Führung

Motivation: Delegation, Informationsfluss, Zielsetzung

Demotivation: Fehlende Konfliktfähigkeitn, Misstrauen, Autorität, Distanz, Rechthaberisch

Transaktionales Führen ist durch klare Regeln, Strukturen und Ziele geprägt und häufig in einer Arbeitsumgebung mit standardisierten Prozessen im Einsatz.

Bei der transformationalen Führung steht die Beziehung zwischen der charismatischen Führungskraft und dem intrinsisch motivierten Mitarbeiter im Vordergrund. Transformationale Führung kommt eher bei komplexen, nicht routinemäßigen Aufgaben zum Einsatz.

1. Verständnisfrage

• Was ist das eigentliche Thema?

2. Zielvereinbarungsfrage

• Was ist das Ziel= Was wollen wir erreichen?

3. Sinnfrage

• Warum und Wozu?

4. Machbarkeitsfrage

• Was sind die Rahmenbedingungen?

5. Kreativfrage

• Was schalgenSie vor? Wie sehen Sie das Vorgehen?

6. Bestätigungsfrage

• Werden wir so zum Ziel kommen? Habe ich Ihr Engagement?

Trotz des Stresses in der Konfliktsituation flexibel zu handeln und eine Bereitschaft zur Lösung des Problems zu zeigen

Kann entwickelt werden indem 

• hemmende psychische Muster abgebaut werden
• konstruktive Kommunikationsmuster aufgebaut werden

 Die Konfliktforschung zeigt, dass es gewisse Persönlichkeiten gibt, die eher zu Konflikten neigen. 
Es wird von der konfliktträchtigen Persönlichkeit gesprochen. Folgende Merkmale sind bei solchen 
Persönlichkeiten in ausgeprägter Weise vorhanden:
• Mangelnde Kontaktfähigkeit, geringe Flexibilität
• Überzogener Ranganspruch, Geltungsstreben
• Fehlende Frustrationstoleranz, geringe Belastbarkeit
• Überzogenes Konformitätsstreben, Jasagertum
• Pessimismus, Hoffnungslosigkeit

Schizoide Reaktionsmuster

Narzistische Muster

Paranoide Verarbeitungsmuster

Borderline Muster

Emotionale Kühle und Distanziertheit: Menschen mit schizoiden Verhaltensmustern wirken oft gefühlsmässig abgestumpft 
oder distanziert. Sie zeigen häufig wenig Interesse an zwischenmenschlichen Beziehungen oder emotionalen Bindungen.
• Soziale Isolation
• Eingeschränkte emotionale Ausdrucksweise: 
• Eingeschränkte zwischenmenschliche Fähigkeiten: 

 

 Narzistische Verhaltensmuster beziehen sich auf das Verhalten einer Person, die unter einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung leidet oder narzisstische Eigenschaften aufweist. Diese Muster umfassen ein übermässiges Selbstwertgefühl, ein starkes Bedürfnis nach Bewunderung und eine eingeschränkte Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen.
• Grandiosität: 
• Bedürfnis nach Bewunderung: 
• Mangelnde Empathie:
• Ausnutzung anderer: 
• Neid und Eifersucht: 

• Paranoide Verhaltensmuster beziehen sich auf das Verhalten einer Person, die unter einer paranoiden  Persönlichkeitsstörung leidet oder paranoide Eigenschaften aufweist. Menschen mit paranoiden Verhaltensmustern haben ein tiefgreifendes Misstrauen und eine ausgeprägte Tendenz, die Absichten anderer zu interpretieren und zu verdächtigen. Sie neigen dazu, Situationen, Ereignisse und das Verhalten anderer Menschen als bedrohlich 
oder feindselig zu interpretieren, selbst wenn keine konkreten Beweise dafür vorliegen.

• Misstrauen: 
• Überinterpretation von Ereignissen:
• Selbstbezogenheit: 
• Mangel an Vergebung:
• Verteidigung und Wachsamkeit:

• Unter dem Begriff "borderline Muster" versteht man Verhaltensmuster, die typischerweise mit der Borderline-Persönlichkeitsstörung (BPS) in Verbindung gebracht werden. Die Borderline-Persönlichkeitsstörung ist eine psychische Störung, die durch instabile Stimmungen, zwischenmenschliche Beziehungen und ein gestörtes Selbstbild gekennzeichnet ist. Die betroffenen Personen haben oft Schwierigkeiten, starke Emotionen zu regulieren und impulsives Verhalten zu kontrollieren.
•
• Instabile zwischenmenschliche Beziehungen: 
• Emotionale Instabilität: 
• Impulsives Verhalten: 
• Identitätsprobleme: 
• Angst vor dem Verlassenwerden: 

