Führung

aktiv/verbal Gegenargumentation, Vorwürfe, Drohungen

Aktiv/nonverbal Unruhe, Cliquenbildung, Aufregung

Passiv/Verbal: Bagatellisieren, Blödern, Ausweichen

Passiv/Nonverbal: Müdigkeit, Krankheit, Fernbleiben

Während eines Veränderungsprozesses durchläuft ein Mensch gemäss dem ursprünglichen Change-Modell 7 Phasen. Erst wenn der Mensch sich in der Phase befindet, wo er die Veränderung emotional akzeptiert, also gefühlsmässig verinnerlicht hat, gibt er den Widerstand auf.

Dies äussert sich auch in „Gleichers Change Formula“: C = D * V * F > R

Der Wandel (C = Change) wird akzeptiert, findet statt, wenn die Unzufriedenheit (D = Dissatisfaction) genügend gross ist, eine Vision (V) einer besseren Alternative besteht und wenn es klar ist, wie das Vorgehen (F = First Step) aussieht. Das Produkt der 3 Faktoren muss grösser sein als der Widerstand (R = Resistance)

Konflikte entstehen aus verschiedenen Gründen. Der Versuch einer Gruppierung führt im Wesentlichen zur Unterscheidung folgender Konfliktarten:

Intrapersonelle Konflikte:

Der Einzelne „kämpft“ mit sich selber.

Beziehungskonflikte:

Solche Konflikte äussern sich beispielsweise durch intuitive, spontane Abneigung gegenüber anderen Personen, weshalb man hier auch von „Chemieproblemen“ spricht.

Verteilungskonflikte:

Hierbei geht es meistens darum, dass sich mehrere Personen um denselben „Zankapfel“ streiten.

Zielkonflikte:

Hier liegen Divergenzen bezüglich der Ziele vor.

Rollenkonflikte:

Rollenänderungen (z.B. wenn ein Mitarbeiter Chef wird) sind konfliktträchtig, sei es, dass der Person in der neuen Rolle die Anerkennung abgeht oder, dass die Person sich in ihrer neuen Rolle nicht zu recht findet.

Wahrnehmungskonflikte:

Unterschiedlich Wahrnehmungen führen ebenfalls zu Konflikten. Werden die subjektiven „Wahrnehmungen oder Ideologien“ absolut behauptet, können die Konflikt auch entarten.

Konflikte entstehen nicht grundlos, sie entwickeln sich, weshalb häufig auch Anzeichen, dass „was ansteht“, erkennbar sind. Beispiele für solche Anzeichen (Rauchzeichen) sind u.a.:

• Man beobachtet Verhaltensänderungen (allgemeingültiges Prinzip)
• Die Kommunikation verschlechtert sich
• Vermehrter Rekurs auf Vorgaben und Reglemente
• Man „schmollt“
• Geheimniskrämerei, Misstrauen und Sticheleien nehmen zu
• Dem Gegenüber werden „böse“ Absichten unterstellt
• Der „Andere“ wird lächerlich gemacht etc.

Konflikte entwickeln oft eine Eigendynamik, ähnlich einer Krankheit. Sie können bis zu „Mord und Totschlag“ eskalieren. F. Glasl unterscheidet nachfolgende Eskalationsstufen:

1. Verstimmung

2. Polarisation und Debatte

3. Taten statt Worte

4. Sorge um das Ansehen

5. Gesichtsverlust

6. Gewaltandrohung

7. Begrenzte Vernichtungsschläge

8. Zersplitterung

9. Gemeinsam in den Abgrund

Phasenmodell nach Leymann

• Phase 1: Fehlende oder schlechte Konfliktbewältigung
• Phase 2: Übergang zu Mobbing und Psychoterror
• Phase 3: Rechtsbrüche durch Über und Fehlgriffe der Personalbeauftragten Stelle
• Phase 4: Stigmatisierung durch Fehlbehandlung oder Fehlbeurteilung
• Phase 5: Ausschluss aus der Arbeitswelt

Nach H. Leymann findet Mobbing auf 5 verschiedenen Ebenen statt:

• Angriffe auf die Möglichkeit, sich mitzuteilen; die Betroffenen werden ständig kritisiert.
• Angriffe auf sozialen Beziehungen; die Betroffenen werden wie „Luft“ behandelt.
• Angriffe auf das soziale Ansehen durch Klatsch und Beleidigungen
• Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation; die Betroffenen werden nicht mehr beschäftigt (haben den ganzen Tag nichts zu tun) oder sie werden mit immer neuen Aufgaben „zugedeckt“
• Angriffe auf die Gesundheit; hierunter fallen sexuelle Belästigungen oder Gewaltanwendungen; harter Mobbing.

Leymann hält fest: „ …dass der einzelne Akt für sich genommen nicht bedeutsam ist, er wird es erst rückblickend, wenn er in einem Zusammenhang sich ständig wiederholender oder gar kumulierender Aktivitäten eingebettet wird.“

Täter und Opfer

Mobbing findet zwischen Arbeitskollegen statt oder es geht vom Chef gegenüber Mitarbeitern aus oder umgekehrt. Mobbing-Berater gehen von einer Beteiligungsrate der Vorgesetzten von 70% aus.

Opfer kann jeder sein. Nach einer SECO-Studie von 2002 wird in der Schweiz jeder 12 Arbeitnehmer „gemobbt“. Als besonders gefährdet gelten Menschen, die sich durch ein oder mehrere Merkmale von einer Gruppe abheben.

Mobbing Ratschläge

Es ist sehr schwierig Ratschläge zu geben.

a) Wenn noch Chancen bestehen, sollte man versuchen, sich selbst zu helfen, man sollte versuchen, den Konflikt sinnvoll anzupacken, d.h. benennen, bearbeiten, bereinigen. Allenfalls besteht auch die Möglichkeit, bei einer Beschwerdestelle innerhalb der Firma vorstellig zu werden.

b) Hilfestellungen (inner- und ausserbetrieblich) sind u.a.: Mobbingstelle im Betrieb, Firmen-Mediator, Seminare oder Workshops, Selbsthilfe-Gruppen, Klinik für Mobbing-Patienten.

c) Wenn es keine Chancen mehr gibt, so ist das ein Alarmzeichen für eine Kündigung, sei es als Eigenkündigung, durch den Arbeitgeber oder im beidseitigen Einvernehmen.

Es gibt keinen Königsweg, um Konflikte zu lösen; Konfliktsituationen sind schwierig zu bewältigen. Lösungsansätze dürfen lediglich als Versuche (ohne Erfolgsgarantie) verstanden werden. Ein Handeln in Konfliktsituationen aus der vermeintlichen Sicherheit einer Erfolgsgarantie heraus, führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Scheitern des Handelns. Das Bewusstsein um das mögliche Scheitern des Versuches, gepaart mit Umsicht und Vorsicht, ist die elementare Tugend der Konfliktbewältigung. Es gibt verschiedene Wege wie Konflikte angegangen werden können. Neben den wenig geeigneten Versuchen durch Sieg, Niederlage oder gar faule Kompromisse Konflikte lösen zu wollen, steht vor allem die interaktive Konfliktbewältigung im Vordergrund. Hierbei drängt sich, in Anlehnung an den Problemlösungszyklus, eine systematische und strukturierte Vorgehensweise auf, wie sie das nachstehende 6-Stufen- oder Phasenmodell darstellt.

1. Stufe: WAS ich beobachte / wahrnehme (FACTS)

Die Fakten des jeweiligen Ereignisses klar und nüchtern aufzeigen, ohne den Partner durch Wertungen und Urteile persönlich zu treffen, um so eine emotionelle Gegenreaktion zu vermeiden. Die Fakten klar „beim Namen“ nennen, nicht verallgemeinern/pauschalisieren.

2. Stufe: WAS ich fühle (FEELING)

Mein mit den jeweiligen Fakten verbundenes Gefühl möglichst authentisch und unverstellt als ICH‐BOTSCHAFT zum Ausdruck bringen. Der Partner soll klar erkennen, wie mir zumute ist, wo und wie mich das Ereignis getroffen hat. Subjektive Empfindungen „rüberbringen“!

