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Crée / Actualisé 16.09.2020 / 04.10.2020
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ICT-Geschäftssysteme Beispiele

- E-Procurement 
- E-Organization
- E-Commerce
-SCM
- CRM
- E-Shop
 

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Bei Einführung der ICT-Systeme sind folgende Punkte zu beachten

- Eigene Strategie klar defineiren
- MA den Sinn eines neuen Programmes erklären
- Eigene Organisation verstehen und auf Effektivität und Effizienz prüfen
- MA aus verschiedenen Hirarchiestufen ins Boot holen. 
- Preis sollte nicht oberste Prio sein. 
- leere Versprechen von IT-Liederanten erkenen
- Sich selbst in der gesamten Beschaffungsphasen nie unter Zeitdruck setzten.

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Kundenzufriedenheit 

1. Basisanforderungen: selbstverständlich, offensichtlich, nicht artikuliert
2. Leistungsanforderungen; spezifisch, messbar, technisch 
3. Begeisterungsanforderungen; meist unbewusst, beisternd 

Im Verlauf der Zeit wird aus einer Begeisterungsaforderung eine Leistungsanforderung sowie einen Basisanforderung 

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Prozesshirarchiediagramm

es noldez die über- und Unterordnungsverhältnisse der Prozesse in einem Prozesssystem stufenweise ab. 
- oberste Ebene: Hauptprozesse
- Zweite Ebene: Subprozesse
- Dritte Eben: Aufgaben
- Vierte Ebene: Tätigkeiten 

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Prozessschritte optimieren 

- Auslagern: wenn in einem anderen Prozess effizienter oder effektiver ausgeführt wrden. 
- Parallelisieren: keine inhaltliche Abhängigkeiten aufweisen und daher Parallel durchgeführt werden können. 
- Zusammenlegen: die inhaltisch und fachlich zusammenhängen und dadurch von einer Stelle erledigt 
- Weglassem;  wenn sie keinen Kundennutzen erzeugen und keine Wertschöpfende Prozess unterstützt.

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Bildung Prozesscontrolling-Teams 

Als wirksames Instrument haben sich die Bildung von Prozesscontrolling-Teams erwiesen, Funktionsübergreifende Teams überwachen die Prozessperformance und melden Auffälligkeiten umgehend. 

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Aufgaben von Prozesscontrolling-Teams

- Generieren von effektiven (passgenaueren) Kennzahlen und Messinstrumenten 
- Schnittstellen-Management und Kontrolle 
- Reporting an PL/GL
- Fehleridentifikation
- Optimierung als Denkhaltung vorleben

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Informationsquellen für Optimierungspitentioale 

- Änderungsanträge (Hinweise auf Schwachstellen)
- Auditberichte (Informationen über die Prozessanwendung und deren Entwiklung)
- Controllingberichte (Betriebswirtschaftliche Kennzahlen aus Finanzen und Führungsbereich)
- Kundenfeedbacks
- Mitarbeiterfeedback (Hinweise auf Probleme bei Prozessanwendung)
- Systemaufzeichnungen (Fehlbedienung und typische Anwenderprobleme)

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Analyse Prozessleistung

Eine Analyse muss gemacht werden, damit sie entscheidenden Schwachstellen erkennt werden können. Im nächsten Schritt die Lösungsansätze für gezielte Verbesserungen. Es werden die Ursachen und Auswirkungen untersucht. Typische Analysentechniken sind die Wertschöpfungsanalyse, Benchmarking, weitere Informationsquellen

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Wertschöpfungsanalyse

- Nutzleistungen; Wertsteigerung durch Kundensicht, mehr output als input, Im Rahmen der Prozessoptimierung sind diese Nutzleistungen gezielt aufzubauen oder besser zu unterstützen. Maschinen vorbereiten
- Stützleistungen: trägt indirekt zu Wertsteigerung bei ohne dass der Kunde es merkt. Sie verursachen Kosten. Möglich effizient und effektiv gestalten.
- Blindleistungen: tragen weder direkt noch indirekt zur Wortschöpfung bei. Diese verursachen nur Kosten, sieht man nicht. Bei der Prozessoptimierung sollte man das eliminieren.  Zwischenlagern  
- Fehlleistungen: wurde bei Nutz- und Stützleistungen geplant, jedoch bei der Anwendung Fehler auftreten. Nacharbeiten; Kunde bestellt braunen Tisch, hellbraun produziert