Wir können den Menschen nicht ändern

Wir können unser Kommunikationsverhalten ändern um

a. Konflikte besser umgeheen

b. Konfliktlöstung erarbeiten

A Neutrale Beobachtung keine Bwerteung

B Ich mache mir bewusst was ich fühle und was meine Bedürfnisse sind

C Ich mache mir bewusst was ich will

D Was füht die Gegenpartei

F was will die Gegenpartei

Hart in der Sache weich zum Menschen

Gemeinsamen Interesse finden

Optionen suchen

Neutrale Kriterien auswählen

Mit bester Alternative vergleihen

Einfach machen Ja zu sagen schwer machen nein zu sagen

1. Beruhigen -> Themen klären

• Lösungsorientierte Denkpause
• Beobachten, nicht bewerten

2. Verstehen -> Hintergründe erkunden

• Emotionen kontrolliert thematisieren
• Interesse verstehen, Konsens suchen

3. Lösen -> Lösung aushandeln

• Von Ziel aus rückwärts denken
• Lösungsmöglichkeiten suchen
• Neutralie Kritereien festlegen
• Lösung auswählen

4. Sichern -> Vereinbarung treffen

• Lösung sicherstellen
• Lernen

Dank klarer Ziele wissen MA worauf es ankommt. Sie haben das Gefühl für eine wichtige Sache tätig zu sein und identiizieren sich mit ihr. MA kennt nicht nur Inhalt der Aufgabe sonern auch das Ziel das er mit dieser Aufgabe zu ereichen aht. 

Projektmanagement ist eine Methode, um eine Aufgabe in einem Umfeld mit bedingten Mitteln zu lösen.

• Führung bedeutet die Ausübung von Autorität, Macht und Herrschaft. Führung hat die Aufgabe Orientierung zu schaffen, Koordinierungs‐, Regel‐ und Steuerungs‐leistungen zu erbringen, zu kontrollieren und Verant‐wortungs– sowie Repräsentationspflichten zu übernehmen.
• Führung ist ein Versuch, steuernd und richtungsweisend auf das Verhalten von anderen Menschen einzuwirken, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen.
• Führung ist auch das Recht einer leitenden Person in einem Unternehmen, Leitungsaufgaben, insbesondere personelle Massnahmen, auszuführen.

• Ziele setzen
• Planen
• Anordnungen erteilen
• Steuern
• Kontrollieren
• Organisieren
• Delegieren
• Verantworten

• Entscheiden /sich durchsetzen
• Bedürfnisdefizite erkennen / aktivieren
• Inter- und Intrapersonale Aspekte beeinflussen
• Kommunizieren und informieren (Qualität)
• Beurteilen, bewerten
• Konflikte vermeiden, beilegen
• Echt sein und Vertrauen schaffen
• Integer und loyal sein

Eine Stelle bündelt Aufgaben und versteht sich als Aufgabengesamt, die von einer Person wahrgenommen werden kann. Es ist bei der Stellenbildung zwingend (auch bei einer Stellenbeschreibung des Projektleiters), die Komponenten

• Aufgabe
• Kompetenz und
• Verantwortung

als Einheit zu verstehen; keine der Komponenten darf fehlen oder ungenügend ausgestaltet sein.

1 Eindimensionale Führungsstile

Autoritäre - patriarchisch

demokratkisch - kooperative Führung

Laissez Faire

2 Zweidimensionale Modelle

Blake Mouton

3 Situativer Führungsstil

Für den Vorgesetzten hat die Autorität zwei Funktionen:

1.   Sie ist die Voraussetzung für eine wirkungsvolle Führung.

2.   Sie ist die Grundlage seines Führungserfolges.

Dabei ist entscheident, wie der VG Autorität erwirbt, aufrechterhält und in seinem Führungsalltag einsetzt. Die Ausstrahlung der Autorität auf das Umfeld bestimmt die Zielerreichung, die Leistung und das Verhalten der MA. Die Art und Weise wie der VG seine Autorität lebt, beeinflusst seinen Führungsstil.