3. Stufe: Evtl. begründen (NEEDS

Mein mit den jeweiligen Fakten verbundenes Gefühl möglichst authentisch und unverstellt als ICH‐BOTSCHAFT zum Ausdruck bringen. Der Partner soll klar erkennen, wie mir zumute ist, wo und wie mich das Ereignis getroffen hat. Subjektive Empfindungen „rüberbringen“!

4. Stufe: WORUM ich bitte (WISH, AGREEMENT)

Eine klare Bitte zur Veränderung des Verhaltens aussprechen oder ein gemeinsam erarbeitetes Vorgehen festlegen. Das angestrebte Verhalten möglichst als Tätigkeit benennen; Aspekte des Verhaltens ändern.

a) Aufgaben der Situationsanalyse: 
§ Konflikt wahrnehmen, frühzeitig erkennen 
§ Konflikt lokalisieren 
§ Alle Involvierten zum Konflikt ansprechen (Einzelinterviews) 
§ Art des Konfliktes bestimmen (Sach-, Wertekonflikt etc.) 
§ Eingrenzung des Konfliktes 
§ Entscheidung zur Konfliktbearbeitung 

b) Ursachen suchen: 
§ Aktives Zuhören 
§ Wie lauten die Standpunkte? 
§ „Nebulöses“ durch „deutliche Sicht“ Platz machen 
§ Bedürfnisanalysen / Bedürfnisprofile der Einzelnen erstellen 
§ Unbefriedigte Bedürfnisse (Bedürfnisdefizite) finden und zusammentragen 
§ Allseitige Konfliktbejahung 
§ Gefühls- und Bedürfnisbereinigung vornehmen 

c) Aufgaben bei der Formulierung von Zielsetzungen: 
§ Gemeinsame Ziele klar und realistisch formulieren 
§ Wege zur Zielerreichung aufzeigen 
§ Messbarkeit der Ziele (sofern möglich) festlegen 
§ Zeitliche Aspekte berücksichtigen 
§ Wünsche, Neuerungswünsche erfragen 

d) Aufgaben bei der Lösungssuche: 
§ Eigen- oder Fremdlösung? (Fremdlösung eher nur im Notfall) 
§ Lösungen müssen schlussfolgernd aus den 3 Phasen der Zielsuche abgeleitet werden 
§ Mögliche Lösungen (nicht nur eine!) mit Hilfe von Kreativitätstechniken ermitteln 
§ Stellen Sie die Identifizierung aller mit den Vorschlägen sicher 
§ Halten Sie die Vorschläge schriftlich fest 
§ Nehmen Sie noch keine Bewertung der Lösungen vor 

e) Entscheidung bzw. Auswahl treffen 
§ Seien Sie hierbei ehrlich 
§ Klären Sie Gründe ab, wieso eine Lösung nicht funktionieren könnte 
§ Seien Sie bereit, allenfalls nochmals neue Lösungsansätze aufzunehmen 
§ Überreden Sie niemanden 
§ Gemeinsam die beste Lösung beschliessen; nicht abstimmen 
§ Seien Sie (alle) auch mit Teillösungen zufrieden; lieber eine klare Teillösung als 
keine Lösung 

f)  Realisierung planen 
§ Wie wird die Lösung durchgeführt? 
§ WER TUT WAS UND WANN? (schriftlich festhalten) 
§ Kontrollieren Sie, dass sich alle an die Abmachungen halten 
§ Evaluieren Sie den Lösungserfolg 
§ Genügt die gewählte Lösung nicht, beginnen Sie mit dem Lösungsprozess wieder 
von vorne 

Je nach Entwicklungsstand der einzelnen Mitarbeiter soll die Führungskraft den passenden Führungsstil auswählen.

Bei der Anpassung des Führungsverhaltens auf die Mitarbeiter werden auf die klassischen Dimensionen des Führungsverhaltens zurückgegriffen und zwar auf die Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung.