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Benachmarking 

- Unternehmensinternes Benchmarking (Best of Company)  (Intern anahnd beste Prozesse)
- Brancheninternes Benchmarking (Best of industry) (Prozesse mit besten Unternehmen)
- Branchenübergreifendes Benchmarking (Best of World) (mit spezialisierten Unternehmen)

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Benchmarking informationsquellen 

- Gegenseitiger Datenaustausch 
- Kundenbefragung
- Internet
-Messebesuche
- Wirtschafts- und Berufsverbände

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Prozesskennzahlen

- Kundenzufriedenheit 
- Termintreue
- Prozessqualität
- Prozesskosten
- Prozesszeiten 

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Prozesssteuerung 

Operative Umsetzung der entwickelten Prozessmodelle im Unternehmen. Dies ist die Aufgabe des Prozessverantwortlichen und des Teams. Es muss im Unternehmen gelebt werden

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Prozesscontrolling 

Dient der Kontrolle der Prozesssteuerung. Die Kontrolle passiert mittels Prozesskennzahlen.

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Definition Change Management 

Changemanagement ist die Kunst der Reise eines IST-Zustandes einer Unternehmensorgansiation zu einer SOLL-Organisation.

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Erhebungstechniken

Damit der Ist-Zustand aufgenommen werden kann, werden folgende Erhebungstechniken benutzt , um relevante Informationen zu beschaffen:

- Interview/Befragungen
- Fragebogen
- Beobachtung (Begehung, Stichproben, Messungen)
- Selbstaufschreibung
- Dokumentenanalyse
- Multimomentstudie (Stichproben
- Laufzettelverfahren

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Schnittstellenmanagement definiton

Eine Schnittstelle ist derjenige Punkt im Prozessablauf, bei dem die Verantwortung von einer Stelle/Person/Organisationseinheit auf eine andere übergeht. Sie schränken die Effizienz und Effektivität von Prozesse ein.

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Schnittstellenmanagement
Typische Schnittstellenprobleme

- Reibungsverlust, aufgrund unterscheidlichen Prioritätet der beteiligten Organisationsstellen
- Kommunikationsprobleme, aufgrund fehlende Info
- Konflikte, aufgrund unklare Verantwortlichkeit und Zuständigkeiten, Kulturunterschieden (Sprache, Arbeitsweise etc.)
- Medienbrüche, aufgrund nich funktionierende IT-Systeme

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Schnittstellenmanagement
Ziele und Massnahmen:

 

=> Abteilungsziele aufeinander abstimmen: Erfolg mittels Prozesskenngrössen messen, Fokus auf Prozessorientierung legen, internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis aufbauen.
=> Kundenerwartungen und Lieferantenleistungen aufeinander abstimmen: Anforderungen schriftlich festelegen, Schnittstellen vereinbaren
=> Durchgängige Kommunikation sicherstellen: Vernetzung durch elektronische Kommunikationsmittel, Wissensmanagement aufbauen
=> Vertrauensvolles Verhältnis zu den Kunden aufbauen: zentrale Anlaufstelle für Kunden, Fallbearbeitung aus einer Hand sciherstellen
=> Kundenaufträge effizient bearbeiten: Kunden in die Wertschöpfungskette integrieren.
=> Vertrauensvolles Verhältnis zu den Lieferanten aufbauen: Lieferantenzahl verringern, Prozesse gemeinsam mit dem Liefernten optimieren
=> Lieferantenbestellungen effizent bearbeiten: Lieferanten in die Wertschöpfungskette integrieren

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Prozesslandkarte

Sie gibt eine Überblick  über alle Hauptprozesse einer Unternehmen bzw.eines Untersuchungsbereichs und deren Schnittstellen. Mithilfe der PLK wrd die oberste Prozessebene dargestellt. Es besteht aus Prozesstypen (Führungsprozess, Wertschöpfungsprozess, Unterstützungsprozess) und Hauptprozesse

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3 Vorraussetzungen für Veränderung