Formale Autorität

Persönliche Autorität

Fachliche Autorität

Menschliche Autorität

Storming (Konfliktphase): In dieser Phase kommen die Teammitglieder zusammen und es 
entstehen häufig Konflikte und Spannungen. Jedes Teammitglied bringt unterschiedliche 
Persönlichkeiten, Ideen und Arbeitsstile mit, was zu Meinungsverschiedenheiten führen 
kann. Konflikte können entstehen, wenn die Teammitglieder versuchen, ihre Positionen zu 
klären und sich in die Teamdynamik einzufinden.
2. Norming (Normierungsphase): Nachdem die Konflikte in der Storming-Phase bearbeitet 
wurden, beginnt das Team, Normen und Regeln für die Zusammenarbeit zu entwickeln. In 
dieser Phase entsteht ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und das Team entwickelt 
gemeinsame Werte, Verhaltensweisen und Erwartungen. Es entstehen informelle Rollen 
und Aufgabenverteilungen, die das Team unterstützen.
3. Performing (Leistungsphase): In dieser Phase ist das Team gut etabliert und in der Lage, 
effektiv zusammenzuarbeiten. Die Teammitglieder haben klare Rollen, 
Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege. Das Team arbeitet produktiv, löst 
Probleme effektiv und erreicht seine Ziele. Es gibt ein hohes Maß an Vertrauen, 
Zusammenarbeit und Synergie zwischen den Teammitgliedern.
• Es ist wichtig zu beachten, dass die Entwicklung eines Teams nicht immer linear verläuft 
und dass Phasenübergänge auch wiederholt auftreten können. Einige Teams können auch 
eine zusätzliche Phase namens "Forming" haben, die den Anfangsprozess der Teambildung 
beschreibt, in dem sich die Teammitglieder kennenlernen und erste Schritte unternehmen, 
um sich zusammenzufinden.

Blake und Mouton analysierten verschiedene Führungsstile nach ihrer Mitarbeiter- und Sachziel-Orientierung. Zwar sprechen sie von «Leistung» bzw. «Produktivität», doch wir ziehen den Ausdruck «Sachziel-Orientierung» vor, da er die Verbindung zur aufgabenorientierten Motivation besser herstellt. Ziel der Studie ist es, dem Vorgesetzten zu helfen, sich seines eigenen Führungsstils bewusst zu werden, vor allem den zugrunde liegenden Vorstellungen und Voraussetzungen. Nur so kann er seinen Führungsstil beurteilen und verbessern. Blake und Mouton gehen bei ihren Überlegungen vom «Dilemma der Führung» aus: die Hierarchie (Organisation) so zu gestalten, dass Sachziel und Mensch «bestmöglich» berücksichtigt werden. Ihr Ansatz ist also zweidimensional. Trägt man die beiden Grundausrichtungen, die den Führungsstil eines Vorgesetzten bestimmen, in ein Koordinatensystem mit neunteiliger Skale ein, so erhält man ein Gitter mit 81 Kombinationen. Jeder dieser Kombinationen entspricht ein besonderer Führungsstil, den man mit Koordinaten (z. B. 9,1) bezeichnen kann. Ausführlich werden nur die Eckfelder und das Mittelfeld untersucht.

Annahme, dass es zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt

Interesse für Personen und Mitarbeitende

Interesse für Produktion/Aufgaben und Ziele

Agil bedeutet ein bewusster Umgang mit Komplexität und Nichtvorhersehbarkeit durch flexible Strukturierung der Arbeit und mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenz des Einzelnen als Teil des Ganzen.

• vom hierarchischen Aufstieg zur Verantwortung
• Von Management zu Leadership/Coaching
• von der Form zur Funktion
• von der Position zur Rolle
• von geteilt zu verteilt
• von dauerhaft zu zeitweise

Die formale Autorität erhält der Vorgesetzte vom Unternehmen. Sie wird ihm verliehen, und man nennt sie deshalb auch äussere oder institutionelle Autorität. Sie ist hierarchisch begründet und bedarf der Rückendeckung durch obere Führungsstellen. Der Vorgesetzte ist «vorgesetzt». Formale Autorität beruht – für sich allein gesehen – auf der mit der Stelle verbundenen Macht. Macht hat viele Gesichter, zum Beispiel:

–– Energieverschleiss zur Erreichung und Erhaltung

–– Machtdemonstration: «Ich bin oben!»

–– Erleichterung für die Durchsetzung (notwendiger) Massnahmen

–– Einstehen für Anliegen der Mitarbeiter (nach oben)

Mindestmass an äusserer Autorität notwendig.

Um Autorität nicht nur zu haben, sondern auch (und vor allem) zu sein, muss der Vorgesetzte sie sich selbst erwerben. Das ist die persönliche Autorität, im Gegensatz zur äusseren oder institutionellen, die vom Unternehmen übertragen wird.