Um den Reifegrad von Mitarbeitern zu definieren, konzentriert sich das Reifegradmodell der Führung auf die zwei Aspekte Motivation und Fähigkeit.

Es gibt 4 Entwicklungsstufen des Mitarbeitenden (Reifegrad):

1. Reifegrad 1: nicht willig und nicht fähig
2. Reifegrad 2: willig aber nicht fähig
3. Reifegrad 3: nicht willig aber fähig
4. Reifegrad 4: willig und fähig

 Insgesamt werden vier Führungsansätze abgegrenzt:

Dirigieren (telling): Die Führungsbeziehung startet mit einer autoritären Phase. Die Führungskraft dirigiert hier den Mitarbeiter und lässt ihn wenig selbst entscheiden. Diesen Führungsstil sollen Führungspersonen auf Mitarbeiter des Reifegrad 1 anwenden.

Anleiten (selling): Nach und nach erklärt die Führungskraft dem Mitarbeiter zusehends den Sinn von Aufgaben und versucht ihm die Tätigkeit zu verkaufen. Der Führungsstil richtet sich auf Mitarbeiter mit Reifegrad 2.

Partizipieren (participating): In der dritten Phase (Mitarbeiter mit Reifegrad 3) darf ein Mitarbeiter an den Entscheidungen bereits partizipieren und bekommt immer mehr Freiheiten. Die Mitarbeiter sind als kompetente Ansprechpartner geschätzt.

Delegieren (delegating): Ist der Mitarbeiter letztendlich ausgereift (Reifegrad 4), dann können Aufgaben und Entscheidungen vollständig übertragen werden. Auf dieser Stufe erledigen Mitarbeiter ihre Arbeit selbständig und zuverlässig.

Die X-Y-Theorie ist eine Führungstheorie, in der zwei unterschiedliche Persönlichkeitsbilder beschrieben werden. Auf der einen Seite der Mitarbeiter X, der von Natur aus faul und passiv ist. Dieser Mensch kann nur durch strukturierte, detaillierte Führung zur Arbeit animiert werden und muss deswegen bei seiner Arbeit streng kontrolliert werden. Person Y dagegen ist engagiert und motiviert. Sie trägt gerne Verantwortung und identifiziert sich schnell mit dem Unternehmen und ihren Kollegen. Diese gegensätzlichen Attribute der Mitarbeiter führen sehr oft zu falschem Führungsverhalten und machen es für Vorgesetzte notwendig, auch andere Beurteilungskriterien bei der Einschätzung der Mitarbeiter heranzuziehen.

Auch hier führt die Annahme, dass Person Y von Natur aus positive Eigenschaften mitbringt, zu kooperativerem Führungsverhalten.

Durch die Annahme, dass Person X von Natur aus bereits arbeitsscheu ist, übt die Führungsperson höheren Druck auf diese Person aus und bedroht den Mitarbeiter mit Strafe. Das führt wiederum zu erhöhter Passivität und Lustlosigkeit bei der betreffenden Person.

Es geht um die Grundeinstellung ob der MA faul ist oder nicht. Also Vertrauen geben bei X ist schwer. Y positives Menschenbild. Vorschuss im Vertrauen.

Die Service-Profit-Kette ist eine Darstellung der internen Servicequalität in einem Unternehmen und wie diese mit anderen internen Serviceelementen verknüpft ist, um das Umsatzwachstum und die Rentabilität zu beeinflussen. Die Service-Profit-Kette hilft Managern, die Faktoren zu identifizieren, die für die Verbesserung der Rentabilität und des Umsatzwachstums wichtig sind.