Damit eine Veränderung gemacht werden kann, müssen drei Voraussetzungen gegeben sein:
- Veränderungsbedarf (externe oder interne Ursachen geben den Anstoss für eine Veränderungsprozess)
- Veränderungsbereitschaft (die einstellung spielt eine grosse Rolle für die Bereitschaft sich auf Veränderungen einzulassen/ Trotz Einsicht, dass es eine Veränderung braucht, stellen sie sich nicht dem notwendigen Veränderungsprozess)
- Veränderungsfähigkeit (persönliche Wissen und Können, Fehlende notwendige Erfahrung eine Veränderung einzuleiten und zu steuern)
 

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3-Phasen Ansaz von Lewin

- Unfreezing (Auftauen); die Veränderungsphase wird vorbereitet
- Changing; die Verönderung wird umgesetzt
- Refreezing (Wieder einfrieren): Änderung gefestigt

Die Leistungskurve zeichnet sich durch eine „Delle“ nach unten aus: Während den Veränderungen kommt es zu produktivitäts-einbussen, daher der temporär negative Verlauf. Mit Eintritt in die „Refreezing“ Phase machen die Änderungen idealerweise einen Leistungssprung möglich, so dass sich die Änderung mittelfristig lohnt: Die Leistungskurve ist nun auf einem höheren Niveau als vor dem „Change“.

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Changemanagement Ansaätze und deren Vor- und Nachteile

- Top-Down (Vorteil: Schnelle Entwicklung / Nachteil: es droht eine komplexe Umsetzng und Installierung der Veränderungen)
Es wird oft bei Zeitdruck, Führungsstil, Macht des Aktionärs angewendet
- Bottom-Up (Vorteile: Der Einbezug kann Mitarbeiter früh „abholen“ und entsprechend motivieren die Veränderung zu tragen. Nachteil: Die Gefahr besteht in langfristigen Findungsprozessen. Umsetzung und Installierung von Veränderungen sollten dafür zügiger vorangehen)

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evolutionärer ansatz

dieser Wandel ist langfristig angelegt. es vollzieht sich in kleinen Schritten, unabhängig vom Ausmass der Veränderung. Die Stabilität einer Organisation bleibt weitgehend vorhanden. (Freude am Job, Kulturell)

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revolutionärer Ansatz

Dieser Wandel ist Radikal! Dieser erfolgt in einem eng begrenzten Zeitraum, aus einer unerwarteteten schnelle veränderung. es führt zu einer temporären Destabilisierung einer Organsiation

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Weshalb wird bei Top-Down-Strategie oft mit Change agents gearbeitet?

- Als Externer handel er neutral
- Entlastung GL
- Wirkt als Moderator/Mediator
- Fängt Wut und Frustation der Belegschaft ab
- Management von aktiven und passiven Wiederstand
- Er kann ausgewechslet werden (strategisch wichtigf ür GL)

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7 Phasen der individueller Veränderungsprozesses

1. Schock: Ablehnung der Verantwortung, meist schon negative Vorahnung
2. Verneinung; Anti-Haltung, Ablehnung gegenüber Veränderungen,
3. Einsicht: Ja-Phase, positive Vewertung der eigenen Kompetenz im Veränderungsprozess
4. Akzeptanz: emotionale und rationale Akzeptant der Veränderung
5. Ausprobieren: konkrete und aktive Auseinandersetzung mit neuen Anforderungen und Aufgaben
6. Erkenntnis: aktives Arbeiten an eigener Kompetenz, steigerung Selbstsicherheit
7. Integration: Routine im Umgang mit neune Anfordreungen, Integration enuer Arbeitsweise in den Alltag

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operative Führung im Change Management

nimmt beim Change Management ebenfalls eine tragende Rolle ein: Entscheide von der Geschäftsstellen müssen mitgetragen und vorgelebt werden. Nur so kommen Erneuerungen auch kulturell bei den Mitarbeitenden an. Auf der anderen Seite müssen Widerstände „von unten“ abgefedert und bewältigt werden.

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8 Schritte anch Krotter Definition

Aus der Erfahrung von vielen Change-Projekten hat John P. Kotter die wichtigsten Fehler, die in Change Management Projekten unterlaufen sind, zusammengetragen und im Aufsatz „Das Unternehmen erfolgreich erneuern“ ausgeführt. Daraus abgeleitet hat der Autor 8 Punkte definiert, die es im Hinblick auf ein erfolgreiches Change Management dringend zu beachten gilt.