeitraum : kurzfristig <1 Jahr

Zielgrößen: Quantitative Ziele, Kapazitätsauslastung, Durchlaufzeitminimierung

Gestaltungsvariablen: Personaleinsatz, Kapazitäten, Bestellmengen

Detailgrad: hoch

Organisationsbezug & Verankerung : Bottom-Management, Abteilungsleitung

Top-Bottom

Oberziel durch Top-Management, Zwischen und Unterziele müssen vom Middle- und Bottom- Management abgeleitet werden

Vorteil: Ableiten der Ziele aus den strategischen Unternehmenszielen, Zeitersparnis

Nachteil : Fachkenntnisse & Ideen der Abteilungen/MA nicht berücksichtigt, Unmut bei der Belegschaft

Bottom-Top 

Zielsetzung durch die Belegschaft werden über Bottom- und Middle- Management ans Top-Management vermittelt

Vorteil : Einbezug der Belegschaft, Hohe Motivation

Nachteil : geplante Ziele erreichen meist nicht die Ansprüche des Top-Management

Gegenstom: 

Vorgabe von Rahmenziele durchs Top-Management, Planung der Umsetzung durch Belegschaft, Austausch zwischen den Führungsebenen zur optimalen Planung der Ziele

Vorteile : Einbeziehen aller Parteien der Belegschaft, hohe Motivation, viele Sichtweisen auf die Probleme

Nachteile: i.d.r. mehrere Diskussionsrunden notwendig, hoher Koordinationsaufwand

Strategische Planung : >5 Jahre , geringer Detailgrad, Top- Management (Unternehmensleitung)

Taktische Planung : Mittelfristig >1 Jahr, <5 Jahre, mittlerer Detailgrad, Middle-Management (Berichsleitung, Spartenleitung)

Operative Planung : kurfristig <1 Jahr, hoher Detailgrad, Bottom-Management (Abteilungsleitung)

-Kennzahlensysteme der BWL

z.b.  - zur Effizienzberechnung von Arbeitskräften

        - Umsatzverläufe im Jahr 

        - Krankenstnde

        - Deckungsbeitrag

- Wettbewerbsanalyse

- Marktpotenzialanalyse

- SWOT-Analyse

- Benchmarking

- Produktlebenszyklus

- BSC (Balanced Score Card)

- Marktforschung

- Analyse des Produktportfolios (ggf. Marktsegmentierung/Produktdifferenzierung)

Die SWOT-Analyse ist eine Methode, um mögliche Verbesserungspotenziale eines Unternehmens aufzudecken.

Man blickt dabei auf die eigenen Stärken und Schwächen (Weakness) und vergleicht diese mit vorhandenen Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threads) in seinem Umfeld (Markt, Ausland, Wettbewerber).

Eine BSC ist ein Managementsystem für die strategische Planung.

Das Ziel der strategischen Planung wird in verschiedene Kategorien/Perspektiven unterteilt:

Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Entwicklungsperspektive.

Jedem dieser Perspektiven werden Ziele und Maßnahmen zugewiesen, gestützt von Kennzahlen. 

Das erreichen der "Zwischenziele" unterstützt das Erreichen des strategischen Oberziels.

Unter einem Benchmarking versteht man die systematische Vergleichsanalyse eines Produktes/Prozesses/Deinstleistung.

Ein Benchmarking kann intern als auch extern durchgeführt werden.

Für das externe Benchmarking wird ein Vertrag mit dem Benchmarkingpartner verfasst der genau vorgibt, welche Zahlen/Daten untereinandern geteilt und verglichen werden dürfen.