Mangelhafte Kommunikation

Schlechte Projektvorbereitung

mangelnde Ressourcenverfügbarkeit

zu optimistische Annahmen

Termindruck

Interne Servicequalität - Das erste Glied ist die interne Servicequalität, die die internen Faktoren einer Organisation umfasst, wie z. B. den Arbeitsplatz, die Auswahl der Mitarbeiter, die verschiedenen Instrumente, die für die Kundenbetreuung eingesetzt werden, und die verschiedenen Mitarbeiterentwicklungsprogramme.
Mitarbeiterzufriedenheit - Die Faktoren der Servicequalität führen zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit. 
Mitarbeiterproduktivität - Wenn die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen zufrieden sind, führt dies zu einer höheren Mitarbeiterproduktivität, so dass sie in der Lage sind, den Kunden einen viel besseren Service zu bieten. 
Mitarbeiterbindung - Ein zufriedener Mitarbeiter ist ein Gewinn für das Unternehmen, und diese Zufriedenheit verhindert auch, dass der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, d. h. sie führt zu Mitarbeiterbindung.
Externer Servicewert - Wenn die oben genannten Verbindungen gut gepflegt werden, erhöhen sie den externen Servicewert, der dem Kunden geboten wird, aber wenn die vorherigen Verbindungen nicht gut gepflegt werden, kann dies sogar die nächste Verbindung schwächen. Wenn die Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden und dem Angebot des Unternehmens minimal ist, haben die Kunden das Gefühl, einen hohen Servicewert zu erhalten. 
Kundenzufriedenheit - Ein höherer Servicewert führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit. Die Kundenzufriedenheit wird durch die Häufigkeit eines guten Service erhöht und muss auch aufrechterhalten werden, um die Kunden zufrieden zu stellen, weshalb die internen Mitarbeiter eine große Rolle bei der Steigerung der Kundenzufriedenheit spielen.
Kundentreue - Wenn ein Kunde mit der erbrachten Dienstleistung zufrieden ist, bedeutet dies, dass er bei der nächsten Gelegenheit wieder dieselbe Dienstleistung in Anspruch nehmen wird. Die Kundentreue hängt von der Kundenzufriedenheit ab.  
Umsatzwachstum und höhere Rentabilität - Loyalere Kunden führen direkt zu schnellerem Umsatzwachstum und höherer Rentabilität. Eine gute Qualität der Verkäufe führt zu einer höheren Rentabilität als eine hohe Anzahl von Verkäufen geringer Qualität.

• Verhalten der Teammitglieder lässt sich 9 Rollen zuordnen
• Verhalten ist eingigermassen konsequent
• Rollenverhalten im Team ist aufgrund von Testergebnissen vorhersehbar
• bewusste Kombination von Team-Rollen macht Teams schlagkräftiger
• individuelle Teamrolle entspricht nciht notwendiger seiner funktionalen/organisatorischen Zurodnung

Motivation: Delegation, Informationsfluss, Zielsetzung

Demotivation: Fehlende Konfliktfähigkeitn, Misstrauen, Autorität, Distanz, Rechthaberisch

Transaktionales Führen ist durch klare Regeln, Strukturen und Ziele geprägt und häufig in einer Arbeitsumgebung mit standardisierten Prozessen im Einsatz.

Bei der transformationalen Führung steht die Beziehung zwischen der charismatischen Führungskraft und dem intrinsisch motivierten Mitarbeiter im Vordergrund. Transformationale Führung kommt eher bei komplexen, nicht routinemäßigen Aufgaben zum Einsatz.

1. Verständnisfrage

• Was ist das eigentliche Thema?

2. Zielvereinbarungsfrage

• Was ist das Ziel= Was wollen wir erreichen?

3. Sinnfrage

• Warum und Wozu?

4. Machbarkeitsfrage

• Was sind die Rahmenbedingungen?

5. Kreativfrage

• Was schalgenSie vor? Wie sehen Sie das Vorgehen?

6. Bestätigungsfrage

• Werden wir so zum Ziel kommen? Habe ich Ihr Engagement?

