PROZG1 Teil 2

- E-Procurement 
- E-Organization
- E-Commerce
-SCM
- CRM
- E-Shop
 

- Eigene Strategie klar defineiren
- MA den Sinn eines neuen Programmes erklären
- Eigene Organisation verstehen und auf Effektivität und Effizienz prüfen
- MA aus verschiedenen Hirarchiestufen ins Boot holen. 
- Preis sollte nicht oberste Prio sein. 
- leere Versprechen von IT-Liederanten erkenen
- Sich selbst in der gesamten Beschaffungsphasen nie unter Zeitdruck setzten.

1. Basisanforderungen: selbstverständlich, offensichtlich, nicht artikuliert
2. Leistungsanforderungen; spezifisch, messbar, technisch 
3. Begeisterungsanforderungen; meist unbewusst, beisternd 

Im Verlauf der Zeit wird aus einer Begeisterungsaforderung eine Leistungsanforderung sowie einen Basisanforderung 

es noldez die über- und Unterordnungsverhältnisse der Prozesse in einem Prozesssystem stufenweise ab. 
- oberste Ebene: Hauptprozesse
- Zweite Ebene: Subprozesse
- Dritte Eben: Aufgaben
- Vierte Ebene: Tätigkeiten 

- Auslagern: wenn in einem anderen Prozess effizienter oder effektiver ausgeführt wrden. 
- Parallelisieren: keine inhaltliche Abhängigkeiten aufweisen und daher Parallel durchgeführt werden können. 
- Zusammenlegen: die inhaltisch und fachlich zusammenhängen und dadurch von einer Stelle erledigt 
- Weglassem;  wenn sie keinen Kundennutzen erzeugen und keine Wertschöpfende Prozess unterstützt.

Als wirksames Instrument haben sich die Bildung von Prozesscontrolling-Teams erwiesen, Funktionsübergreifende Teams überwachen die Prozessperformance und melden Auffälligkeiten umgehend. 

- Generieren von effektiven (passgenaueren) Kennzahlen und Messinstrumenten 
- Schnittstellen-Management und Kontrolle 
- Reporting an PL/GL
- Fehleridentifikation
- Optimierung als Denkhaltung vorleben

- Änderungsanträge (Hinweise auf Schwachstellen)
- Auditberichte (Informationen über die Prozessanwendung und deren Entwiklung)
- Controllingberichte (Betriebswirtschaftliche Kennzahlen aus Finanzen und Führungsbereich)
- Kundenfeedbacks
- Mitarbeiterfeedback (Hinweise auf Probleme bei Prozessanwendung)
- Systemaufzeichnungen (Fehlbedienung und typische Anwenderprobleme)

Eine Analyse muss gemacht werden, damit sie entscheidenden Schwachstellen erkennt werden können. Im nächsten Schritt die Lösungsansätze für gezielte Verbesserungen. Es werden die Ursachen und Auswirkungen untersucht. Typische Analysentechniken sind die Wertschöpfungsanalyse, Benchmarking, weitere Informationsquellen

- Nutzleistungen; Wertsteigerung durch Kundensicht, mehr output als input, Im Rahmen der Prozessoptimierung sind diese Nutzleistungen gezielt aufzubauen oder besser zu unterstützen. Maschinen vorbereiten
- Stützleistungen: trägt indirekt zu Wertsteigerung bei ohne dass der Kunde es merkt. Sie verursachen Kosten. Möglich effizient und effektiv gestalten.
- Blindleistungen: tragen weder direkt noch indirekt zur Wortschöpfung bei. Diese verursachen nur Kosten, sieht man nicht. Bei der Prozessoptimierung sollte man das eliminieren.  Zwischenlagern  
- Fehlleistungen: wurde bei Nutz- und Stützleistungen geplant, jedoch bei der Anwendung Fehler auftreten. Nacharbeiten; Kunde bestellt braunen Tisch, hellbraun produziert

- Unternehmensinternes Benchmarking (Best of Company)  (Intern anahnd beste Prozesse)
- Brancheninternes Benchmarking (Best of industry) (Prozesse mit besten Unternehmen)
- Branchenübergreifendes Benchmarking (Best of World) (mit spezialisierten Unternehmen)

- Gegenseitiger Datenaustausch 
- Kundenbefragung
- Internet
-Messebesuche
- Wirtschafts- und Berufsverbände

- Kundenzufriedenheit 
- Termintreue
- Prozessqualität
- Prozesskosten
- Prozesszeiten 

Operative Umsetzung der entwickelten Prozessmodelle im Unternehmen. Dies ist die Aufgabe des Prozessverantwortlichen und des Teams. Es muss im Unternehmen gelebt werden

Dient der Kontrolle der Prozesssteuerung. Die Kontrolle passiert mittels Prozesskennzahlen.