Persönliche Autorität erwirbt man sich durch

–– Wissen und Können (fachliche Autorität),

–– Einstellung zu Mitmenschen und im Umgang (menschliche Autorität).

Die persönliche Autorität ist daher auf zwei Voraussetzungen aufgebaut (fachlich und menschlich), die der Vorgesetzte mitbringen muss:

Noch heute wird in vielen Fällen der beste Arbeiter einer Abteilung oder Gruppe zum Vorgesetzten gemacht: Aber auch die Arbeitswelt wandelt sich. Wer sich als Vorgesetzter zu sehr auf seine fachliche Autorität verlässt, steht auf verlorenem Posten. Fachliche Überlegenheit allein genügt nicht mehr: Arbeitsabläufe und Entscheidungsprozesse sind neuen Gegebenheiten anzupassen. Teamarbeit, Sicherung der Zusammenarbeit, menschliche Anforderungen, kurz: soziale Kompetenz, werden wichtiger.

Entscheidend ist das Menschenbild des Vorgesetzten: Sind ihm die Mitarbeiter auch als Menschen wichtig? Hat er Verständnis für ihre Anliegen, Sorgen, kann er sich ehrlich mit ihnen freuen? Hat er die Bereitschaft und die Fähigkeit, sich in andere einzufühlen (Empathie)? Steht er zu seinem Wort und setzt er sich für seine Mitarbeiter nach oben ein? Fordert er andererseits auch viel (notfalls mit Geduld und Hartnäckigkeit)? Fördert er seine Mitarbeiter? Ist ihm ein Umgang untereinander wichtig, der auf gegenseitiger Achtung beruht? Ist er gerecht (bei der Behandlung und Beurteilung der Mitarbeiter)? Kann er überzeugen?

Der Führungsstil ist die Art, wie der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern umgeht, wie er sie anpackt, mitreisst, überzeugt, motiviert. Der Führungsstil drückt die Haltung des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern aus.

Erster situativer Faktor: Die von den Mitarbeitern zu erfüllende Aufgabe, das zu erreichende Ziel

Bei einfachen, strukturierten und Routineaufgaben kann ein (eher) autoritäres Führungsverhalten richtig sein (Aktenablage). Schwierige Aufgaben, die wenig strukturiert sind, sich nicht ständig wiederholen, mit konzeptionellen Arbeitsinhalten und notwendiger Eigeninitiative erfordern ein kooperatives Führungsverhalten des Vorgesetzten (Zusammenarbeitsprobleme unter Mitarbeitern, Warenpräsentation).

Zweiter situativer Faktor: Bildungs- oder Qualifikationsstand der Mitarbeiter

Kein guter Vorgesetzter wird von einem Mitarbeiter, der vorübergehend einen anderen ersetzt (und nicht dieselbe Routine, das gleiche Fachwissen hat), gleich viel erwarten wie vom Stelleninhaber.

Eine autoritäre Führung braucht ein starkes Gefälle zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern (geringe Verantwortung, Mitwirkung und Eigeninitiative im Arbeitsprozess). Solche Vorgesetzte werden in kurzer Zeit die Mitarbeiter haben, die sie verdienen …

Wer kooperativ führt, braucht ein höheres Bildungs- und Qualifikationsniveau, weil er ja mit Zielen führen, Verantwortung delegieren und die Selbstständigkeit seiner Mitarbeiter fördern will

Dritter situativer Faktor: Die Motivationsstruktur

Immaterielle Bedürfnisse wie Kreativität, Mitwirkung, Teamarbeit, also Selbstverwirklichung treten stärker in den Vordergrund. Ihnen kann nur eine kooperative Führung gerecht werden; autoritäre Führung führt hier zu Motivationsverlusten.

Situatives Führen als Zusammenspiel von Führungsverhalten und Mitarbeiter Selbstständigkeit

Das Ziel ist ein maximales Leistungsergebnis bei bestmöglicher Berücksichtigung der menschlichen Aspekte zu erreichen. Dabei handelt es sich um den idealen Führungsstil. Dieser ist unter anderem geprägt durch eine starke Ausrichtung auf über‐geordnete Ziele, offene Kommunikation und Verantwortung, Vertrauen, Delegation, direkte Konfliktlösung und gemeinsame Problemlösungen und Entscheidungsfindung.

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen.

Thompson: „Eine (temporär geschlossene) Gruppe von Menschen, die eine gemeinsame Identität haben, für eine gewisse Zeit ein gemeinsames Ziel verfolgen und dies in Eigenverantwortung, gegenseitigem Einverständnis und aus freien Stücken tun.“