Trotz des Stresses in der Konfliktsituation flexibel zu handeln und eine Bereitschaft zur Lösung des Problems zu zeigen

Kann entwickelt werden indem 

• hemmende psychische Muster abgebaut werden
• konstruktive Kommunikationsmuster aufgebaut werden

 Die Konfliktforschung zeigt, dass es gewisse Persönlichkeiten gibt, die eher zu Konflikten neigen. 
Es wird von der konfliktträchtigen Persönlichkeit gesprochen. Folgende Merkmale sind bei solchen 
Persönlichkeiten in ausgeprägter Weise vorhanden:
• Mangelnde Kontaktfähigkeit, geringe Flexibilität
• Überzogener Ranganspruch, Geltungsstreben
• Fehlende Frustrationstoleranz, geringe Belastbarkeit
• Überzogenes Konformitätsstreben, Jasagertum
• Pessimismus, Hoffnungslosigkeit

Schizoide Reaktionsmuster

Narzistische Muster

Paranoide Verarbeitungsmuster

Borderline Muster

Emotionale Kühle und Distanziertheit: Menschen mit schizoiden Verhaltensmustern wirken oft gefühlsmässig abgestumpft 
oder distanziert. Sie zeigen häufig wenig Interesse an zwischenmenschlichen Beziehungen oder emotionalen Bindungen.
• Soziale Isolation
• Eingeschränkte emotionale Ausdrucksweise: 
• Eingeschränkte zwischenmenschliche Fähigkeiten: 

 

 Narzistische Verhaltensmuster beziehen sich auf das Verhalten einer Person, die unter einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung leidet oder narzisstische Eigenschaften aufweist. Diese Muster umfassen ein übermässiges Selbstwertgefühl, ein starkes Bedürfnis nach Bewunderung und eine eingeschränkte Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen.
• Grandiosität: 
• Bedürfnis nach Bewunderung: 
• Mangelnde Empathie:
• Ausnutzung anderer: 
• Neid und Eifersucht: 

• Paranoide Verhaltensmuster beziehen sich auf das Verhalten einer Person, die unter einer paranoiden  Persönlichkeitsstörung leidet oder paranoide Eigenschaften aufweist. Menschen mit paranoiden Verhaltensmustern haben ein tiefgreifendes Misstrauen und eine ausgeprägte Tendenz, die Absichten anderer zu interpretieren und zu verdächtigen. Sie neigen dazu, Situationen, Ereignisse und das Verhalten anderer Menschen als bedrohlich 
oder feindselig zu interpretieren, selbst wenn keine konkreten Beweise dafür vorliegen.

• Misstrauen: 
• Überinterpretation von Ereignissen:
• Selbstbezogenheit: 
• Mangel an Vergebung:
• Verteidigung und Wachsamkeit:

• Unter dem Begriff "borderline Muster" versteht man Verhaltensmuster, die typischerweise mit der Borderline-Persönlichkeitsstörung (BPS) in Verbindung gebracht werden. Die Borderline-Persönlichkeitsstörung ist eine psychische Störung, die durch instabile Stimmungen, zwischenmenschliche Beziehungen und ein gestörtes Selbstbild gekennzeichnet ist. Die betroffenen Personen haben oft Schwierigkeiten, starke Emotionen zu regulieren und impulsives Verhalten zu kontrollieren.
•
• Instabile zwischenmenschliche Beziehungen: 
• Emotionale Instabilität: 
• Impulsives Verhalten: 
• Identitätsprobleme: 
• Angst vor dem Verlassenwerden: 

Wir können den Menschen nicht ändern

Wir können unser Kommunikationsverhalten ändern um

a. Konflikte besser umgeheen

b. Konfliktlöstung erarbeiten

A Neutrale Beobachtung keine Bwerteung

B Ich mache mir bewusst was ich fühle und was meine Bedürfnisse sind

C Ich mache mir bewusst was ich will

D Was füht die Gegenpartei

F was will die Gegenpartei

Hart in der Sache weich zum Menschen

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Einfach machen Ja zu sagen schwer machen nein zu sagen

1. Beruhigen -> Themen klären

• Lösungsorientierte Denkpause
• Beobachten, nicht bewerten

2. Verstehen -> Hintergründe erkunden

• Emotionen kontrolliert thematisieren
• Interesse verstehen, Konsens suchen

3. Lösen -> Lösung aushandeln

• Von Ziel aus rückwärts denken
• Lösungsmöglichkeiten suchen
• Neutralie Kritereien festlegen
• Lösung auswählen

4. Sichern -> Vereinbarung treffen

• Lösung sicherstellen
• Lernen